繼網(wǎng)友“簡單”當(dāng)上了店長這個在我看來似官非官、似民非民的頭銜后，面臨的困難與挑戰(zhàn)可謂是一波三折、四面楚歌，她遇到的可能不是在零售業(yè)技術(shù)上的問題，最大的問題可能更多的存在于經(jīng)常讓新上任“官”的人力資源上，但幸運的是她不是空降兵、也不是資格老而輪流坐莊的店長，而出現(xiàn)最大的問題就是手底下的“人”出現(xiàn)了較大難度的管理，有在考核上的量化問題、有員工常打小報告的問題、有資深員工的心態(tài)問題，也有自己在和員工的溝通上的問題。
一是在于論資格可能有員工跟自己的工齡不相上下，在自己被任命為店長以后因心理原因出現(xiàn)的落差還較大，短時間內(nèi)難以平衡，在目前的民營企業(yè)里無時無刻不在發(fā)生如此種種之事，只看我們的上級管理者們?nèi)绾稳ヒ蛉耸┙塘耍僬呔褪切碌觊L在對待新進(jìn)員的各項教育還待深入融化，比如：如果說新入員工是一剛剛踏入社會的熱血青年，在各項理念的培育上可能會更加容易些，因為畢竟他們的社會性頭腦思維成分少之甚少；其次如果在面對同業(yè)態(tài)進(jìn)行跳槽過來的新入員工的教育上會稍加難以深入，因為可能頭一公司的理念和文化對一個立刻轉(zhuǎn)變企業(yè)的人來說，所花的時間、精力及企業(yè)文化融入上存在較大困難，由此我聯(lián)想到現(xiàn)在我們中小零售企業(yè)存在的通病，淺析如下：
考核感化不量化
在一些民營企業(yè)內(nèi)部，或多或少地都會出現(xiàn)利益、權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)在分配形式上存在一定的可操作空間過大而導(dǎo)致員工在完成業(yè)績或其它指標(biāo)的同時反而被摸不著頭腦，舉例來講：例如在確定新一年的各項指標(biāo)的時候定標(biāo)為500-510之間或一拍腦袋形成的所謂標(biāo)準(zhǔn)，而這個之間往往又令下面的管理者容易產(chǎn)生誤解，各部門經(jīng)理如果同時朝著這目標(biāo)去努力，可能最好的結(jié)果就是真的達(dá)到了這個之間（定標(biāo)不可能死定一個數(shù)據(jù)，因為都有個浮動的空間，關(guān)鍵是考核的時候是憑數(shù)據(jù)說話，取高還是取低？還是跟平時的客服態(tài)度，口評，還有其他的一些掛鉤？？例如還有店內(nèi)的突發(fā)狀況...），而此時，因為沒有對其具體進(jìn)行量化考核，所以導(dǎo)致更高層在下一年終評先升職的過程中產(chǎn)生歧義而產(chǎn)生內(nèi)部門間的各種矛盾和隱性的沖突存在（矛盾產(chǎn)生的根本原因是什么？是考核的感化還是量化？這里就可以說一下感化是什么，是感情用事還是……），在有些時候，公司的各部門之間都可能或多或少地存在些矛盾，但良性的矛盾有利于企業(yè)的發(fā)展及長足進(jìn)步，但往往有些矛盾可能令董事長或總經(jīng)理等股權(quán)級也無法解決，而導(dǎo)致最后二者選其一（這里是要看上層領(lǐng)導(dǎo)是去協(xié)調(diào)解決這種矛盾，還是二選一，如果出現(xiàn)矛盾，就采取二選一，那么領(lǐng)導(dǎo)階層的是來干嘛的呢？發(fā)號施令的嗎？），辛辛苦苦花更長時間、更多代價、更久心血培養(yǎng)出來的管理者或忠誠員工相繼離職，跟企業(yè)說“再見”（這說明了什么呢？是企業(yè)差，還是上層的領(lǐng)導(dǎo)水平差，還是員工不帶勁？以至于留不住人？）!在我看來，當(dāng)零售企業(yè)的營運、采購、企劃、財務(wù)、人力資源、行政等各建制部門之間如何沒有一絲的矛盾，要么這個企業(yè)是神而非人組成，因為良性的矛盾（也可稱意見）可以對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一些新穎、接近真實、良性循環(huán)的討論機制；要么這個企業(yè)可能就是在“黑暗之前”而非“黎明之前”了！
(以上部分內(nèi)容刊于 《店長》2011年3月號總第55期）
