對(duì)立，成功戰(zhàn)略的精髓
老子云：“反者道之動(dòng)也。”作為中國歷史上最受推崇的哲學(xué)家之一，在今天老子的思想精髓卻常常被人們忽略，其思想的價(jià)值遠(yuǎn)未被發(fā)掘。年紀(jì)越大，我越體會(huì)到古老哲學(xué)的絕妙，在其面前，當(dāng)今充斥各種管理術(shù)語的商業(yè)雜志的作用顯得何其微小。
“反者道之動(dòng)也”，你怎么看這句話？很少有營銷人員會(huì)這樣看問題。他們覺得起作用的戰(zhàn)略邏輯是“比競爭對(duì)手做得更好”。畢竟對(duì)手們都不是傻子，他們肯定知道自己在做什么，“即便對(duì)手們做錯(cuò)了，我們也是錯(cuò)著并贏著的一方——因?yàn)槲覀冨e(cuò)得更完美”。
海爾的成功和失敗
海爾在美國市場上有得有失。它的成功戰(zhàn)略跟老子提出的思維有不謀而合之處；而它的失敗又跟忽略老子的哲學(xué)思想有關(guān)。
海爾的年銷售額為150億美元，是世界排名第二的電器生產(chǎn)商，僅次于年銷售額為194億美元的惠而浦（Whirlpool）。海爾起初在美國市場上做得非常成功，當(dāng)時(shí)它聚焦做大學(xué)宿舍使用的迷你冰箱，這是一個(gè)被惠而浦、通用電器、伊萊克斯、LG等聚焦高端電器的生產(chǎn)商所忽略的市場。事實(shí)上，今天的冰箱越來越大，豪華程度也日新月異，LG甚至推出了一款門上裝有電視屏幕的高端冰箱。海爾反其道而行之，成為美國廉價(jià)迷你冰箱的大贏家，這就是海爾的成功故事。
但很快海爾就遭遇了滑鐵盧：它在南加州卡姆登（Camden）興建了一個(gè)大型工廠生產(chǎn)成本約為2000美元的大型高價(jià)冰箱。這款冰箱賣得很差，海爾的美國工廠基本上一直在虧錢。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，“（海爾）這款新的高端冰箱著實(shí)受到了冷遇。”海爾本不應(yīng)該跟惠而浦和通用這些著名品牌做正面對(duì)抗，它要做的是在最初成功的戰(zhàn)略上繼續(xù)聚焦：迷你冰箱。
“反者道之動(dòng)也”。如果海爾人對(duì)老子抱有信心，那么他們?cè)缇蛻?yīng)該接受這種觀點(diǎn)。換句話來說，迷你冰箱的市場比正常尺寸的廚房冰箱要大多了。為什么海爾對(duì)迷你冰箱的理解局限在大學(xué)寢室呢？我認(rèn)為海爾完全可以嘗試將這種冰箱往全美青少年的臥室推廣，他們大部分人在自己的臥室里已經(jīng)有了電視機(jī)，為什么不可以有一臺(tái)可以用來放瓶裝水和可樂的個(gè)人冰箱呢？
在渠道方面，海爾可以選擇在受青少年歡迎的服裝店里出售這些冰箱，李維斯牛仔店是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏先生顯然不這么想，他最喜歡掛在嘴邊的一句話是：先難后易是制勝之道。在我看來，這是一條通往失敗的道路。一開始人們希望找到一個(gè)較為容易的切入點(diǎn)進(jìn)入市場，比如迷你冰箱，繼而希望盡可能利用第一步的成功，但千萬不要像海爾這樣跟市場上地位穩(wěn)固的大品牌做正面交鋒。財(cái)務(wù)報(bào)表已經(jīng)表明海爾的策略不起作用，根據(jù)中國信息部門的數(shù)據(jù)，海爾2006年的毛利為2003萬美元，只占銷售額的0.13%，而惠而浦2007年的稅后純利潤占總銷售額的3.3%。
很多人都認(rèn)為營銷的本質(zhì)在于“在市場上比對(duì)手做得更好”，事實(shí)上這種方式很難成功。成功的秘訣在于反其道而行之，到競爭對(duì)手的對(duì)立面去開拓新的市場——老子的思想也能培養(yǎng)營銷精英。
“百事新一代”的故事
大部分人都認(rèn)為可口可樂才是真正的可樂、真正的可樂品牌、一直以來的市場領(lǐng)導(dǎo)者。百事可樂是怎么真正與可口可樂對(duì)立的？
