服務型連鎖企業人力資源建設的兩大重點

——總部的“教練員”和分店的“領隊”

上海超限戰營銷策劃機構總經理    沈志勇

紛紛萬事，直道而行。服務型連鎖企業的人力資源建設要抓住重點才行。

因為服務型連鎖企業的成功，有賴于“將總部創始的服務完整復制到所有門店”，所以，在總部這個層面，最重要的人力資源就是“教練員”——能將總部創始的服務完整傳授給所有分店員工的人！

而在連鎖分店這個層面，因為店長（門店經理）是其店內所有員工的“領隊”——既要安排協調店內員工的日常工作，又要親自傳授或安排教練員來傳授各個員工技能與態度——店長的能力與態度，直接決定了該分店“復制服務”的效果。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，所以，在分店層面，最重要的人力資源就是其領隊——店長。

只要抓住了“總部的教練員”和“分店的領隊”這兩個重點，連鎖企業的人力資源建設就大局能定了，其它的物流、信息流、資金流、服務流等方面的運營就有了基本保障。

具體而言：

（一）、總部“教練員”的來源和組織架構

教練員即培訓師。連鎖企業的培訓師一般有三種來源：內部專職培訓師、內部兼職培訓師、外部專業培訓師。我們以下列某零售連鎖總部的培訓組織架構圖為例。

在上圖中，“培訓中心經理”可謂是“總教頭”；“技能類培訓主管”主要負責具體工作技能方面的培訓組織工作，下轄收銀、理貨、財務等具體技能方面的培訓師多名，這些培訓師有的專職培訓，有的是在崗工作、兼職培訓（比如財務培訓師平時就承擔著總部的部分財務工作）；“管理類培訓主管”主要負責提高各級管理人員的管理水平，其中的基礎管理培訓部分（如時間管理、心理干預、人力管理等）交由企業外部的專業培訓機構進行，而與企業實情結合較為密切的“營運培訓”則由企業內部的專職培訓師進行。

實際上，內部培訓師尤其是內部兼職培訓師的發掘發展，是許多服務型連鎖企業所重視的。因為發展內部兼職培訓師，一方面可以充分利用內部的人力資源，另一方面，他們以身傳教，更能把管理和技能理論與企業的實際情況相結合，能大大提高培訓的效果；而同時，這些兼職培訓師自身的語言表達能力、邏輯思維能力、領導風范都能得到提高，企業也能培養出“學習型組織”的風氣來。內部兼職培訓師可以來自總部、總店或分店，可以通過適當的激勵機制來提高其培訓的積極性。

在某些連鎖企業，上圖中的兩個主管職位可能會去掉，由培訓經理親自領導各位培訓師；在另外一些連鎖企業，“人力資源部總監”會親自兼任“培訓經理”；而有些連鎖企業還會在各個區域或城市設立專兼職的培訓人員或機構（如麥當勞在臺灣的培訓中心被稱為麥當勞顧客滿意學院，而在大陸也分為華中、華東、華北、華南區域來培訓人才）。每個企業的情況不同，培訓的組織機構自然有所差異。但這一切，都應該在做“人力資源規劃”時予以確定，并詳細列出上述各職位的“職位說明書”。

需要說明的是，總部的“教練員”們還承擔著另外一項重要的工作：發掘各個職位各個門店的新經驗新教訓，迅速將其傳授到其它門店和其它職位。并可組織各門店之間的交流、學習、相互培訓。這樣，我們就能通過“階段性標準化”實現與時俱進，實現不斷進化，而不只是僵化的初始的標準化。

（二）、分店“領隊”的職責、工作流程和培訓要點

連鎖企業的領隊——店長（或店經理）是門店的實際管理者、行政負責人，在連鎖體系中起著承上啟下的關鍵作用，其地位和作用表現在六個方面：店長是經營目標的執行者、賣場的指揮者、員工的培訓和激勵者、問題的協調者、營運和管理業務的控制者、工作成果的分析考評者。

