案例（來自網友在我博客上的評論）：

胡老師，我們老板，為了凸顯蔬果的價格競爭力，提出貨采源頭的指導方針，但門店就兩個店，蔬果銷售量有限，貨采源頭后，經常是貨量很大，一拉就是幾十噸，導致回來周轉時間很長，期間損耗很大，門店銷售壓力很大，員工也是怨聲載道（因為要卸貨，要加工，后期還要分揀），有不少次，蘋果，柚子，桔子等等到最后，大量的開始腐壞，只有報損，用拖拉機拖了倒掉，甚為不忍目睹！可是老板就是不聽，你說這種狹隘的為了價格而忽視其他環節的思維，到底怎么才能破局呢？事實上過程中的損耗等等已經大幅度吞噬了當初的價格優勢！

我的分析：

這位網友所提到的企業的老板在經營蔬果的過程中其實是忽略了蔬果經營是一根鏈條，僅僅讓其中的一個環節動起來，而其它的環節跟不上的話，那么這個動起來的環節最后也是白動，最后仍然會被其它環節拖后腿的。

蔬果經營如果僅僅只考慮源頭采購，而忽略了后續環節的配套的話，那么就很容易出現網友所說的現象：員工不愿意干，大量的蔬果因未能及時銷售和處理而造成腐爛，最后不得不整車整車地拉出去扔掉，這是多大的浪費啊，這樣的貨采源頭對于企業而言，又有何實際的經濟價值呢？

其實企業完全可以從整個鏈條去思考這個問題的，象業內做得很棒的永輝和山東家家悅超市就很有辦法，他們會設立一個專門的蔬果批發渠道來消化企業一次性多進的且又無法很快在賣場內消化的蔬果商品。

該企業既然一次性進幾十噸的單一品種的蔬果，那肯定是建立在一個前提上的，那就是這批貨的進價要比目前到蔬果批發市場上拿到的價格便宜許多，既然如此，為何不能將本企業無法消耗的量拿到蔬果批發市場上去快速地處理掉呢，這樣企業既可以得到一部分批發的毛利，同時因為有了定價權，對于確定該批次蔬果的零售價格優勢也是很有利的。

比如現在企業從源頭采購來一批蘋果，平均價格每千克5元，而批發市場上同品質的蘋果的批發價為7元，企業就有每500克1元的價格優勢，如果企業一次性進了50噸的貨，企業本身只能消化掉10噸，已經是平常銷量的2倍以上了，那么提前把40噸貨拿到市場上以每千克6-7元之間的價格拋售，即便市場批發價會因為自己的拋售而降下來了，但仍然還是高于自己的進價的，此時企業的零售價的競爭力仍然是有保障的。

采取上述處理措施要比下述的兩種保守措施效果要好：一種保守措施是只拿20噸貨，但價格上升到每千克6元；另一種保守措施是拿了50噸貨，最后因為不能及時銷售掉，造成扔掉10噸，同時又以低于每千克4元的價格甩賣了10噸，。

蔬果經營最關鍵的就是快進快出，不能有無效的損耗，哪怕是因為我們某一次市場判斷失準，結果造成大批量進來的貨并不比批發市場便宜多少，此時也要敢于忍痛割愛，及時地清倉處理，這是減少損失的最好的辦法。

此外，在蔬果經營環節對于員工的激勵也是很重要的，老板如果無視員工的付出，只一味地強調銷售額，那么員工就只會自己去關心自己的付出，該打理的地方不打理、該及時出清的品質變次的蔬果不出清，該剔除爛果爛菜的不剔除，結果員工省了一元錢的力氣，企業卻有可能多付出5元錢的代價。

我就見到過一個企業的老板，每次在進了大批量的蔬果以后就會跟員工合計，如果這批蔬果最后賣到多少金額以上時，他就會拿出其中多出來的1/3來獎勵員工，比如他進了1萬元的青椒，如果員工賣到1.2萬元以上時，他就拿出1/3用來獎勵員工，結果員工常常能夠賣到1.5萬元以上，而且他經常是該批蔬果一賣完就立刻算出帳來，并立刻把錢分到員工的手里，員工們手里數著錢，就像是自己做生意賺了錢一樣地開心。

有時候當發現自己市場判斷不準時，他也不會把壓力轉嫁給員工，也仍然是會與員工約定一個數額，超出部分便獎勵員工，即便約定的這個數額予他而言是虧本的，他也在所不惜，因為他明白，員工的人心要比每一單的虧賺更為重要，只要員工有干勁，賺錢那是遲早的事情，這就是一個非常開明的老板。

當我問起他為什么這么做時，他說，其實我們永遠算不過在現場工作的員工的，力氣在他們的身上，他高興出就出，不高興出，你再逼也沒用的，只要你讓大家能夠與你一道有賺錢的感覺，那么所有的人都會象吃了興奮劑一樣追隨著你，你想甩也甩不開的。

我的老祖宗、中國古代商界泰斗胡雪巖就常采用這種方法去激勵員工，他的經商原則就是：賺了我們大家分，虧了算我的，所以所有的下人（合作伙伴）無不拼命為其賣力，因為全世界再也找不到這樣的好差事了，當所有的人都不愿意你虧本的時候，你覺得你還有可能虧得了本嗎？

所以，你們老板只要把這兩點想明白了，他的貨采源頭還是可以做下去的，而且生意一定是越做越紅火的。