可口可樂品牌歷史可謂悠久（122年），可以說是父母輩喝的可樂。百事可樂跟它對(duì)立：年青一代的可樂——“百事新一代”。“百事新一代”的廣告被《廣告時(shí)代》雜志選為“20世紀(jì)最佳廣告運(yùn)動(dòng)”之一。這么多年來，“百事新一代”是唯一一個(gè)讓百事銷量大增的營銷戰(zhàn)略。除了技術(shù)上的突破，它是唯一一個(gè)百事在創(chuàng)建品牌的過程中真正起作用的戰(zhàn)略。
但“百事新一代”成為航班專用可樂早已成為歷史，為什么？因?yàn)樵跔I銷戰(zhàn)場上，邏輯是老大。“百事過去廣告的缺陷在于過度聚焦年輕一代”，百事廣告代理公司BBDO副總裁菲爾杜·森貝利（Phil Dusenberry）說，“如果廣撒網(wǎng)吸引更多人群，而不只是年輕人的話，我們肯定能有更好的收益。”吸引每個(gè)人和吸引年輕人之間的選擇邏輯是顯而易見的，但這種邏輯有一個(gè)缺點(diǎn)：忽略消費(fèi)者的心智。
一個(gè)產(chǎn)品若能吸引所有人，亦即說明這個(gè)產(chǎn)品毫無特質(zhì)。換句話說，這只是另一種可樂，不過比其他可樂要好一點(diǎn)。我們可以從百事可樂當(dāng)前的廣告運(yùn)動(dòng)看到獨(dú)特性的缺失，“這是可樂啊（It’s the cola）”是再平常不過的廣告手法。“我們有更好的產(chǎn)品，老天爺作證，我們還會(huì)用足夠的錢說服消費(fèi)者認(rèn)同這個(gè)事實(shí)。”
百事可樂和其他企業(yè)的管理者經(jīng)常忽略的一個(gè)事實(shí)是：到達(dá)心智也許有捷徑，但這并不意味通往市場的道路也會(huì)很容易。一般喝可樂的都是年輕人，成人偶爾也會(huì)喝，把可樂品牌塑造成代表年輕人“新一代”的產(chǎn)品，也會(huì)吸引年齡稍大但希望“思想常葆青春”的人。
企業(yè)常常做“由內(nèi)至外”的推論：我們是什么？我們希望做什么？我們需要怎么做？這些都是企業(yè)高層經(jīng)常捫心自問的問題。而成功的營銷人使用的是“他者推導(dǎo)法”：誰是這個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者？如果領(lǐng)導(dǎo)者不是我們，我們?cè)鯓诱镜筋I(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)面？
孩子，長大了吃火烤漢堡吧
很多年前，我們建議漢堡王（Burger King）采用跟麥當(dāng)勞對(duì)立的戰(zhàn)略，可惜我們的建議被束之高閣。
在美國市場上麥當(dāng)勞是什么？它是專為小孩而設(shè)，尤其是那些被麥當(dāng)勞叔叔吸引，拽著大人衣角的兩到六歲的小朋友。因?yàn)檫@里又有吃又有玩，吃完麥當(dāng)勞，可以玩滑梯、蕩秋千。“長大了去吃漢堡王的火烤漢堡吧！”這是我們給漢堡王提供的營銷戰(zhàn)略主題，對(duì)準(zhǔn)過了玩滑梯和蕩秋千年齡的大孩子和青少年進(jìn)行訴求。
正如后來所發(fā)生的，漢堡王一心要跟在對(duì)手后面并做得更好，而無意走到它的對(duì)立面：搭建比麥當(dāng)勞更大的游戲空間、提供更好的兒童套餐——這就是漢堡王采用的“更好”的戰(zhàn)略。毫無疑問，這個(gè)“更好”的戰(zhàn)略基本上以失敗告終，在漢堡王執(zhí)意要以“更好”來戰(zhàn)勝金色拱門麥當(dāng)勞的時(shí)候，生意毫無起色，首席執(zhí)行官換了一任又一任。
折騰了十幾年之后，漢堡王終于想起了我們的建議，回到了成人漢堡的戰(zhàn)略上來，總算是亡羊補(bǔ)牢，今天仍然是美國第二大漢堡連鎖店。但毫無疑問的是漢堡王失去了最寶貴的時(shí)間，它與麥當(dāng)勞的差距被拉大：2006年，美國麥當(dāng)勞平均每個(gè)門店的銷售額為197.41萬美元，漢堡王為117.52萬，落后足有40%。
紅牛之戰(zhàn)
