“三八國際婦女節(jié)”將至，《店長》雜志約我談談女性當?shù)觊L這個話題：女性店長較之男性店長有哪些不同、什么樣的女性能夠勝任店長一職、女性作為管理者和領(lǐng)導者擁有哪些優(yōu)勢和特征、有沒有哪個企業(yè)特別重視女性店長和領(lǐng)導者的培養(yǎng)等等。

這倒是給我出了一個不小的難題，因為我既見過成功的女性店長，也見過不怎么成功的女性店長；我既見過成功的男性店長，也見過不怎么成功的男性店長，我似乎很難簡單地從性別上去判斷究竟是女性適合當?shù)觊L，還是男性更適合當?shù)觊L。

在國內(nèi)大陸，作為連鎖企業(yè)的店長崗位的角色其實也是隨著時代在不斷地發(fā)生轉(zhuǎn)變的，我們大致可以將迄今為止的變化分為三個階段：

第一階段：在2001年以前，零售業(yè)普遍是依靠門店經(jīng)營立足的，也就是說，在這一階段，只要門店經(jīng)營管理出色，這個公司一定會很出色，門店有較大的經(jīng)營自主權(quán)，連鎖企業(yè)的集權(quán)特征并不是很明顯，即便是在小小的便利店，門店除了門頭、進貨配送渠道、財務、人力資源等是統(tǒng)一之外，在商品選擇權(quán)、促銷權(quán)、商品陳列、門店日常經(jīng)營管理等，店長是有相當?shù)倪x擇權(quán)的，特別是在那些大型的零售賣場，那就基本相當于一家半獨立的公司了，此時我們對店長的要求是經(jīng)營能力要強，要有很強的市場判斷力，要會做生意；

第二階段：在2001年以后，隨著零售企業(yè)加強品類管理，生產(chǎn)商（供應商）加強對終端渠道的爭奪，零售業(yè)對于銷售毛利之外的通道收入越來越依賴了，此時門店漸漸地蛻變成執(zhí)行總部（商品采購部）指令的一個純粹的執(zhí)行者，此時我們對店長的要求是勤勉、聽話、廉潔、有溝通能力有責任心（能夠就地滅火，不把矛盾轉(zhuǎn)嫁到上面），至于店長的經(jīng)營能力咋樣、領(lǐng)導能力咋樣，大家是不太關(guān)注的；

第三階段：大約在2010年以后，零售業(yè)的市場逐漸飽和，靠純粹的跑馬圈地的時代已經(jīng)過去了，即便在很多的三四線城市，外資賣場和國內(nèi)的零售巨頭們還能夠不斷地擠進去，但此時的擠進已經(jīng)不是往空白市場去擠了，而是通過將區(qū)域零售商這些既有者的市場空間進行壓縮的擠了，此時最大的特征是零售商門店數(shù)量的擴張與其向供應商的收費是成正比的，且是邊際門店不斷提升的，但是零售商帶給供應商的銷售貢獻，卻是邊際門店不斷遞減的，盡管供應商的開店成本伴隨著租金和人工成本的快速增加也是邊際成本不斷增加的，但這種成本轉(zhuǎn)嫁已經(jīng)使得供應商無法承受了。

供應商的抗議、來自政府的干預以及業(yè)內(nèi)有識之士對于“食利型經(jīng)營模式”需要轉(zhuǎn)型的呼吁都迫使零售商將企業(yè)行使的大船進行轉(zhuǎn)舵變航，連鎖企業(yè)必須由過去的千店一面轉(zhuǎn)型成有著內(nèi)在統(tǒng)一的千店千面，這是一種高難度的轉(zhuǎn)型，它對于店長的經(jīng)營管理能力和領(lǐng)導能力都是一個極大的挑戰(zhàn)，在這一階段，零售企業(yè)所需要的將是與現(xiàn)代戰(zhàn)爭同步的特種兵式的店長了。我們這里所說的特種兵式的店長并非是指這種店長必須要無所不能，要有特種兵的體能和高強的技藝，而是指他要能夠象特種兵那樣具有很強的判斷力和市場應變能力，他要能夠在總部信息系統(tǒng)的支撐下做出合理的反應，并取得盡可能好的效果。此時的店長僅僅靠勤勉、聽話、執(zhí)行上級指令的能力強、有責任心等等素質(zhì)已經(jīng)是不足以支撐企業(yè)在市場上獲得足夠強的競爭力了，它還需要這些店長能夠挖掘自身和全體門店員工的潛能，能夠敏銳地洞察市場商機并做出合理的快速的反應，如此方能確保本企業(yè)在市場上獲得足夠強大的競爭力。日本快時尚服裝連鎖企業(yè)優(yōu)衣庫柳井正在2009年和2010年都是日本的首富，他所主推的以門店為核心的經(jīng)營管理模式變革是其獲得核心競爭力的最關(guān)鍵的一步棋。成都的伊藤洋華堂的三枝富博所主張的千店千面，主張每家門店都要有其特色，門店要年年季季月月都要有不同，其憑借2010年四家門店單店平均近11億元的銷售收入雄踞國內(nèi)各零售企業(yè)單店銷售的榜首；日本的7-11便利店也是非常強調(diào)每家門店都要各具特色，商品結(jié)構(gòu)要與其所在商圈最大限度地匹配，而要實現(xiàn)這種商品結(jié)構(gòu)的差異化，那么對于門店店長的經(jīng)營管理能力和領(lǐng)導能力的要求自然也就很高了，一個只會按照上級指令行事的店長是無法實現(xiàn)這一點的。