為了充分發揮出店長的作用，連鎖企業一方面要對店長每天每個時間段的工作內容和流程做出書面安排，另一方面要擬定出詳細的店長培訓計劃。

比如，某日本連鎖超市就將其店長每天的工作分為8個時段，每個時段的工作內容和重點均詳細列出，而且在此基礎上，詳細列明了店長每天營業前、營業中、營業后所需進行的檢查項目。上述項目匯總為多達十頁的表格。正是這種對“工作流程”的細節管控，確保了該連鎖超市的穩健發展。而實際上，店長就應該將80%左右的精力用于例行性事務，將20%左右的精力用于例外性事務。

店長的培訓一般包括在總部的集中培訓和在分店的日常訓練兩大部分。超限戰機構服務之某連鎖企業店長的培訓課程主要包括：

店長培訓課程：

1、崗位職責、職權和工作關系；

2、店長工作流程與規范；

3、會議管理；

4、時間管理，目標與計劃管理；

5、外部拓展技巧；

6、競爭對手調查；

7、企業文化、各職位員工的權利和義務；

8、領導力與人事培訓；

9、銷售能力提升；

10、各職位專業技能的再學習等。

我們可以看出，對店長的培訓內容主要可以分為三個方面：企業文化、專業技能、管理能力。培訓企業文化是為了使店長保持強大的內驅力，并將這份內驅力傳導給員工；培訓專業技能，是為了店長能更好地勝任業務工作，并能指導和考評各個職位下屬的工作，發掘員工的業務潛力；培訓管理能力，是為了店長能在工作安排和工作協調等方面完全勝任。

瀏覽一下各個培訓機構的網頁，您會發現大量的關于店長的培訓課程：《金牌店長打造》、《最有銷售力的店長》、《金牌店長特訓營》，等等。這從一個側面反映了店長職位的重要性和優秀店長的稀缺性。

著名連鎖企業百勝餐飲集團的企業文化中就有一條“餐廳經理第一”，這也反映出成功的國際連鎖企業對店長這個職位的重視。

一個合格的店長往往需要多年、多職位的工作經驗，培養所需要的時間比較長，連鎖企業在制定拓展開店計劃之后，一定要提前做好店長的培養工作。比如家電連鎖巨頭國美就曾推出“蓄水池項目”，計劃用4年左右的時間把一批優秀的應屆大學生培養成為店長。其中一個店長的成長經歷，對我們具有很好的借鑒意義：

蘇某是北京工商大學電子商務專業2006年的畢業生。臨近畢業求職時，國美在他們學校舉辦了宣講會，蘇某聽了之后感覺很好，而他的一位師兄已經作為“蓄水池”的一員在國美工作，發展得不錯，這更堅定了蘇某對國美的向往，于是他向國美投出了簡歷。在幾輪面試之后，他順利作為2006屆蓄水池項目的一員加入國美。入職之后，按照蓄水池計劃的要求，蘇某從最基層的營業員做起，這對當時的蘇某來說還是不太能理解和接受的安排，但現在他回過頭來看，才發現正是在基層的鍛煉經歷給自己打下了扎實的管理基礎。畢業前夕，蘇某已經在國美北京的首體旗艦店實習了三個月，2006年9月份正式入職。入職后，公司對他安排了不同品類的輪崗，蘇某先是在彩電品類工作，之后調到手機品類。入職3個月后，蘇某又被調到廚衛品類擔任品類主任。在擔任品類主任的這段時間里，老主任一直對他進行“以一帶一”的指導，店長、副店長也時常會對蘇某給予幫助。2007年8月份，蘇某被晉升為西壩河店的副店長，這是國美在北京排名前三名的一家門店，他負責門店的行政工作，由店長直接指導。到了2008年10月底，他又被順利晉升為上地店的店長。

