作者: 包 政

　　有了足夠可供選擇的款式，以及訂單響應式供貨方式，

　　企業的生產領域就不會周而復始地“制造”存貨偏差。

　　全國各零售門店的店長就從“推銷者”轉變為“采購者”，

　　不再是一個“代表企業賣服裝的人”，

　　而是一個“代表主顧買服裝的人”。

　　本土服裝品牌最后要做的一件事，就是提高產品的交換性，提高變品種、變款式和變花色的能力。具言之，就是把“技術知識”(包括藝術成就)與“市場知識”對接起來，增加產品的品種、款式和花色，增加批次以減少批量，縮短供貨周期，減免存貨偏差及其存貨風險。同時，減少每一品種、款式或花色的供應量，提高產品的附加價值或盈利能力。

　　按照全球服裝品牌的競爭態勢，變品種、變款式、變花色的能力，來自于成衣、后整理、面料，乃至纖維，來自于這4個環節上“技術知識”與“市場知識”對接。在這方面，中國品牌企業不應該停留在“成衣”環節，而應該沿著供應鏈、努力把觸角延伸到纖維、紡紗、織布、印染與后整理，逐漸建立面料乃至纖維上的技術知識或技術優勢，來支撐大眾服裝品牌的發展。

　　一般而言，減少每一批次的數量，就可以提高每一批次通過各加工環節的速度。假如，500件一批次，在一個環節停留半個小時;那么5000件一批次，就需要5個小時。在產銷規模一定條件下，減少批量，就必須加大頻次，所謂“小批量、高頻次”。

　　批量越小、頻次越高、速度越快，對零售終端的出貨速度的要求越高、越苛刻。要求終端零售門店以同樣的速度和頻次，快速出貨。一旦終端受阻，整個系統就會混亂、失效，乃至崩潰，因此，企業必須直接控制終端零售門店，使產銷之間形成良性互動。

　　【ZARA變款式的能力】

　　2009年，ZARA在全球70個國家的零售門店達到4000家。公司總部一竿子插到底，直接管轄各個門店的經理，實時掌握每一家店的情況。總部給每個門店的經理配置一部特別定制的PDA，各門店經理通過PDA直接向總部下訂單，或與總部及相關部門及時溝通。

　　各門店的銷售速度，最終取決于消費者，取決于產品的吸引力。ZARA配置了400名設計人員，他們經常出入全世界的時裝展示會，并采取各種手段收集各種原創設計的信息。在此基礎上，結合自己的風格進行二次設計，有效地整合了各類品牌在引導市場方面的影響力。

　　400名設計師，每年“預設計”40000種備選備用的服裝款色，然后再由各事業部、產品經理以及門店經理，根據零售現場的實際銷售狀況和市場競爭狀況，選用其中一部分款色。實際上市的款色超過10000種。從而有效地縮短了從設計到生產的時間，提高了產品的競爭力。

　　ZARA嚴格控制每個環節的速度，直至控制每一款服裝的實際銷售速度。每一款新產品上市之前，都必須估算預期的銷量，并按照50%～60%的預期銷量，組織第一次生產，然后上架銷售。上架銷售一周，如果表現不佳，不再追加生產;如果賣得還不錯，就追加生產;達到預期的銷量目標后，不再追加生產。

　　ZARA為了控制存貨偏差，采取寧缺毋濫的“限時銷售”政策，以“不打折、賣干凈”為原則。產品上架后2～3周，無論銷多銷少，是否達到預期的銷量目標，一律撤柜，停止生產，換上新品。即使是熱銷產品，也不得超過4周。

　　為了防止零售門店積壓，ZARA依托快速供應鏈，每周向零售門店補貨2次。門店只需要依據實際銷售狀況，包括各產品的日銷售速度，每2～3天向總部訂貨一次。

　　ZARA在控制存貨過程中，逐漸形成了自己的快速時尚(Fast Fashion)品牌。通過頻繁地更新貨品，使ZARA的貨品很像奢侈品牌的“限量版商品”，與眾不同，甚至獨一無二，有效地滿足消費者個性化的需求，有力地吸引消費者光顧門店，并產生即時購買的緊迫感和沖動。據說ZARA門店的主顧，每年人均光顧17次，普通時尚店只有4次。

　　【以純變款式的能力】

　　以純是中國本土新近崛起的大眾服裝品牌，2009年零售總額估計超過30個億。以純聯系著上千名協約服裝設計師，一季的服裝，超過6000款。以純激勵服裝設計師辦法，就是按照實際銷售額提成;所設計的款式越適銷對路，獎金提成就越多。確保經銷商及其零售門店，有足夠多的可選款式。

　　為了減免存貨偏差與風險，以純絕不生產多余的產品，不硬性分配銷售業績指標，不迫使零售門店強力推銷與促銷。這里的關鍵在于改變生產方式，就像ZARA一樣，盡可能保持面料狀態，不盲目加工制作成衣。

　　它不按照購銷協議供貨，而是按照經銷商及其零售門店的實際銷售速度以及預期的銷售機會供貨。具體的供貨方式就是“短周期、高頻次、小批量”，使存貨偏差限制在最小的范圍或可控的范圍，一旦出現存貨偏差，以短周期的滾動計劃加以及時修正，包括調整數量或調整款式。

　　有了足夠數量可供選擇的款式，以及訂單響應式供貨方式，企業的生產領域就不會周而復始地“制造”存貨偏差。這樣，全國各零售門店的店長，就可以從“推銷者”轉向“采購者”，就不再是一個“代表企業賣服裝的人”，而是一個“代表主顧買服裝的人”。店長和主顧之間，形成了一個社區，零售門店就是社交的場所。彼此之間形成了共同的話題，共同探索穿衣打扮，分享新的生活體驗。顧客、店長，乃至設計師，就成了一群玩伴，共同用服裝來打扮自己的人生，充實自己的生活方式。從而，使款式的改變變得容易，也使產品的銷售變得容易，正所謂“營銷使銷售變得多余”。(本系列全完)