我在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，因為聯(lián)商網(wǎng)而研究零售業(yè)，在全球的無數(shù)的零售商中，德國的阿迪，對我的影響最大。
早在2002年的時候，我就開始研究這家公司，非常的吃驚。我在互聯(lián)網(wǎng)上盡量將關(guān)于他們的材料找出來。還和一個阿迪公司前董事進行了溝通。這家公司讓我對企業(yè)經(jīng)營的理解，甚至對人生的一些東西產(chǎn)生非常大的影響。
阿迪是一家德國的超市連鎖零售商，創(chuàng)始人是兩兄弟。阿迪開的店非常小，500到700平方米左右，單店的單品數(shù)量也有限，大概是500個。沃爾瑪推崇一站購足，一個門店的單品可能超過了20萬。
2009年度的福布斯的富豪排行上，第一是比爾蓋茨，第二是巴菲特，阿迪他們兩兄弟都進入到前十位。我記得2009年比爾蓋茨個人財富是400億美金，他們兩兄弟加起來超過了比爾蓋茨。小小的阿迪所創(chuàng)造的財富是驚人的，但是他們公司非常低調(diào)。他們公司有一個原則，就是禁止公司最高層到最底層的人接受媒體的采訪。所以，如果你去互聯(lián)網(wǎng)上搜索他們兩兄弟的照片，幾乎是沒有的。福布斯雜志當(dāng)年為了拍兩兄弟的照片，在德國待了兩個月，還是一無所獲。從這家企業(yè)上，我體會到企業(yè)真正的本質(zhì)。
第一是關(guān)于價廉物美。
整個商業(yè)的本質(zhì)價值所在就是物美價廉。物美這個概念，肯定是指商品品質(zhì)非常好。價廉就是價格便宜起來。那么兩個東西統(tǒng)一起來就是價值，而價值公式的分子是質(zhì)量，分母是價格。如果你質(zhì)量越好，價格越便宜，性價比一定越好，這是幾乎所有人都覺得很樸素的常識。
我們很多做零售的有時候會忘記這個分子，就是關(guān)于質(zhì)量的定義，而去關(guān)注價格。我們有很多的價格競爭，包括今天很多的零售商在做自有品牌。我會嘗試去買自有品牌，我穿的牛仔褲就是沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤Ｆ鋵嵵袊髽I(yè)做自有品牌的時候，放棄了一個很重要的原則——質(zhì)量原則。自有品牌的質(zhì)量非常糟糕，只關(guān)心價格，做自有品牌就要價格便宜。錯了!
首先你必須要有好的質(zhì)量，在這個前提下，你再去追求價格。阿迪就是這么做的，他 500個單品，每一個單品的質(zhì)量跟在德國市場上賣的一流品牌產(chǎn)品一樣好，乃至是更好。因為德國是商品質(zhì)量檢驗非常嚴格的國家。第三方獨立的質(zhì)量檢測往往表明阿迪的東西比一流產(chǎn)品只會好不會差。在一流質(zhì)量的基礎(chǔ)上，他們想盡一切辦法把價格降下來。阿迪將這樣的經(jīng)營準則堅持了幾十年，無人能敵。沃爾瑪以前進入德國，后來又退出，因為競爭不過阿迪。
物美價廉。低價是殺手锏。我們來分析價格構(gòu)成。假設(shè)一罐可樂的市場零售價格是4 塊錢，其實是由4個部分來構(gòu)成的：第一進貨成本;第二運行成本(包括人員店鋪等等);第三稅收(被國家拿走);第四股東分紅。簡單起見，假設(shè)一罐飲料采購成本1塊錢、運營成本1塊錢、稅收1塊錢、股東分紅1塊錢。為了尋求真正的低價，阿迪這四部分都在降。這跟傳統(tǒng)的商業(yè)思維邏輯產(chǎn)生了巨大的背離。MBA的課堂上告訴我們太多的商業(yè)邏輯和方法，但是阿迪幾乎都說了“NO”。
首先，降低進貨成本。阿迪只賣自有品牌的東西，不賣品牌的商品。阿迪在全球范圍尋找生產(chǎn)商，按照一流品牌的產(chǎn)品品質(zhì)生產(chǎn)，但是貼阿迪自己的品牌。阿迪認為1塊錢進價的飲料，真正的生產(chǎn)成本可能只有2毛錢，更多的成本其實不是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的：可能是被CCTV拿走了2毛錢廣告費、被姚明代言拿走了1毛錢、公司高管的飛機頭等艙五星級酒店、形形式式的市場活動等等，最終都會加到這罐可樂的進貨價格上去。阿迪認為這是不合理的，顧客不應(yīng)該為CCTV買單，不應(yīng)該為姚明買單。所以，他希望采購的是裸體產(chǎn)品，他要的是產(chǎn)品本身，不附加任何品牌溢價。所以阿迪商品的進價成本就天然地比其他零售商要低。
其次，降低運營成本。
比方說MBA課程告訴我們，零售商最重要的是選址，位置是第一位的。他說不，他覺得那些租金是不對的，最后都會加到那罐飲料的零售價格里。所以，他選偏僻的地方，把租金降下來，阿迪的門面裝修也非常的樸素，同時把零售價格降下來。
