從老家回來陪LP生BABY，有一段休閑時間，LP正好在三線城市，正好有一段閑散日子，正好和一個朋友閑聊起來想投資開超市，要求是成本低，投資回報率高的。然后就把一些不成熟的想法全盤托出，他說做一個市場考察吧。

     這也是我一直要求證的事：鄉鎮市場真的有這樣的空間嗎？

      瘋狂驅車4000公里，走遍了部分鄉鎮，越看，心里的就有一種抑制不住的沖動：TMD太棒了。寶潔公司的產品毛利可以達到15%個點，80%商品自采，平均毛利率能達到多少，自己算一算。

      花了心思把報告搞了出來，想和那哥們兒一起合作，但是他突然變得不冷不熱，讓我很不舒服。后來又有一個大款找到我，但是雙方理念極其懸殊，道不同不相為謀，所以此事就擱淺了。

      把這份報告拿出來與大家分享，拋磚引玉，希望各位能夠把關于鄉鎮超市現狀及未來的思考無保留的分享，包括區域之間的差距，包括銷售報表和品類分析，謝謝！

     鄉鎮超市潛力巨大，希望這份報告能給投資者更多的希望與信心！

  中國鄉鎮現狀與前景

中國有多少農民？

   根據農業部發布的《2005年中國農業發展報告》數據，2003年，中國總人口為12.9227億，其中鄉村人口為9.3751億，一般大約稱為9億農民。 而根據國家統計局發布的《中國統計年鑒》，2003年鄉村總人口為7.6851億，一般大約稱為8億農民。其中統計局數據為人口變動情況抽樣調查推算數。造成這一差距的主要原因在于中國有大約1億左右的流動農民工。

中國國家統計局最新統計,中國大陸的農民人數正逐步減少,真正長期居住在農村的農民約七億五千萬人。外出打工的農民工1.2億，在本地鄉鎮企業打工的0.7億。

恩格爾系數恩格爾系數（%）= 食品支出總額/家庭或個人消費支出總額×100%

    國際上常常用恩格爾系數來衡量一個國家和地區人民生活水平的狀況。根據聯合國糧農組織提出的標準，恩格爾系數在59％上為貧困，50-59％為溫飽，40-50％為小康，30-40％為富裕，低于30％為最富裕。

中國城市化進程

《中國城市發展問題觀察》報告近日公布。報告披露，未來15年內中國將有3億左右農民進入城鎮。其中有50%的農民進入小城鎮安居樂業。這是一個日新月異的巨大市場空間。

五、中國鄉鎮企業發展迅速。改革開放以后，中國鄉鎮企業“異軍突起”，目前鄉鎮企業已形成擁有較為合理的價值鏈分工、特色鮮明的產業集群。2007年中國鄉鎮工業增加值達47800億元，占全國工業增加值的46.5%，而在1978年這一比重只有9.95%。鄉鎮企業創造了GDP增長三分之一的貢獻，轉移了三分之一的農民就業，解決了農村富裕勞動力閑置問題，農民的非土地收入不斷增加，購買力逐年增強，不可小視。

 中國城市和鄉鎮超市之距離

一、城市與鄉鎮比較

1、本土超市和外來超市的肉搏戰。城市超市的競爭已經不限于本土超市的競爭，已經在全省化、全國化和全球化了。國際零售巨頭已經從一線城市進入二線城市，從二線城市進入三線城市。 

山東零售業的龍頭老大銀座，從2004年年底開始走跨區域連鎖發展的道路，截止目前，已在山東日照、淄博、騰州、濟寧等三線城市開設大型百貨和綜合超市，而且已經進入巨野、臨清、騰州這樣的四線城市。這些本土的龍頭若想不被外資巨鱷吃掉，唯一的出路就是連鎖擴張。

2、客單價對比

   客單價是衡量一個區域顧客購買力的主要指標，計算公式：實際銷售總額/有效客流量。客單價的高低主要取決于以下幾個因素：區域的顧客收入、商品結構。

    以上只是一個平均數值，某些經濟發達的鄉鎮超市，比如山東騰州西崗鎮，擁有優質的煤礦資源和大批量的礦工，人均收入高，客單價可以達到20元以上。

3、費用對比

   損益平衡點是零售行業的生死線，高于損益平衡點則盈，低于損益平衡點則虧。費用是決定損益平衡點最重要指標。而租金是所有費用中重要的一個組成部分。 

   高費用是城市超市必須跨越的一關，某些超市表面人流如潮，但是財務損益表上的利潤卻少得可憐，甚至為負。鄉鎮市場的低費用是任何城市所不能對比的，損益平衡點極低，經營風險非常小。

4、毛利潤和凈利潤

    毛利潤主要由銷售額和平均毛利率決定。城市賣場由于日趨激烈的惡性競爭，市場已趨近飽和，毛利率日漸低下，中國十強超市連鎖的毛利率只有12-13%。1年1個億銷售額的大賣場，毛利只有1200-1300萬，去掉費用，凈利基本為零。如果沒有五花八門的進場費、堆頭費、條碼費等等國家明令禁止的“苛捐雜稅”，大部份的賣場凈利都為負數。一些大大小小的民營企業粉墨登場，嚴酷的結局卻早已注定。而沃爾瑪、家樂福等外資零售業的平均毛利率卻是例外，平均率高達23%以上。

