優秀員工不顧企業老板的挽留，毅然辭職而去，甚至重點培養的員工，也不顧老總的重托，選擇“水往高處流”。每年二、三月份，總是讓家族企業HR“提心吊膽”的日子，這時候，總有一大批優秀的員工離職而去。于是，也總能聽到HR嘆息道：該拿什么來留住你?我的員工!
家族企業招聘優秀員工難，培養出優秀員工難，而要留住優秀員工更難。員工離開公司，必然有員工的理由。作為企業的HR，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清員工跳槽的真正原因。
一、迫使優秀員工選擇跳槽的原因
1、外部因素的影響
(1)求職高峰期機會多，員工期望找到更好的機會。每年春節后的前兩三月，是員工求職的高峰期，于是很多企業都大量補充人員，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會，使員工勇敢地選擇跳槽。
(2)有更好的企業拋來橄欖枝，員工優中選優。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的墻腳，而員工一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。
案例
為何頻頻被競爭對手“挖墻腳”
柏明頓公司的顧問師參與對某機械零配件生產企業的管理診斷。這個家族企業的情況比較特殊，并不是該企業自己有意識的要借助外腦力量提升人力資源管理水平，而是公司所屬集團的董事長無法忍受該企業的客戶對其在斷貨、質量等方面的投訴，而勒令其必須在生產、客戶響應、物流、人力資源等方面盡快改進。
我們項目組進駐這家公司后，首先做了小范圍的訪談調研，以確定該企業目前面臨的最大問題是什么?在這個過程中，我們發現不僅僅是人力資源部門，各個用人部門都在反復抱怨一個問題，公司員工收入太低，新來的人只要掌握了操作技能就被競爭對手挖走了，留下的人都是技能一般的，產品質量無法保證，供貨自然就跟不上。
競爭對手為什么能夠如此輕易的就把人挖走呢?他們提供的薪酬又比我們高出多少呢?離職人員當中又到底有多少人是到了競爭對手那里呢?我們與競爭對手的差距僅僅是在薪酬上嗎?帶著上述問題，我們開始了大規模的問卷、訪談、實地調查、資料分析等診斷工作，開始對這家公司進行全面的“體檢”。
一番“望、聞、問、切”之后，我們發現薪酬待遇低絕不是造成員工流失的最主要原因，提高收入也絕不是保留住員工的一條捷徑，激勵因素太少、人性化管理缺失才是企業需要盡快加以改變的。
在這家公司的調查中，與我們面談的一線員工都有著說不完的抱怨：“這里的工作環境太差了”、“工作時間太長了”、”、“食堂飯菜太差了、“住宿條件太差了，連洗澡的地方都沒有”等。在這一大堆的抱怨中，我們發現“收入低”這個被企業看做是員工流失罪魁禍首的問題，已經顯得不是那么的重要了，雖然還不能被我們所忽視，但至少不是一線員工流失的最主要原因了。
案例點評
企業與其被動的應對競爭對手，不如主動地采取措施，將員工視為企業發展的重要資源，重視員工的身心健康，為員工打造一個能夠促進其投入熱情的工作環境，并對其貢獻給予公正的激勵。相信能夠做到此點的企業，不僅可以減少員工跳槽的幾率，還有可能將已經離開的人請回來!