需要說明的是，連鎖企業還應注重店長助理（副店長、實習店長、代理店長）的培養和儲備。因為隨著連鎖企業門店的增加，隨時可能需要大量的新店長。

另外，隨著連鎖企業所處行業的不同，分店的關鍵人物可能不止店長一個，比如我們看到小肥羊連鎖對加盟餐廳的五條支持政策中就有如下兩條：

1、公司為每個加盟店免費培訓一名兌鍋師；

2、公司負責為加盟店免費培訓管理人員、后廚廚師長、財務人員（交通、食宿費用由加盟店自理），并在加盟店開業前15-30天派公司前廳、后廚培訓經理現場進行全員免費培訓并指導開業。

由上述小肥羊的加盟支持政策可以看出，其分店的關鍵人物除了門店管理人員（即店長）之外，還有兌鍋師等。這是由其行業特性所決定的。

而在快速擴張的“文峰美容美發連鎖”，其關鍵人物除了店長之外，還有內部俗稱的“飛虎隊”——向進店顧客強力推薦高額美容美發卡的核心成員。這是由其商業模式所決定的。

（三）、總部和分店培訓工作對接的核心在店長

總部有了合格的培訓師，分店有了店長，那么總部人員的培訓工作究竟該如何開展？又如何保證每個門店的基層員工都能獲得必要的培訓？在門店眾多的情況下，如何協調各門店的培訓需求？如何有效發揮店長居中的作用？這些問題都涉及到總部和分店培訓工作的對接。

一般來說，總部的“教練員們”一方面要對總部各部門各職位的人員進行培訓（比如，對總部的財務人員進行職業技能提升培訓，對總部的區域經理進行全方位培訓，等）；另一方面要對各分店的店長進行培訓，使店長在“企業文化、專業技能、管理能力”三個方面都得到提高，能夠有效地發現下屬的不足，也能夠對該店各職位的員工開展隨時隨地的日常培訓，以彌補總部培訓的不足；第三方面，總部的“教練員們”還要對各分店各職位的員工進行以專業技能為主的專業培訓。這第三方面的培訓，很多時候有賴于店長發起——當店長發現了下屬的專業技能不足，而自己又無能力或無時間進行培訓時，就應向總部提出培訓需求，總部匯總之后訂立培訓計劃并通知店長，由店長協調培訓時間、人員排班等工作。如下圖所示：

可見，總部和分店培訓工作對接的核心在店長這個環節。

當然，加盟、直營等不同形式連鎖的對接流程可能會有所差別，比如，某些加盟店的培訓需求可能要由店長提交給該店所有權人，再由其轉交總部（在所有權和管理權分開的情況下）。

但不管怎么樣，店長始終占據著總部和分店培訓工作對接的核心位置，只有店長合格，連鎖企業的三角人力戰略才能夠有效實施，各分店各層級各職位的員工才能夠得到適當的培訓，連鎖總部的服務才能夠完整復制到各分店。

（四）、最佳培訓機制：全職位進階式培訓

服務型連鎖企業的人力資源建設，除了上述“總部教練員”和“分店店長”這兩個重點之外，還應對其它職位設定詳細的培訓計劃。這方面，麥當勞為我們做出了榜樣：麥當勞從計時員工到高階主管，都設計有不同的梯度培訓課程，通過各區域的訓練中心及漢堡包大學進行進階式的培訓；初級人員的培訓以現場工作為主；隨著他們晉級為管理人員，則逐步增加各種管理課程；當晉升到中級主管之后，將派往國外接收國際化的訓練……有人統計過，一個麥當勞餐廳經理的誕生，需要花費500萬元的投資和450小時的訓練。而實際上，有75%的餐廳經理是從計時員工做起的。如果沒有全職位的進階式培訓，那么，麥當勞將會錯過多少人才和發展？