比如信息技術(shù)。他們早期甚至沒有POS機，他認為這樣會增加商品的成本。所以阿迪的收銀員需要記住所有500個商品的價格。后來經(jīng)過測算工作效率，所以增加了POS系統(tǒng)。阿迪是沒有貨架的，他認為貨架也會增加成本。他所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我們現(xiàn)在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，他所有的紙箱包裝只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時間去切那個箱子，而且箱子只有一半，所以成本更低。
比方說他的物流，商品都是自己直接從生產(chǎn)廠商那里去運。乃至運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路;甚至修改擋風(fēng)玻璃的傾斜角度因為這樣減少風(fēng)阻降低油耗。
比如他們拒絕市場推廣，他們沒有廣告，認為廣告都會增加商品的售價。包括他的創(chuàng)始人，從不接受任何采訪，他認為接受電視采訪的時候還不如去理貨，我坐在電視鏡頭前夸夸其談幾小時，這都會增加到商品的成本上。
比如退貨這個領(lǐng)域，如果你想退貨，他肯定會退。他認為如果糾纏，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加入到商品的零售價格當(dāng)中。他不提供顧客門店的咨詢電話。消費者你有問題不要打電話，直接拿東西來都給你退，裝電話接電話都要成本。
比如人員上，一般的零售商一個門店可能要6個人，阿迪只要3個人。員工的效率非常高的，但是薪水是同行的150%，他愿意付出比同行更高的薪水。
再是減少稅負和分紅。阿迪采取了一些措施來降低稅負，不過這個借鑒意義不大。至于減少股東分紅，這不僅僅涉及到商業(yè)問題，而涉及到創(chuàng)始人的價值觀。
他們兄弟兩個是在二次大戰(zhàn)以后，接手了父母留下的一個小賣部。他們秉承了德國那種嚴謹執(zhí)著的精神。阿迪所有的一點，就是把物美價廉發(fā)揮到極至。物美就是我商品的質(zhì)量是一流的，價廉就是追求成本更低。他們偏執(zhí)地認為他們所做的一切都是在為顧客著想，事實上他也是這么做的，一直這么做，從二次大戰(zhàn)以后到現(xiàn)在。憑著阿迪堅持不懈的高性價比的商品，最后不僅德國消費者接受了他，后來開到歐洲其他國家，現(xiàn)在開到美國，開到澳大利亞，在很多國家，也非常具有競爭能力。
第二是上帝的方式。
創(chuàng)始人是近乎以“上帝的方式”在運營管理阿迪。上帝是怎么管理這個世界的，管理人類、鮮花、大象、蚯蚓等等世間萬物?我琢磨上帝只做了兩樣事情，第一是提供了一個環(huán)境：有春夏秋冬，有風(fēng)雨雷電，有高山流水，通過變化的環(huán)境來讓適者生存。第二是提供了競爭，生物之間有競爭，會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度，獅子和獅子要競爭配偶，通過競爭達到優(yōu)勝劣汰。除了上述兩件事情之外就是無為而治，他從來不用管我龐小偉到底是去做老師還是從事風(fēng)險投資;是生活在杭州還是到倫敦;開什么車，穿什么衣服，理什么發(fā)型，給兒子起什么名字，都不去管。
阿迪的方法就是基于環(huán)境和競爭的無為而治。比如今年公司應(yīng)該做多少銷售?他從來不說，一般做企業(yè)到12月份就要做年終計劃。他們企業(yè)是沒有年終計劃的。他有8千多家店。他怎么做呢?比方說每家門店都有電的損耗。他把8千多家店的用電量統(tǒng)計出來。比如平均化費了5萬，可能表現(xiàn)最好的店化了1萬塊，最多的花了10萬塊。花了10萬錢的人自然而然就感受到，平均是5萬，為什么我是10萬。所以，他們想盡辦法去省電費，可能就降到7萬。當(dāng)他降到7萬的時候，平均線可能就從5萬降到4萬了。所以這相當(dāng)于沒有時間刻度的競爭。大家那么多店一直在比拼這個指標(biāo)，不需要目標(biāo)電費達到5萬了，我完成了5萬就可以停下來了。所以，他這樣的無為而治，反倒是持續(xù)的進步，而不是說今年達標(biāo)了，給明年留一點余地。你做得不好的人可能就淘汰了。
阿迪的無為而治是基于競爭這樣一個平臺去做的。我覺得這是做企業(yè)非常重要的一點，一個好的管理者，就是要授權(quán)授權(quán)再授權(quán)，監(jiān)督監(jiān)督再監(jiān)督。授權(quán)到最后就是無為而治，但是一定是有監(jiān)督，這個監(jiān)督其實是有一種氛圍，一種競爭的機制。你表現(xiàn)好的人留下來，不好的人自然會被淘汰掉。阿迪對競爭的推崇，甚至到了股東層面，阿迪一分為二，南北阿迪，兄弟各管一塊，相互比較經(jīng)營效率和業(yè)績成果。
第三是企業(yè)為何?
