2009年，眾多以接外貿(mào)訂單生存的制造型企業(yè)在轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場尋求突破時發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)市場的生意似乎比國際貿(mào)易更復(fù)雜。由于產(chǎn)品和企業(yè)在國內(nèi)市場沒有品牌優(yōu)勢，更無渠道優(yōu)勢。試水傳統(tǒng)的商超渠道，賬期、各種費用讓他們感受到了資金壓力和結(jié)款風(fēng)險。

陣痛是難免的，轉(zhuǎn)向內(nèi)需之路卻必須要鋪就。于是在2009年，許多OEM企業(yè)艱難地開始了打通內(nèi)銷渠道的嘗試。

走彎路似難避免

嘗試最多的是自建渠道。

在廣東南部，十幾家當(dāng)?shù)卮笮偷耐赓Q(mào)進出口工廠聯(lián)合幾百個外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)，建起了類似奧特萊斯、規(guī)模在兩萬平方米的工廠型大市場。目前這樣的市場在廣州、佛山、中山、番禺等地都已經(jīng)出現(xiàn)，均采取全國統(tǒng)一配貨的方式。

“這類企業(yè)雖然看上去已經(jīng)形成了一個渠道，但是比較粗獷。僅靠收取租金盈利，分檔口和攤位進行銷售，這與國內(nèi)許多小商品市場的模式類似。而目前這些小商品市場卻是以質(zhì)量低劣、價格低廉來占據(jù)市場，類似工廠型市場模式是否能取得消費者認可，還是未知數(shù)。”關(guān)注這一動作的劉暉向《中國經(jīng)營報》記者表示。

劉暉是北京昭邑零商管理咨詢有限公司首席咨詢顧問，他認識的許多朋友正在利用B2C網(wǎng)站做外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的買賣，并進行一些產(chǎn)品買斷。劉暉發(fā)現(xiàn)，“由于外貿(mào)出口商品大多不是人們熟知的品牌，而B2C網(wǎng)站上又充斥大量的阿迪達斯、耐克等知名品牌，相比之下，網(wǎng)友更趨向于購買品牌知名度高的商品。因此，這些走向網(wǎng)絡(luò)銷售的外貿(mào)商品，其反響并不如預(yù)期的好。”

劉暉也曾考慮推動一些零售企業(yè)與外貿(mào)工廠之間的合作，讓零售商推出自有品牌的外貿(mào)加工品，但是后來由于自有品牌的銷售量有限，而一般外貿(mào)加工廠單一品種的生產(chǎn)量至少都要幾萬、幾十萬件，做自有品牌的想法一時也沒有實現(xiàn)。

對于外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷渠道突破中出現(xiàn)的種種問題，劉暉認為，最大的原因是眾多外貿(mào)品牌散且小，在市場銷售中不具備品牌號召力。雖然質(zhì)量大多比較過硬，但是相對于那些假冒偽劣商品，在價格上他們并不具備優(yōu)勢。再加上這些外貿(mào)型企業(yè)在產(chǎn)品線、運作思路上都是面向國外的思維，不了解國內(nèi)市場，因此必然會走一些彎路。

劉暉建議，如果能出現(xiàn)一個生產(chǎn)能力好、營銷能力高的品牌，讓眾多小品牌依附在大品牌下運作，也許能夠出現(xiàn)一定的市場群聚效應(yīng)。但目前國內(nèi)還沒有一家公司進行這樣整合，效果也無從說起。在他看來，2010年很可能會出現(xiàn)這樣的新嘗試。

一顆紅心還需多手準備

“國內(nèi)市場渠道是多元化的，外貿(mào)企業(yè)在國內(nèi)市場做渠道，最重要的是要找一個匹配的渠道，而不是盲目的進入最成熟的，或是一些并不適合的渠道。”北京CBCT品牌營銷機構(gòu)董事長李志起認為，在開發(fā)渠道上，外貿(mào)企業(yè)最重要的是要開發(fā)適合不同渠道的產(chǎn)品，根據(jù)其在產(chǎn)品特性和功能上的不同要求，進行量身定做。

多年來專門研究渠道的潘文富則建議，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)多頭出擊。出口型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷市場，最常見的操作思路就是開發(fā)各地區(qū)的經(jīng)銷商，但是開發(fā)及管理經(jīng)銷商的復(fù)雜性很高，而且耗時較長，不能單指望這一條線，應(yīng)多頭并進，尋找出路。

“有許多企業(yè)不乏突破性的嘗試，比如成為國內(nèi)同類企業(yè)的配套供應(yīng)商，或是為有渠道的同行做代工。”在潘文富調(diào)研過的幾家外貿(mào)企業(yè)中，如此轉(zhuǎn)向的企業(yè)均取得了不錯的效果。

廣西荔蒲衣戀衣架公司，在外貿(mào)出口遭受打擊后，及時轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，在浙江寧波、諸暨等襯衫生產(chǎn)集中區(qū)域設(shè)立了辦事處，專門開發(fā)這些襯衫工廠的衣架采購市場，單憑此一項，就轉(zhuǎn)移了四成的產(chǎn)能。如今，這家公司已經(jīng)開始面向國內(nèi)市場開發(fā)出禮品套裝衣架，逐漸擺脫對外貿(mào)出口的依賴。

潘文富認為，外貿(mào)企業(yè)還可以嘗試更多轉(zhuǎn)型方式，包括為大型連鎖賣場貼牌代工，為區(qū)域型的大經(jīng)銷商做貼牌加工等方式。幾條線同時推進，“大小通吃”就可以分散外貿(mào)企業(yè)的大部分銷售壓力。

隨著全球經(jīng)濟緩慢復(fù)蘇，許多外貿(mào)企業(yè)也開始逐漸回暖，但是，誰也不敢盲目樂觀。李志起建議，“國內(nèi)市場可以成為外貿(mào)企業(yè)的另一條腿。在外部變化難以預(yù)測的當(dāng)下，只有兩條腿走路，才是穩(wěn)定的發(fā)展之道。單純依靠傳統(tǒng)的打折和出口，是難以對抗未來市場風(fēng)險的。”

2009年渠道攻守報道回顧

5月25日 C16晨光文具 渠道反向驅(qū)動市場

核心模式

用十年時間編制了一個遍布全國市、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)的四級分銷網(wǎng)絡(luò)，并在全國設(shè)立3.5萬家直控零售終端。其效果是任何一款新品推出，7天時間就會出現(xiàn)在晨光文具的任何一個終端銷售點上。

2月9日 C16貝家鞋業(yè) 貼牌企業(yè)轉(zhuǎn)攻網(wǎng)上“銷售供應(yīng)鏈”

核心模式

供應(yīng)商（包括貝家本身）提供貨源，互聯(lián)網(wǎng)的銷售渠道完成分銷，而貝家鞋業(yè)除了做品牌維護及資源整合的工作外，還提供分賬系統(tǒng)，銷售收入由兩者分成。

免責(zé)聲明：本文僅代表作者個人觀點，與鳳凰網(wǎng)無關(guān)。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實，對本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，請讀者僅作參考，并請自行核實相關(guān)內(nèi)容。