文/舒化魯

規范化管理實施指導網首席專家

【注：此篇文章為舒老師09年作品，今再次搬出與大家分享，另有一番滋味——因昨又看新聞《中鐵建近42億虧損國家埋單》】

 筆者在《我為國有企業算一卦》（可網上搜查）一文中分析得出了國有企業效益低下，會走向消亡的結論。國有企業為什么效益不佳？為什么會走向消亡？筆者從管理的角度概括地作了一下分析，因為國有企業管理上存在十大惡瘤。下面略作分析：

一診、企業經營者只負贏，不負虧。

這是國有企業管理的最大惡瘤，而這個惡瘤本身也可以說是體制問題。國有企業的經營領導人是這個企業事實上的老板，但這種老板和私營企業老板不一樣，贏了，他可以大筆大筆地拿年薪、獎金，虧了，并不需要由他承擔經濟責任，讓他掏腰包賠償。任何一個國有企業的經營領導人從沒有因為經營企業虧損而破家當產跳樓的，即使是由于他的某種原因造成經營決策失誤，把企業陷于了困境，也不會要他為這種失誤埋單。只要沒有被人抓住的貪污、受賄、挪用資產的犯罪把憑，最嚴重的處罰也不過就是免職。所以，國有企業的經營者，實際上是負盈不負虧，并且至今還沒有人想到要通過立法明確國有企業經營者的經營虧損賠償責任。

二診、人際關系，重于企業經濟效益。

這個惡瘤是直接從第一個惡瘤中長出來的。筆者在《我為國有企業算一卦》和《4萬億投資會不會把中國社會砸倒退一截》兩文中都討論過，在國有企業一般都不重視管理，不重視效益，至少重視的程度不夠，更重視的是人際關系。為什么會重視人際關系呢？道理很簡單，國有企業的各級主管都明白一個道理，一個朋友一條路，多結交幾個朋友，這些朋友總會給他帶來某種形式的利益。而國有企業沒有效益，損失僅僅是國家的，并不需要由自己掏腰包賠償，而由此積累起來的人脈關系，在任職時會給他帶來好處，離任后仍然會給他帶來某種利益。任何一個沒有智障的正常人，都會打這種算盤，國有企業主管也不會因為政治覺悟高，道德修養好而不打這種算盤。

三診、規章制度成堆，卻難貫徹。

這個惡瘤是由第二個惡瘤長出來的。國有企業的制度一摞又一摞，任何一個成規模的國有企業的規章制度集中起來也有一米多高，不可謂不全面。可這些規章制度絕大部分都沒有貫徹落實，而是一紙空文，寫在紙上，貼在墻上。之所以如此，又是因為在國有企業是人際關系占主導，有人違背了規章制度，總會通過某種途徑找到一種關系尋求法外施恩，作例外處理。結果這種法外施恩的例外像水漫過了青石板一樣，把規章制度漫過去了。這種規章制度也就成了只能嚇唬眼睛不好使的呆鳥的稻草人。

四診、單位部門互為孤島，相互對峙。

這個惡瘤是由第一、第二兩個惡瘤長出來的。因為國有企業經營領導人負贏不負虧，用的人都是他自己的親信，除非特別形勢需要，這種親信與親信之間是沒有親密關系的，他們都單線與任用他的上司結成任用與孝忠的關系。在這種情況下，企業內部的單位、部門也就彼此獨立形成不相往來、互不買賬的孤島。只有在孤島里，單位部門負責人，才能方便地積聚到足夠多的錢財，以孝敬對他“知人善任”的上司。也只有當他的領地獨立完整，不為外單位、外部門所牽制，僅僅對任用他的上司負責，任用他的上司才能獲得充分大的個人利益。他對于由他任用的下屬，也會如此。這樣，國有企業內部的單位部門負責人當然只能對他有“知人之恩”的上司負責，按照上司的意志行事，看上司的眼色行事，因而根本不會把他的工作當作企業整體系統的一個子系統或部分來努力完成。

五診、不跑不送，崗位級別難動。

這個惡瘤是從第二個惡瘤中長出來的。因為在國有企業內部，盛行的是人際關系。有能耐有貢獻，沒有關系接應，是沒有人欣賞重用的。有了關系什么事都有好說，沒有關系什么事都有難辦。怎么結交人際關系呢？跑得勤一點，關系拉近一點；錢財送多一點，關系加深一點。所以，只有多跑、多送，關系拉近了，也加深了，才會有被“知人善任”的上司賞識的希望，才會受到重用和提拔，崗位級別才會提升。不跑不送，只會被上司視為異己，毫不猶豫地給穿上小鞋。無論此人工作如何努力，貢獻多么大，都會有光冕堂皇的理由予以冷凍處理。目中無人，自作清高，沒有團隊精神，驕傲自大最是好聽的理由。讓你呆在原崗，是他對你仁慈；把你挪去挪來，降低崗位級別，逼進無所作為的崗位，還是他心胸開闊；如果莫須有的罪名加身，把你打入十八層地獄，讓你有冤難伸，有口難辯，那是他行事高明。