繼續(xù)把零售價格降下來的話題，最后一點是股東分紅。當(dāng)經(jīng)營者股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。絕大多數(shù)商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢，去過上甜美的生活。阿迪是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了，這兄弟倆本來要的就是清教徒式苦行禁欲的生活。
省到最后就是省自己。這不是商業(yè)上的問題，這是價值觀和哲學(xué)的問題。阿迪的創(chuàng)始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市場競爭中能力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。
今天的中國也在導(dǎo)入類似資本主義這樣的模式和道路。今天在這條道路上，可能更多看到的是原始資本主義的味道，或者原始資本主義夾雜了很多權(quán)貴資本主義的味道。馬克思在《資本論》中講到資本主義是非常罪惡的，萬惡之源，是指原始資本主義。今天的資本主義已進入到現(xiàn)代資本主義的階段。資本主義從原始到現(xiàn)代，發(fā)展到今天，非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒在做企業(yè)的時候所表露出來的苦行禁欲的操行。上帝把那些財富交給我，這個財富終究回歸給大眾，而不是花天酒地耗費在自己的身上。最后比爾蓋茨最終會把財富捐出去。巴菲特比比爾蓋茨更牛，他錢不如蓋茨多，但是他勇于將畢生的財富捐給蓋茨基金會，他不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?
所以，阿迪對我們的最大的啟發(fā)，是一些從競爭中留下的成功企業(yè)，他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得有內(nèi)在的持續(xù)的力量在驅(qū)動他們?nèi)^斗，而不僅僅是拼命賺錢拼命消費。
相同的，這樣的觀點在阿迪得到了很好的貫徹。阿迪公司從來不上市，不想上市。因為上市以后，個人財富可以倍增很多，但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的，要有無休止的會計費用、法律費用、公告費用等等，他覺得這都增加了成本。
所以反過來說，一個商品最終的零售價格能不能降下來，也包括你的股東是不是一個好的股東，是不是一個愿意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你是這樣的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的市場競爭能力是非凡的。
有很多的創(chuàng)業(yè)者都以獲得風(fēng)險投資為驕傲。事實上，對這些風(fēng)險投資，你也要判別他是不是好股東。這些風(fēng)險投資需要回報，過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去，這樣你的競爭能力就會下降。所以從這個意義上講引入貪婪的風(fēng)險投資，長遠而言不僅無助于企業(yè)的競爭能力的建立，可能還削弱。
所以，一個真正有競爭能力的企業(yè)，從采購到運營，到創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的價值心愿，都堅持著服務(wù)用戶回饋大眾，最后就做出一流企業(yè)來。
阿迪文化是它最核心的競爭能力。阿迪文化所有的關(guān)注點都在于最好的質(zhì)量，最低的價格。企業(yè)文化跟樸素真理不應(yīng)該是背道而馳的。顧客到店里，就是要優(yōu)質(zhì)的東西，更低的價格，企業(yè)文化也應(yīng)該是服務(wù)于這個，而不要講那么虛的東西。阿迪沒有那些標(biāo)語式的企業(yè)文化，一切就是首先確保物美，然后盡可能的價廉。他們老板開會做的第一件事就是把燈關(guān)掉，看看在關(guān)燈的情況下，是否還能開會。
所以，無論你是做零售商，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是開一個路邊的小攤，本質(zhì)上都是一樣的。