在上述的第一階段，對店長的經(jīng)營能力要求比較高，總部對門店的支持非常少，門店經(jīng)營狀態(tài)的好壞主要看店長會不會做生意，此時在傳統(tǒng)意義上“女主內(nèi)男主外”的男性會較有優(yōu)勢，因為他們的獨立思維能力比較強，比較善于打開局面。當然這也是相對而言的。

在第二階段，重點是強調(diào)執(zhí)行力，特別是強調(diào)執(zhí)行上級指令的能力，對店長素質(zhì)的主要要求是勤勉、聽話、善溝通、能夠解決現(xiàn)場問題，此時女性傳統(tǒng)性格特征中的任勞任怨、勤勞、善解人意或婆婆媽媽、能夠在現(xiàn)場把矛盾盡可能地消除，特別是當女性在做這一切的時候，她不會有屈才的感覺，她會很有自豪感成就感，而許多稍有才干的男同胞在做這些細活的時候就會不耐煩，他們的社會職業(yè)目標比較高，同時又由于他們肩負著養(yǎng)家糊口的重任，店長職位薪水不高但是卻異常繁瑣時間耗用大，對個人能力的挑戰(zhàn)性也不是很高，即便做了店長也不會有多高的成就感，正是這樣一些因素在男性和女性之間巧妙地作用，供他們在職業(yè)抉擇時進行篩選，最終導致這一階段的店長還是女性居多，特別是在超市和便利店這些中小店長當中格外明顯，而在大賣場、購物中心、大百貨店這一類大店中，由于店長的影響力已經(jīng)相當大了，個人收入也很不錯，對一個人的綜合素質(zhì)要求也挺高，因此大店當中男店長的數(shù)量可能還要多一些。不知各大型零售企業(yè)的實際狀況是否支撐我的這一判斷。

目前，國內(nèi)的絕大部分企業(yè)都還是處于第二階段，因此目前而言，女性做店長相對于男性而言還是具有相對優(yōu)勢的，優(yōu)勢之一是女性店長的穩(wěn)定性強，這是各企業(yè)的人力資源部經(jīng)理或總監(jiān)常常告訴我的，因為男同胞們常常只把店長作為一個過渡性的工作，尋求更高待遇的工作并為之而跳槽的愿望非常強烈；優(yōu)勢之二是女性比較細膩，做事比男性有耐心，親和力往往也還不錯，這些都是目前強調(diào)表層執(zhí)行力（表層執(zhí)行力是完成具體指令的能力，深層的執(zhí)行力是完成任務的能力）的企業(yè)所期待的；優(yōu)勢之三是女性普遍來說愿意做一名追隨者，而男性常常喜歡做一名領(lǐng)路人，這種性別上的定位即便在現(xiàn)在的動物界也是普遍存在的，中華民族幾千年的文化沉淀其實也是這樣一種狀況的，因此，我們可以說，就眼前而言，女性當?shù)觊L還是有一定的優(yōu)勢的。

但是當企業(yè)過渡到第三階段以后，是否還是女性占優(yōu)勢，這就要畫個問號了，因為此時對店長的要求不再是“勤勉、聽話、善溝通、能夠解決現(xiàn)場問題”這么簡單了，此時的店長已經(jīng)被定義為企業(yè)的最高職位了，日本首富-優(yōu)衣庫的柳井正近些年一直堅持：“店長必須是最高職位，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應該高過在公司總部的人。不采取這樣一種‘店長是公司主角’的管理機制,零售業(yè)就很難繁榮。”

在中國零售業(yè)演進的第三階段，我們要走的正是日本最成功的零售企業(yè)家柳井正現(xiàn)在一直在走的路，我曾經(jīng)不斷地在我的博客中強調(diào)，戰(zhàn)爭演進的路徑是武林高手——“機器人式”的部隊——特種兵部隊；而商戰(zhàn)演進的路徑也與此相仿，一開始是武林高手式的店長，店長主要靠自己的能力取勝，后來強調(diào)連鎖規(guī)模優(yōu)勢，把一個個店長都變成了傻瓜式的機器人，只需執(zhí)行上級指令就成，不需要有自己的思想，而現(xiàn)在及將來，則需要特種兵式的店長，一種既能夠發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，又能夠最大限度挖掘個人潛能的新模式將全面替代以往的任何一種模式，一個擁有特種兵式店長的連鎖企業(yè)將會是非常有市場競爭力的。