經營探討

流程再造  創建百貨“生態圈”

張殿偉

隨著國家經濟形勢的發展和市場競爭格局的變化，百貨零售業如何提高經營效益，是業內關心的問題。筆者認為，實施流程再造，創建百貨“生態圈”，是一種好的突圍形式。

什么是生態圈呢。生態圈的概念出自于自然界，凡是世界上各種動物的生存，都是建立在一個生態鏈條上，如某一個鏈條斷裂，最終影響到所有生活在這個鏈條上的生存者。

自然界是這樣，在現代社會中也是如此，大到一個國家，小到一個企業，必須建立自己的生態系統，否則，就影響到生存。國家十二五規劃重點強調打造循環經濟就是最好的的例證。如著名企業家牛根生就提出了在企業建立生態圈的概念, 他說，“企業經營的不是一個點，也不是一條線，而是一個圈，一個很大、很長、很累人也很激動人心的圈，通俗的說法，把它叫做產業鏈，更形象的說法，應該稱它為‘企業生態圈’。好似奧林匹克標志，大圈里面有小圈，原料圈、資本圈、制造圈、市場圈、品牌圈，五環閉合首尾循環，形成一個完整的‘企業生態圈’。為什么說企業生態圈具有強大生命力呢。因為“圈”是一個生態系統。一個小“圈子”就是一個“五臟俱全”的整體，每個“小圈子”都有一個“發動機”，他都有自我發展的動力。各“小圈子”又相互生存在一個“大圈子”里，“大圈”內各個“小圈子”又通過相互“競爭”（內部機制）相互支持、相互依存，形成一種良性循環系統，這個系統具有很強的生命力和強大的競爭力。如果是一個“點”或者是一條線，相對說來就沒有這個力量。

只所以現在提出建立百貨“生態圈”，就是說現在百貨“經營圈”仍是傳統的，沒有形成“生態”系統。例如，現在的百貨連鎖店，盡管將各個店連成一條“線”，形成規模，它相對于單店來說有了較強的競爭力。但隨著競爭形勢的發展，“一條線”的經營格局也有它的“軟肋”，盡管表面上各個店連在了一起，在整體上形成了規模，但店與店很難“鎖”在一起。因為，店與店仍然是自我封閉的形式，經營的內在格局沒有變，有時為了爭奪知名商品，自家店與店還相互爭奪客戶，有時名的不爭，暗里較勁，出現了很嚴重的內耗。百貨實施連鎖后，盡管對供應商具有了一定的話語權，但決定商場經營命運的是20%的優質名牌商品，這些名牌商品有它的經營模式，如果突破它的現有模式有很多困難，特別是跨區連鎖開店更是如此。名牌在本地都有他們代理商，在他們本地開店自然影響他們利益，而且又有與工廠簽訂合同的制約，招商就出現困局，有時工廠出面協調也難于解決，有時就出現聯合封殺外地開店招商的局面。現在某些企業之所以在外開店遭遇寒冬，紛紛鎩羽而歸，這是其中原因之一。

面對上述情景，必須將現在的“連鎖”一條線，變成一個“圈”，形成“圈子”，形成單獨的操作系統。 例如，石家莊北人集團原來在招商中，盡管各個大百貨店隸屬集團領導，有統一指揮的權力，但由于各店考慮本店利益問題，新店開業時，著名商品就很難落位。現在將著名品牌組建成一個單獨業態經營，由品牌部主管統一負責，那里開新店，就率領各品牌落位。這樣既減少了商場單獨接洽談判的難度，有能統一規劃定位。實施品牌經營后，形成名牌經營生態圈，其經營效益非常好。如北人集團代理的周大福珠寶，每年銷售額達到2個多億。先后在省內外各大商場建立連鎖店100多家。外地建立辦事處，負責全程服務。一個品牌做到這樣的規模，就形成了絕對優勢，不僅對制造商有話語權，而且其它經銷商也難于再去與它們競爭。在此基礎上，北人集團又成立了化妝品部，專業經營著名品牌，現在已經初具規模。這些品牌專柜盡管都設在賣場，除現場管理賣場負責外，其它全部由品牌事業部管理和開拓新店，這就形成了百貨賣場的“大圈子”套著品牌部的“小圈子”。“小圈子‘既接受商場的管理又服從品牌部的調動，品牌部調動商品賣場不予干涉。

目前北人集團已經形成“百貨圈”“家電圈”“珠寶圈”“超市圈”“化妝品圈”五大經營“圈子”。各個“圈子”是一個相對獨立的系統，每個“圈子”都有一個獨立的“心臟”，責、權、利俱全，在股份公司這個“大圈子”里運轉。百貨生態圈各個小圈既有獨立性又有相互支持、相互聯動，形成圈圈相套，合力共贏的局面。在平時相對獨立經營。每到銷售的關鍵時候，比如重大節日，各個“圈子”在總公司的指導下，統一引領市場，發揮各自的獨立競爭勢力，整合優勢資源，相互照應，相互支持，同心協力，共同撬動市場，其作用非常明顯。如春節期間是百貨商品的旺季，“百貨圈”發動的促銷活動，不管是送卷還是打折，不管是贈送禮品還是回饋會員電子錢包，“家電圈”全力配合，部分家電商品還遙相呼應，支持百貨商品銷售，從而有力地加大了促銷力度。

由于歷史原因，一般百貨大店都在市中心金商圈。這些金商圈也是外來企業首選的開店地址，所以，他們打破頭皮往里鉆，競爭非常激烈。石家莊也是一樣，中山路三大商圈，外來企業紛紛進入，將本地企業包圍的“鐵桶一般，水泄不透”，如中國兩大家電連鎖店巨頭蘇寧、國美都在北人集團“家電圈”周圍建立了大賣場，有的賣場只有一條路相隔。為了適應這一競爭態勢，“家電圈”組織了幾次萬人團購大型促銷活動。“百貨圈”，“珠寶圈”“化妝品圈”在促銷中全力配合“家電圈”，將促銷政策與他們相連接，形成聯合競爭的強大態勢，將客流全部引入自己的“圈子”內，迫使競爭對手不敢輕易“橫沖直闖”，實施“殘酷價格戰，從而使“家電圈”內有了一個相對“和平”的經營環境。

   在建立百貨核心圈的同時，要結合本地區的實際情況，要建立社區經營圈，城鄉經營圈，形成市中心、社區、城郊三位一體的經營圈子，三個圈子相互配合，遙相呼應，各自發揮優勢，在本地區就形成絕對優勢。如石家莊北國股份有限公司，在強勢打造中心百貨圈的同時，在市各個區、縣建立了百貨店，收到了很好的經營效果。 

創建百貨生態圈，要做到“授權有序，收權有方”。在對重點品牌加大投資力度，重點扶持的同時，要加強監控，使每一個“圈子”形成一個既能單獨作戰又能參加聯合作戰的“戰艦”，監管部門要時時刻刻對各個圈子的經營狀況進行審計監督，嚴防失控。同時運營部門要加強各大賣場與品牌專營店的關系，形成一個和諧的整體。

建立百貨生態圈，要根據各自的實際經營情況而定，沒有統一個形式，只要在是實踐中找出適合自己發展的具有自己特色的經營模式，就是最好的模式。