(3)外來壓力迫使員工離職。有些員工看到別人跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展前途，便會不自覺地兩相比較，如果有更好的機會，也會選擇跳槽。
2、家族企業內部原因，迫使員工跳槽
(1)家族企業文化沒有吸引力。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，自然也不會有強的凝聚力。
(2)企業領導的管理風格，使員工難以適應。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果員工感到不適應企業領導的管理風格，會對領導心生反感，也找不到工作的成就感，沒有了樂趣的工作，跳槽是早晚的事。
(3)員工看不到企業的發展前景。一個優秀的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，必然選擇離職。
(4)企業薪酬水平有沒有競爭力。薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
二、解決好內因，有效防止和解決員工流動問題
1、創建優秀企業文化，營造良好的文化氛圍
一種優秀的企業文化，是經得起考驗的，是有價值的。很多員工希望在一個和諧、輕松、公正、進取、團結的團隊里工作。所以，家族企業應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力。
案例
令人壓抑的工作氛圍
王先生被一個家族企業高薪聘為高管人員。上崗之初，他到公司各個部門熟悉情況，感覺良好，認為自己找到了理想的單位。沒想到，正式到崗一個月后，他便炒了老板。詢問原因，他說公司文化氛圍太差，說話要輕聲細語，不能過大，打電話更要壓低嗓音，不能打擾到別人，員工之間氣氛緊張。只要走進辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說，這種環境，給我再高的收入也不能再呆下去了。
案例點評
人的潛能發揮，需要一定環境條件的刺激，員工只有在好心情、高情緒下才能有較大的產出，而這高情緒是建立在寬松的環境之上。有些家族企業無法給員工提供一個寬松的環境，使得不少員工患有抑郁癥、強迫癥等精神障礙癥。
2、讓員工有發展空間和提升的平臺。
員工有了較大的發展空間，才會努力工作。沒有希望，看不到前景的企業，怎么能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平臺，企業可以建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很好地在團隊里營造競爭氛圍。
3、企業領導提升自身管理水平
家族企業老板的管理水平的高低，將左右著公司的發展。同樣，這些老板的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。
(1)用人不疑、疑人不用。如果企業老板疑心較重，那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。因此，家族企業用人的原則是：用他就堅決信任他。
案例
窒息的環境逼迫員工跳槽
有個朋友的兒子大學剛畢業，在一個家族公司謀到總監助理一職，應當滿意了。但是他卻不為然地說：“我正打算騎驢找馬，一有好的機會，我就會跳槽了。”他的理由是，很怕見到公司老板，上班時間，都不敢與同事交流。他滿臉郁悶地說，老板總是一幅冷冰冰的面孔，好像你永遠是借他錢不還的樣子。老板見到人不是問：“怎么，你又沒事做了”就是問：“最近你都在干些什么”，感到老板時刻都在監督你，對你懷有不信任感。同事之間都沉默寡言，個個都是高深莫測，無法交流，環境令人感到窒息。
案例點評
家族企業都想培養忠于自己的人才，但一些做法往往無法讓人接受。老板的言行對于員工的行為有著直接的影響。作為企業組織者，就是要讓員工的優勢和潛能得到充分的釋放，而不是抑制。當一個人被局限起來，失去應有的空間，其能力和潛力是無法得到發揮的。
(2)企業老板要做到一諾千金。一些企業老板為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但這些承諾往往不能兌現。于是員工會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。
(3)企業管理者要敢于為員工承擔責任。一些企業領導顧及自己的威望，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的后果是，失去的是員工長久的尊重和信任。
(4)尊重將要離職的員工。有的家族企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更嚴重，還請其他員工對之進行監視。
4、強化對離職員工的管理。
把離職員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
5、允許吃回頭草的好馬
別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工愿意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。
員工跳槽后，90天內是痛苦彷徨期，因此摩托羅拉公司規定，離職員工在90天內重新回到摩托羅拉，公司將承認其離職前的工齡。名企尚且如此，因此家族企業人力資源經理不應該在員工離職之后就與其形同陌路，而應該繼續發揚情感勞動管理中的細膩與愛心，繼續與員工保持一定程度的聯絡，避免員工產生人走茶涼的感覺。
重要提示
核心員工離職之后，其工作方式以及工作成就依舊留在企業，人力資源經理稍微花費一點精力與其保持溝通，既給予了離職員工情感上的關注，為該離職員工未來為企業創造商機或者返回企業奠定基礎。調查顯示：“500強”企業通過積極返聘前任員工，每家企業每年能節約1200萬美元的成本。
對企業而言，招回離職員工最重要的原因應該是：企業與員工彼此知根知底、信息對稱，因此基本可以杜絕由昂貴招聘所產生的不當行為。對人力資源經理而言，返聘或者接待回歸員工，是應對春節后員工離職高峰戰斗的延續，是人力資源部門為企業發展提供臂助的保證。
案例
麥肯錫公司重視離職員工的價值
在雇員離職后的管理中，麥肯錫公司投入巨大，其成功亦是所有人力資源經理可供參考的鮮活案例。麥肯錫公司把他們離職員工的聯系方式、個人基本情況以及職業生涯的變動情況輸入前雇員關系數據庫，建立一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊，他們把員工離職稱為“畢業離校”，現在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今都與麥肯錫公司保持良好關系。即使這些離職人員永遠不會再回到麥肯錫工作，但是這些身處各個領域的社會精英們隨時都有可能給麥肯錫帶來更多的商機。
（來源：經理人網 作者：胡八一）
