無論公司大小，人才的流失率都是可控而不可治的問題。今年7月，老板看著上半年獵頭上開銷的一大串數字，把我們6個人一起叫到辦公室臭罵一頓。“才半年，招人花的錢比你們6個人1年的工資還TMD多，你們是干什么吃的！”
拼著一股子不服輸的勁兒，我們毅然在老板面前立下了軍令狀，半年一定把后備人才體系搭建出來。半年臨近，我們承諾的體系也沒能搞出來。
這6個月，無數的問題像幽靈一樣困擾著我們！
首先，選人怎么選？我們是將業績優秀的員工作為有潛力的領導班子來培養，但是事實證明，很多專業能力不錯的員工并不具備帶團隊的能力。
其次，選出人來了培養計劃定不出來，同時培養計劃引人而異，無法管理， 傳說中有針對性的培養就是浮云。。。。
另外，沒有一個合理的培養“追蹤”機制，上了半天培訓課都不知道大家學的怎么樣，結果沒發評估。
到底如何是好？ 看來是得讓人才多飛一會兒了，可是我的湯師爺呢？
技術性人才不具備帶領團隊的能力？
這個說不過去的，我一直認為，行業里許多不懂行的人往往喜歡占據高位帶團隊，但這個現象可以和諧的存在的根本原因是因為弱將手下有強兵，弱將只需要提出自己的愿景，下面的強兵根據自己的能力和經驗可以很快的達成，所以產生一個假象就是一個技能性不強的領導，只要性情溫和，做到與下屬情投意合，好象就是個帶好團隊，完成任務的能手了。
事實上外行領導內行的情況在團隊技能薄弱的情況下是根本無法成立的，這時需要的往往是一個強有力的（我指的是實踐和理論都豐富）的領導，可以對下屬的各方面進行傳幫帶的人。具有溫順性格的好好先生主管在這種情況下是無用武之地的，即使他個人魅力再大，再會畫大燒餅，團隊的成長也是無根之草。
要想搭建一個人才培養體系，就要找幾個技能性強的頂梁柱一樣的老兵來當任主管職位，并給他們下達人才培訓目標，做為其業績目標中重要的一個考核項目，而新招的后備人員，不要太在意他們的經驗，而要更看重其學習能力，與老兵的配合度，什么是孺子可教和不可教，我自己就有過深刻的體會，一種是倚老賣老的人不可教，一種是太年輕，依賴性太強的人不可教，為老兵找好學生是人資最要緊的事。
我們的一些人資人員動不動就說一些技術性人才帶不好團隊，但是根本就不考慮這個團隊，老兵為什么帶不好，是不是老兵自己的錯？還是老兵有后顧之憂？有時候人資把老兵當成培訓機器，培訓好相關人才后，老兵非但沒有得到應有的職業尊重，反倒是崗位被徒弟占了，自己莫名其妙的下了崗，這種事不是沒有，是大有人在。所以很多的老兵不愿帶徒弟，特別是在那種企業文化和人力機制不健全的企業里，老兵保守得更厲害。
人資在選人時，也存在一些偏好，這個人是否是合適的人選？完全從人資的角度來考慮的話與用人部門的觀念可能有很大的偏差吧。如果人資實在是想掌握人才的吐納大權，麻煩自己首先是個業務通，否則后備人才可能根本與用人部門的要求相去太遠。