六診、收入分配不公，基層員工不滿。

一般人都以為國有企業的待遇好，收入高。而待遇好，收入高的，并不是一般員工，而僅僅是不同層次上的管理人員。管理人員的級別越高，他的待遇就越好，收入就越高。所以，在國有企業內部，分配不公的問題一點也不比私營企業輕。在私營企業拿大錢的主要是老板，老板和員工之間在收入上存在一定距離，員工理解。管理人員拿的錢多，即使沒有貢獻與之對應，一般員工也認了。這是老板掏自己腰包給的錢，誰也管不著。但在國有企業，則不同，不同層次員工之間的收入差距拉大了，員工則不會認同，經營領導人掏的不是自己的腰包，而是國家的腰包，這就必然引起基層員工的不滿。這些基層員工不滿，除了背著罵娘之外，能做的就是把氣發泄到所使用的工具、設備和原材料上，摔打、浪費就是其基本形式。有一次在火車包箱里遇到一個港務局退休的同志就講過這種典型事例。

七診、主管有特權，隱形收入大。

前不久，筆者在博客中公開了《央企高管薪資根本就不高》一文，遭到眾多網友的責罵。其實很多網友并沒有明白筆者此文的主旨。此文的主旨是講，央企高管年薪無論是53.1萬，還是5.31萬，或者531萬，必須有一個保證與他為企業發展所作貢獻相對應的客觀、合理標準。有部分網友提出灰色收入問題，這也是大家心知肚明的。各類國有企業主管實際上都是一個掌握著一定國家資產的官員，是公務員系列之外的官僚。他們把所掌握的資源用于交易，為自己創造灰色收入，已經成為一個潛規則。不知如此是傻瓜，善于行此道才是大家。通過這種方式，為自己積累人脈關系是最隱形的灰色收入。直接收錢、收物、拿來回扣、接受性賄賂，則是明目張膽的灰色收入。并且這種收入甚至遠遠高于他的賬面薪資所得。

八診、績效考核不客觀、無量化。

很多國有企業都認為自己企業的管理水平高。其實，在管理上它們的很多方面比私營企業還落后一截，員工績效考核不客觀，無量化努力就是典型。筆者反復講，沒有客觀、量化的績效考核，就不可能有高水平的企業管理。績效考核是企業管理過程中的一個核心工作，績效考核工作做好了，那么企業管理工作就做好了7成，如果績效考核工作沒有做好，那么企業管理工作也就至少還有5成沒有做好。而國有企業的績效考核，盛行的仍是沿襲西方MBA課程中的要素評價法，把一個崗位的工作分作多個評價要素，然后按照A、B、C、D、E五個等級，根據主管自己的主觀意向進行打分。這種考核評價方法的局限性不是國有企業經營者不知道，而是它更便于自己行使權力，和鞏固以自己為塔尖的親信控制架構。水至清則無魚，客觀量化的績效考核，就沒有人際關系運作的空間了。

九診、民主測評，導致管理虛位。

也許是國資委對國有企業的主管們還有些不放心，擔心他們虐待曾經的主人，或者不加克制地化公為私，所以想出了讓員工對主管的任職和晉升進行民主測評的制衡辦法。可在現實中，這種民主測評不僅沒有起到制衡作用，相反使國有企業的管理出現了虛位。一個國有企業的主管在這個崗位能不能干下去，或者能不能晉升，盡管主要靠的是人際關系，但民主測評或多或少地會讓“知人善任”的上司操作不便。因而各級主管為了避免在民主測評中被下屬員工匿名與自己作對，所以不敢認真實施管理，該約束的也不約束，該懲罰的也不懲罰，結果下屬員工的滿意本身成了國有企業存在的目的，這不僅進一步加大了國有企業作為一個既得利益集團的傾向，而且進一步降低了國有企業組織的運行效率和效益。

十診、漿糊文化，都裝糊涂不創新。

它主要是由第一和第二個惡瘤長出來的。企業經營者只負贏，不負虧，統領企業發展的目標方向沒有了，企業組織也就成了一個完全無序的混沌，它在表面上還維持著緊密的人際關系，可相互之間人心麻木，人情淡薄，誰都盼望著他人不如自己，誰要向上涌動一下，所有的人都會卡住他，纏住他，讓他動彈不得。同時，因為人性固有的惰性，有半把握在手中的花生米，拴住了心，不舍得丟，也不愿丟，結果背后罵娘的多，真心涌動離開的少。這樣，整個企業組織也就成了一桶漿糊，沒人想動，沒人能動，桶翻了，都還要相互纏著粘著，誰也別想自己跑掉。在漿糊文化中，人們想有自己的思想不敢想，想有所創新不敢出頭。在企業內部，搞管理的裝糊涂，把安于現狀當成了理想。搞技術的也必須學會首先讓上司滿意，有創新的思路得掛在上司名下，否則，創新就成了標新立異，離經叛道，最后招來種種撻伐。如此這般，誰也不再努力探索，創新除了弄虛作假之外，就成了空話。

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