樹大果然招風(fēng)。

　　欲將旗下商業(yè)地產(chǎn)、酒店、旅游、影院和百貨五大業(yè)務(wù)同時(shí)打包上線，開設(shè)“線上商業(yè)綜合體”——萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)軍電子商務(wù)的消息一出，就遭到了媒體和業(yè)內(nèi)人士的一片質(zhì)疑，甚至頗有幾分“剿殺”的意味。

　　不看好的理由無外乎是：自建電商難成氣候，目前尚無該業(yè)務(wù)電商化成功的案例，傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)軍電商皆不成器，用地產(chǎn)的人才、戰(zhàn)略、思維和文化來做電商簡(jiǎn)直錯(cuò)誤之極等等。

　　萬達(dá)觸網(wǎng)果真如此不堪入眼?

　　其實(shí)，萬達(dá)電商之路雖然挑戰(zhàn)重重，但也沒有業(yè)界預(yù)測(cè)的那么悲觀。其有實(shí)力聘請(qǐng)頂尖團(tuán)隊(duì)，可以在短期內(nèi)不見效益，甚至通過并購迅速切入……在電商領(lǐng)域，萬達(dá)尚未出正式出牌，但可打的牌亦不少。

　　當(dāng)然，目前電商有規(guī)模的基本都是IT出身，傳統(tǒng)行業(yè)在這一領(lǐng)域并無太大作為。但做地產(chǎn)的萬達(dá)做了酒店、旅游、影院和百貨，雖然都沒有做到行業(yè)NO.1，卻也沒有傳聞的那么糟糕，至少還能入眼。況且，電子商務(wù)并非那么高深莫測(cè)。從很大程度上說，初始階段拼的就是資金實(shí)力和商業(yè)模式。

　　在資金實(shí)力上，對(duì)于坐擁近2000億元資產(chǎn)的萬達(dá)，業(yè)界應(yīng)該是沒有異議的。同樣，萬達(dá)近年來在商業(yè)模式屢有創(chuàng)新，在尚未上線之前，誰能預(yù)料到萬達(dá)就一定不會(huì)在電商模式上推陳出新?

　　更重要的是，截至目前，電子商務(wù)真正大規(guī)模盈利的寥寥無幾，可以說在這方面，萬達(dá)至少擁有長期火拼的本錢、精力與時(shí)間，以王健林的個(gè)性，恐怕還有打持久戰(zhàn)的決心和魄力——這恰恰是很多企業(yè)最稀缺的。

　　眾所周知，多數(shù)傳統(tǒng)零售商的B2C僅是業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，可有可無，“試水”看看情況，效益好就做，不好就關(guān)掉。這顯然不是也不可能真正做好電商。這也是萬達(dá)要做電商必須具備的基礎(chǔ)前提，即把電商像當(dāng)前的商業(yè)地產(chǎn)一樣，上升到戰(zhàn)略層面，作為最重要的生命鏈條和未來發(fā)展方向。否則，萬達(dá)也很可能和其他眾多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在電商路上迅速沉淪。

　　不能否認(rèn)，電子商務(wù)也是個(gè)系統(tǒng)工程，隨后的商品、IT系統(tǒng)、人才、物流、營銷、售后服務(wù)等，都是萬達(dá)進(jìn)軍電商的各種重大挑戰(zhàn)。不過，這是行業(yè)通病，規(guī)模大者如京東、當(dāng)當(dāng)以及沃爾瑪剛剛宣布控股的1號(hào)店都尚在頭疼，不能完全解決。

　　誰不是從無到有，從有到優(yōu)，從優(yōu)到強(qiáng)呢?既然所有企業(yè)都要面對(duì)這一問題，那它就不僅針對(duì)萬達(dá)，借用一句常見的詞叫“在改革和發(fā)展中解決問題”才是正道。更何況，除了至關(guān)重要的人才團(tuán)隊(duì)和有效管理，解決這些問題說白了就是要錢。然而，凡是用錢能解決的問題，那就不是問題——縱觀萬達(dá)這些年的發(fā)展，大家不覺得它的基因里有很濃厚的這么一種成份嗎?