1987年紅牛的推出可算歷史上最成功的新品上市案例，今天它的全球銷售額為33億美元。紅牛成功的秘密在于那個(gè)8.3盎司的罐子，它就好像一截炸藥——一個(gè)小罐子可以成為一個(gè)絕佳的能量飲料視覺標(biāo)志，它暗示里面裝著的東西效用很強(qiáng)烈。
隨著紅牛的迅速崛起，世界上的飲品企業(yè)都想進(jìn)入能量飲料市場。雜貨店和便利店里滿架子都是各種這樣的飲料，無一例外地都裝在8.3盎司的易拉罐里，除了“怪物”（ Monster）——第一個(gè)以16盎司易拉罐包裝的能量飲料。
“怪物”自然很快成為美國銷量第二的能量飲料。無論是名字還是包裝，“怪物”看不出任何抄襲紅牛及其8.3盎司的痕跡，生產(chǎn)商漢森天然企業(yè)（Hansen Natural Corporation）采取跟紅牛對(duì)立的戰(zhàn)略并獲得巨大成功。2007年，《福布斯》雜志將漢森列為美國200家最佳小企業(yè)中的第一名。自從2002年末“怪物”推出至今，漢森股票在5年里增長了84倍。
當(dāng)能量飲料戰(zhàn)爭打響時(shí)，世界最大的飲料公司可口可樂在做什么呢？當(dāng)然是忙著復(fù)制競爭對(duì)手去了。可口可樂第一個(gè)嘗試是推出KMX，同樣是8.3盎司的設(shè)計(jì)，但很快KMX就在市場上找不著影子了；接著是Full Throttle，16盎司的罐子——照抄“怪物”，人們看到了放在貨架上的Full Throttle，但心里明白這不是“怪物”；最后，可口可樂采取了大公司通常的招數(shù)：產(chǎn)品延伸，推出Tab能量飲料。現(xiàn)在，除了在一個(gè)擠滿失敗者的品類里順利成為其中一分子之外，Tab什么都不是。
香檳之戰(zhàn)
商標(biāo)律師經(jīng)常告誡為品牌起名的企業(yè)：名字不可輕易就變成品類名。“不是所有紙巾都是舒潔紙巾（Kleenex tissues）”，最近出現(xiàn)在《廣告時(shí)代》雜志上的一個(gè)整版廣告標(biāo)題是這樣寫的。舒潔在美國非常有名，以致人們說紙巾的時(shí)候不用“紙巾”的字眼，而直接說“舒潔”，很少有人們會(huì)說“舒潔紙巾”這樣的字眼。
“給我一張紙巾。”（Hand me a Kleenex。Kleenex，舒潔，紙巾的代稱。）
“誰要可樂？”（Anybody want a Coke？Coke，可口可樂， 可樂的代稱。）
“來根煙？”（How about a Marlboro？Marlboro，萬寶路，香煙的代稱。）
營銷的目標(biāo)就在于讓品類名變得多余。這方面的營銷幾乎找不到一個(gè)可以跟“香檳”（Champagne）酒媲美的例子，這種會(huì)冒泡的紅酒來自法國一個(gè)叫香檳的地區(qū)。“Champagne”并不是一個(gè)很好的名字，因?yàn)榇蠖鄶?shù)消費(fèi)者會(huì)覺得它跟冒泡紅酒沒有關(guān)聯(lián)。而在西班牙這種酒起名叫“Cava”，Cava讓人想起冒泡紅酒聚在一起形成的小洞（Cave）。
《國家餐館新聞》（Nation’s Restaurant News）這樣寫道，“說到價(jià)值，也許沒有國家能在提供廉價(jià)冒泡紅酒這方面跟西班牙一比。”但這恰好是Cava的問題：它是“香檳”的仿牌，只不過更便宜。提高價(jià)格嗎？銷售會(huì)跌得很厲害，它是“香檳”的復(fù)制版，提價(jià)對(duì)它來說無異于自殺。我們?cè)ㄗhCava廠商推進(jìn)“對(duì)立”戰(zhàn)略。 Cava怎么跟“香檳”對(duì)立呢？
先從瓶子開始。每個(gè)Cava廠商都試圖隱藏“Cava”這個(gè)品名，在一個(gè)領(lǐng)先品牌那里，Cava甚至沒有在標(biāo)簽上出現(xiàn)，它被隱藏在軟木塞上端的錫紙上。Cava這個(gè)名字應(yīng)該跟酒本身品牌名一樣大，字體也要一樣粗。
當(dāng)人們想到“香檳”的時(shí)候，他們想到的是什么？——“特別的時(shí)刻”。一個(gè)明證是千禧年前夕1999年“香檳”的銷售增長了28.6%，而后銷量急速下滑，到2000年銷售額已低于1998年的水平，甚至今天它的全球銷量再也沒超過千禧年。