     鄉鎮超市的銷售額也許永遠不能和城市賣場相提并論，但平均毛利率和凈利率卻居高而穩定。我們驅車考察了濟寧地區、菏澤地區二十多個鄉鎮，平均毛利率在18%至22%點左右，凈利率在7%至10%之間。 

二、鄉鎮超市之現狀：

1、硬件落后：80%以上的超市沒有空調，50%以上的超市照度不夠，鄉鎮的一些超市很多是原供銷社職工或者一些小批發商投資興建的，由于資金和觀念的局限性，又沒有有勢力的競爭對手壓力，所以盡可能的壓縮投資，能省則省，夏天悶熱，冬天冰涼，談不上任何的舒適，顧客都是有計劃的購物，買完東西馬上撤，不愿多留一分鐘。

2、家族式管理：90%以上的超市采用的是家族式的管理，店長、采購、收銀員都是“自己人”，除了外聘店長有高薪的壓力外，其實最大的障礙是投資者的“心理障礙”。這些鄉鎮超市缺乏有效的管理體制，沒有標準、規范、流程，沒有獎懲，如果放手讓“外來人”去管理，就存在有很大的漏洞，所以就處處防，沒有信任，所以就不能夠大膽去做，能力也發揮不出來，到最后只落個“還是自己人管好”的定論，又回到了家族管理的老路上。一家店還罷了，可以從七姑八姨那里精選出來一些能干的人放在重要的位置上。開第二家店的時候，就有些吃力了。第三家店的時候，就有些失控。中國的很多家族企業只能做小，不能做大，不是缺錢，而是缺少做大的“資格”，缺少可“復制性”。

3、商品供應滿足不了日益增長的物質需求：80%的鄉鎮超市規模偏小，大部分在70平米至250平米之間，單品數量少，品牌單一，可選擇空間小，與老百姓不斷增長的購買力不成比例。百事公司的果繽紛已在央視廣告上打了2個多月了，鄉鎮超市的貨架上還不見其蹤影，也許還要再等2個月。

4、人力資源素質低：90%以上的鄉鎮超市都存在以下現象：員工可以自由自在的坐在蒙牛或伊利的堆頭上，嘴里可以嚼著口香糖，可以旁若無人似的大聲聊天，收銀員從來就沒有對著顧客笑一笑……,還有比這些更令人咋舌的：上班時間吃冰淇淋和小吃。這些員工大都從本地農村或鄉鎮上招聘，缺少最基本的行為規范，譬如：不能當著別人的面扣鼻子，需要更嚴厲的約束和有系統的培訓才能令其“改邪歸正”。我們和國內加盟連鎖做得比較好一個鄉鎮超市店長談過此事，他也對此采取過嚴厲措施，但過不了多久，離職率就猛增。問其原因，答曰：工資不高。

5、單店居多：90%以上的鄉鎮超市均為單體經營，既便是國內某超市巨頭的加盟店，也基本上是“連而不鎖”，好像后娘養的孩子，平時一年不見面，只是收加盟費的時候走馬觀花過來看看。當然也有做得比較好的鄉鎮連鎖超市，例如：威海煙臺的家家悅連鎖超市。單體店缺少成長性，在人力資源開發、大量采購上往往顯得有心無力。要想有作為，連鎖經營是必然的選擇。誰也沒有想到世界500強第一位的不是IT公司和能源企業，而是最傳統的零售業經營專家——沃爾瑪，只要腳踏實地的沿著連鎖經營這條路走下去，必然可創造出“中國的沃爾瑪”商業帝國。 

經營戰略

1、以農村包圍城市為主要經營戰略。5年之內以鄉鎮、縣城為主要目標市場，5年之后向三線城市挺進。優先選擇綜合勢力中上的鄉鎮。

2、品牌連鎖戰略。只做直營店，不做加盟店。重視企業形象推廣和宣傳，企劃費占總銷售額的0.5%以上。

3、志在百年老店。注重持續經營、長期盈利和長期競爭力。以沃爾瑪為學習之典范。

4、經營的五大法寶：重誠信經營、不斷優化的商品結構和品牌結構、控制開支降低成本、超出顧客期望的服務、潔凈明亮的購物環境。讓老百姓不用進城就可以享受到城市大賣場的購物環境、卓越的服務、低廉的價格，鄉鎮超市城市化為主要的發展戰略。

5、管理的三大目標：建立標準化、規范化、流程化運作體制；培養高素質的管理團隊；建立優秀的企業文化以吸引和留住優秀的人才和團隊。買又多將用1-2年的時間在經營管理上實現“可拷貝化”，以實現真正意義上的連鎖經營。

6、以良好的經營管理、高額的投資回報率、一流的管理團隊吸引大投資者或風險投資，建立合作伙伴關系，然后快速連鎖擴張，繼而兼并中小連鎖超市，打造中國投資回報率最高、規模最大的鄉鎮超市連鎖企業，成為上市公司，吸引社會資本，向三線、二線城市進軍。