全職位進階式培訓機制下，企業會為所有職位的員工設定培訓計劃。比如某服裝連鎖企業就為其分店的導購員、收銀員、店長助理、店長這四個職位分別制定了詳細的進階式培訓計劃：從上崗前集中培訓企業文化課程、崗位技能課程、崗位工作流程，到上崗之初的在崗培訓、上級指導，再到集中提高式培訓，再到助理所必須的管理技能的培訓，再到店長的全方位管理技能培訓。

正是這種“全職位進階式培訓”，保證了每一個新進的員工都能快速融入企業，迅速學會復制總部的服務，并能保證有源源不斷的人才向上一層職位輸送，從而滿足了連鎖企業不斷拓展開店時的人力需求。

所以，服務型連鎖企業在做人力資源規劃時，就應該在所有的“職位說明書”中列明該職位所需接受的進階式培訓課程，以便培訓負責人按圖索驥地制定培訓計劃。并且，每一次的培訓情況應該記入受訓者的崗位履歷之中，作為其發展、晉升、再培訓的依據。

（五）、督導——服務型連鎖企業執行力的另一個來源

連鎖經營要想滿足“3S原理”——標準化（Standardization）、專業化（Specialization）、簡單化（Simplification）,要想完美復制總部的服務水準，一方面要靠培訓，尤其是上述“三角人力戰略”，另一方面要靠督導。

督導體系是連鎖經營三大體系（培訓、運營、督導體系）之一，它是指依據總部的標準，對各分店進行檢查、評估和控制。對于“無形、容易異質化、不可儲存”的服務業而言，督導的作用不言而喻。

很多大型連鎖企業會設立專職的督導職位和機構。下圖為某連鎖機構的督導組織機構：

我們可以看出，其總部的督導方式包括“督導專員、神秘顧客、第三方”這三部分，而分部的督導，一方面依靠專員，另一方面依靠門店的老員工每人輪崗一周進行（店長不參與輪崗）。所有這些督導者都需要填寫標準化的督導表格，并匯總至督導經理處，整理后反饋至企業各相關部門和職位，并與薪酬激勵體系和培訓體系掛鉤。當然，對于督導考評的結果，各門店各職位有一定的申訴權。

讓我們再看看國際快餐連鎖企業麥當勞的一個督導實例：

在冷飲銷售的旺季，一位督導員通過數據發現轄區內某店的冷飲銷售額沒有提升但銷售量卻變大，他就在一天早上來到這家餐廳巡視……很快，他發現身邊幾位顧客手里的奶昔明顯過滿，蓋子都難以蓋上；經由員工組長一起找到給顧客打飲料的該名員工，員工解釋說：負責他的訓練員生病了，沒人帶他，他只學習了一天就上班了，所以這段時間一直是這么操作的。于是，督導立即教他：“放好紙杯在機器托盤上，以60度角目視紙杯中的刻度，拉下手柄……”；幾次標準化操作之后，這名員工已經能夠標準化地操作奶昔機了。

由此可見，督導既是對培訓不足的補充，也是對培訓結果的檢查，它能以一種“兜底”的方式，確保連鎖企業的服務能夠完美復制到各分店。

所以，督導體系的建立，是服務型連鎖企業人力資源建設的另一個重點。

沈志勇簡介

上海超限戰營銷策劃機構總經理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監，上海某著名服裝企業原營銷總監。

營銷專著《謀勢》、《謀劃》已分別由機械工業出版社、華中科技大學出版社出版。

15年營銷策劃與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問；率領超限戰策劃機構獲得“2007最受中國中小企業歡迎的十大營銷策劃機構”稱號，業內稱“機會獵手”，長于商業模式/營銷模式/品牌模式的打造；長于打造新品類；長于打造新產品；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。

曾為中華香煙、五糧液、上海泰昌足浴盆、塑年堂連鎖機構、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網、牧高笛戶外休閑服、雪龍人內衣、天蠶羽絨內衣、361度運動用品、沃特運動用品、夢娜襪業、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等100多家企業進行過整合營銷策劃和品牌打造。

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