那么作為對(duì)立面，Cava應(yīng)該是“可用于每一天”，表達(dá)這個(gè)概念的方式之一是：“有了Cava，每一天都是特別時(shí)刻。”一個(gè)可以創(chuàng)建世界性領(lǐng)導(dǎo)品牌的概念居然這么簡單，這真是讓人驚訝的事情：“終極駕駛機(jī)器”、“鉆石恒久遠(yuǎn)”，又或是“Cava日日慶”。
但是Cava管理層拒絕了這個(gè)概念，因?yàn)樗麄冇X得這個(gè)概念沒有情感力量。事實(shí)上，在被消費(fèi)者重復(fù)無數(shù)次之前，一個(gè)戰(zhàn)略概念往往是沒有情感力量的。就像在耐克展開營銷計(jì)劃來推廣“Just do it”這個(gè)概念之前，它不具備任何情感力量。
對(duì)于企業(yè)管理層來說，識(shí)別一個(gè)用文字表達(dá)的概念確實(shí)是一件難事。你不能依賴直覺來作判斷，我們經(jīng)常在美國企業(yè)的董事會(huì)上聽到的一句話是：“我對(duì)它沒感覺。”我的看法是，你首先要理解“對(duì)立”這樣的營銷法則，然后你才可能對(duì)它們產(chǎn)生感覺。
成功的租車公司
赫茲成立于1918年，曾經(jīng)以首先進(jìn)入租車品類而成為全美最大的租車公司，它的第一個(gè)店開在哪里？赫茲的店開在乘客絡(luò)繹不絕的地方，通常是鬧市區(qū)。（芝加哥是他們第一個(gè)進(jìn)入的城市。）請(qǐng)注意赫茲開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，還沒有“飛機(jī)乘客”這個(gè)說法，因?yàn)楫?dāng)時(shí)還沒有出現(xiàn)航空工業(yè)。
安飛士創(chuàng)建于1946年，它選擇跟赫茲“對(duì)立”。安飛士沒有跟赫茲做正面競爭，企業(yè)家華倫·安飛士（Warren Avis）將焦點(diǎn)放在機(jī)場候機(jī)廳門前，由此迅速成為美國第二大的汽車出租公司。它名字的由來是：安飛士，“飛機(jī)場租車”（Avis Airlines Rent-a-Car）。戰(zhàn)后航空交通量大幅上升，所有大租車公司都將運(yùn)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)向機(jī)場，這為跟赫茲對(duì)立創(chuàng)造了條件。
1957年企業(yè)家杰克·泰勒（Jack Taylor）新成立了一家名為英特普萊斯（Enterprise Rent-A-Car）的租車公司，它在城市郊區(qū)開始營業(yè)，特長是“汽車保險(xiǎn)之外的補(bǔ)償”，專為遭遇交通事故、機(jī)械維修或汽車偷盜之后的消費(fèi)者提供租車服務(wù)。它將營銷活動(dòng)聚焦在保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人和保險(xiǎn)理賠顧問這些人上。對(duì)此，英特普萊斯的現(xiàn)任首席執(zhí)行官、創(chuàng)始人之子安迪·泰勒（Andy Taylor）開玩笑說：“我們最主要的銷售方法就是拋出甜甜圈。”
英特普萊斯目前統(tǒng)領(lǐng)美國租車行業(yè)，公司規(guī)模大過赫茲。2007年，它的總收入為90億美元，赫茲是81億。盡管英特普萊斯大約90%的業(yè)務(wù)都在美國，而赫茲在世界145個(gè)國家設(shè)立分公司，但英特普萊斯仍領(lǐng)先于赫茲。
鬧市——候機(jī)廳——郊區(qū)，在租車行業(yè)的每一個(gè)競爭階段，常規(guī)型思維都可能會(huì)拒絕作出改變，因?yàn)檫@不符合常規(guī)型營銷思維——“到有市場的地方去”。然而，成功者印證的卻恰恰是老子的營銷思維——“到?jīng)]有市場的地方去”。
