2009年，眾多以接外貿訂單生存的制造型企業在轉向國內市場尋求突破時發現，國內市場的生意似乎比國際貿易更復雜。由于產品和企業在國內市場沒有品牌優勢，更無渠道優勢。試水傳統的商超渠道，賬期、各種費用讓他們感受到了資金壓力和結款風險。

陣痛是難免的，轉向內需之路卻必須要鋪就。于是在2009年，許多OEM企業艱難地開始了打通內銷渠道的嘗試。

走彎路似難避免

嘗試最多的是自建渠道。

在廣東南部，十幾家當地大型的外貿進出口工廠聯合幾百個外貿生產企業，建起了類似奧特萊斯、規模在兩萬平方米的工廠型大市場。目前這樣的市場在廣州、佛山、中山、番禺等地都已經出現，均采取全國統一配貨的方式。

“這類企業雖然看上去已經形成了一個渠道，但是比較粗獷。僅靠收取租金盈利，分檔口和攤位進行銷售，這與國內許多小商品市場的模式類似。而目前這些小商品市場卻是以質量低劣、價格低廉來占據市場，類似工廠型市場模式是否能取得消費者認可，還是未知數。”關注這一動作的劉暉向《中國經營報》記者表示。

劉暉是北京昭邑零商管理咨詢有限公司首席咨詢顧問，他認識的許多朋友正在利用B2C網站做外銷轉內銷的買賣，并進行一些產品買斷。劉暉發現，“由于外貿出口商品大多不是人們熟知的品牌，而B2C網站上又充斥大量的阿迪達斯、耐克等知名品牌，相比之下，網友更趨向于購買品牌知名度高的商品。因此，這些走向網絡銷售的外貿商品，其反響并不如預期的好。”

劉暉也曾考慮推動一些零售企業與外貿工廠之間的合作，讓零售商推出自有品牌的外貿加工品，但是后來由于自有品牌的銷售量有限，而一般外貿加工廠單一品種的生產量至少都要幾萬、幾十萬件，做自有品牌的想法一時也沒有實現。

對于外銷轉內銷渠道突破中出現的種種問題，劉暉認為，最大的原因是眾多外貿品牌散且小，在市場銷售中不具備品牌號召力。雖然質量大多比較過硬，但是相對于那些假冒偽劣商品，在價格上他們并不具備優勢。再加上這些外貿型企業在產品線、運作思路上都是面向國外的思維，不了解國內市場，因此必然會走一些彎路。

劉暉建議，如果能出現一個生產能力好、營銷能力高的品牌，讓眾多小品牌依附在大品牌下運作，也許能夠出現一定的市場群聚效應。但目前國內還沒有一家公司進行這樣整合，效果也無從說起。在他看來，2010年很可能會出現這樣的新嘗試。

一顆紅心還需多手準備

“國內市場渠道是多元化的，外貿企業在國內市場做渠道，最重要的是要找一個匹配的渠道，而不是盲目的進入最成熟的，或是一些并不適合的渠道。”北京CBCT品牌營銷機構董事長李志起認為，在開發渠道上，外貿企業最重要的是要開發適合不同渠道的產品，根據其在產品特性和功能上的不同要求，進行量身定做。

多年來專門研究渠道的潘文富則建議，外貿企業應多頭出擊。出口型企業轉內銷市場，最常見的操作思路就是開發各地區的經銷商，但是開發及管理經銷商的復雜性很高，而且耗時較長，不能單指望這一條線，應多頭并進，尋找出路。

“有許多企業不乏突破性的嘗試，比如成為國內同類企業的配套供應商，或是為有渠道的同行做代工。”在潘文富調研過的幾家外貿企業中，如此轉向的企業均取得了不錯的效果。

廣西荔蒲衣戀衣架公司，在外貿出口遭受打擊后，及時轉向國內市場，在浙江寧波、諸暨等襯衫生產集中區域設立了辦事處，專門開發這些襯衫工廠的衣架采購市場，單憑此一項，就轉移了四成的產能。如今，這家公司已經開始面向國內市場開發出禮品套裝衣架，逐漸擺脫對外貿出口的依賴。

潘文富認為，外貿企業還可以嘗試更多轉型方式，包括為大型連鎖賣場貼牌代工，為區域型的大經銷商做貼牌加工等方式。幾條線同時推進，“大小通吃”就可以分散外貿企業的大部分銷售壓力。

隨著全球經濟緩慢復蘇，許多外貿企業也開始逐漸回暖，但是，誰也不敢盲目樂觀。李志起建議，“國內市場可以成為外貿企業的另一條腿。在外部變化難以預測的當下，只有兩條腿走路，才是穩定的發展之道。單純依靠傳統的打折和出口，是難以對抗未來市場風險的。”

2009年渠道攻守報道回顧

5月25日 C16晨光文具 渠道反向驅動市場

核心模式

用十年時間編制了一個遍布全國市、縣、鄉、鎮的四級分銷網絡，并在全國設立3.5萬家直控零售終端。其效果是任何一款新品推出，7天時間就會出現在晨光文具的任何一個終端銷售點上。

2月9日 C16貝家鞋業 貼牌企業轉攻網上“銷售供應鏈”

核心模式

供應商（包括貝家本身）提供貨源，互聯網的銷售渠道完成分銷，而貝家鞋業除了做品牌維護及資源整合的工作外，還提供分賬系統，銷售收入由兩者分成。

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