"自2004年國際化并購以來,TCL一直致力于國際化人才梯隊的建設(shè),'鷹之系列'人才工程構(gòu)筑了TCL國際化最堅實的基礎(chǔ)."2010年4月,TCL集團(tuán)董事長李東生在公司2010年全球經(jīng)理人大會表示,目前TCL集團(tuán)全球6萬多名員工,其中外籍員工比例接近10%,不同國籍和專業(yè)的員工活躍在全球研發(fā)、制造、營銷等管理崗位上,TCL自己培養(yǎng)的本土高管人才也開始擔(dān)當(dāng)起了國際化經(jīng)營管理的重任.

　　李東生有些自豪.因為,TCL全球化產(chǎn)業(yè)管理架構(gòu)已經(jīng)形成,經(jīng)過十余年的國際化市場拓展與整合,TCL在中國、新興市場、歐洲和北美的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)已經(jīng)形成,特別是擁有戰(zhàn)略意義的北美墨西哥工廠和歐洲波蘭工廠,可以有效地規(guī)避全球化貿(mào)易壁壘,國際化運營能力從學(xué)步階段已經(jīng)邁向了成熟.

　　而支撐這一全球化產(chǎn)業(yè)管理架構(gòu)的核心是人才.李東生強(qiáng)調(diào),企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭,TCL的成功在于人才戰(zhàn)略的成功.

　　今年1月29日,TCL集團(tuán)公布了公司成立以來最大規(guī)模的股權(quán)激勵方案,將向公司董事、高級管理人員,公司及公司控股子公司的經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員等164人實施股權(quán)激勵,激勵計劃的標(biāo)的股票數(shù)共計8612.36萬股.

　　在此之前的2008年3月,TCL通訊也曾進(jìn)行過一次股權(quán)激勵.當(dāng)時,TCL通訊向100名員工實施"金手銬計劃",并拿出3900萬港元購入公司股份來獎勵這批員工.

　　從這一點來看,TCL的"鷹"是訓(xùn)練出來的,定時的、實質(zhì)性激勵成分,也是其人才戰(zhàn)略成功的重要原因之一.

　　留住人才

　　不過,在此之前,因為國際并購,TCL經(jīng)歷長達(dá)三年的痛苦期.如何在危機(jī)時將人力成本降到最低,并留住TCL未來發(fā)展所需要的人才,同時還要讓留下來的人才發(fā)揮其最大作用,一系列未解的難題都需要TCL人力資源總監(jiān)許芳給出答案.

　　"在危機(jī)時期對組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整是必然的,裁員也是司空見慣的,但大規(guī)模裁員的負(fù)面影響實在太大."許芳表示,基于上述考慮,TCL在2005年、2006年最困難的時期也沒有輕易采用規(guī)模化的裁員手段.

　　TCL對組織和人員進(jìn)行優(yōu)化的方式是減少層級,使組織架構(gòu)更加扁平化,使業(yè)務(wù)流程更加簡單流暢,從而更加快速地響應(yīng)市場變化,滿足客戶需求.在優(yōu)化過程中,TCL提倡一人多崗,一人多職,將人力成本降到最低;并提倡一專多能,將員工潛力發(fā)揮到極限.

　　但是,相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,在企業(yè)危機(jī)動蕩時期,90%以上主動離職的員工都是企業(yè)想挽留的優(yōu)秀人才.

　　"在危機(jī)時期里,我們對主動申請離職的員工給予特別關(guān)注."許芳說,很多時候,員工離職不是因為大環(huán)境,而是因為小環(huán)境,甚至是因為與其直接上級溝通不暢.在公司層面,很難改變大環(huán)境,但可以把小環(huán)境營造好,這是避免關(guān)鍵人才流失的關(guān)鍵所在.

　　此外,為應(yīng)對危機(jī),TCL也借用了一些咨詢公司的做法,在公司杰出經(jīng)理人的通用勝任力模型(GLS)中增加了一項指標(biāo),主要考量管理者是否具備提高團(tuán)隊士氣、帶領(lǐng)員工化解危機(jī)的能力,而且還采用了更為靈活的人才甄選方式.

　　一方面,當(dāng)前那些在國際化大公司受過多年職業(yè)化訓(xùn)練的關(guān)鍵人才、稀缺人才的空崗率升高,TCL會把握時機(jī)"獵挖"一些平日難以求得并且公司一時難以培養(yǎng)的人才;另一方面,TCL會嚴(yán)格控制進(jìn)人增編,重新梳理工作職責(zé),理清工作的飽和度,真正做到人崗適配.對于比較容易獲得的人員,或是可有可無的崗位,一律不進(jìn)人不增崗.

　　"控制人力成本的一個重要方面是發(fā)揮現(xiàn)有員工的智力潛能."許芳表示,TCL集團(tuán)人力資源管理中心已推行"NBA"(Next Best Action)工作法.面對一項任務(wù),公司總會要求員工追問:下一個更好的行動方案是什么?這樣TCL在做每一個動作時,都會想到它將產(chǎn)生的結(jié)果是什么,從而力爭做到績效最大化.此外,TCL還通過更多更靈活的工作方式來控制成本,比如輪休制(特別適用于一些淡旺季很明顯的企業(yè))、保底薪休假、無薪休假、協(xié)議工作等方式.

　　鷹的重生

　　但僅僅上述動作,可能還不足以支撐TCL度過危機(jī).當(dāng)時的TCL需要的是一種重振的精神力量.

　　2006年,經(jīng)歷了無數(shù)個難眠之夜后,李東生在TCL內(nèi)部論壇上發(fā)表了大概是他從業(yè)以來傳播最廣的一組文章:《鷹的重生》.借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事,他號召TCL全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對危機(jī),共同推動組織流程和企業(yè)文化的變革,堅定推進(jìn)國際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心.

　　在鷹的重生系列文章中,有一篇是李東生專門寫給員工的.他說,員工是企業(yè)的主題,員工主動地參與到變革當(dāng)中來,是關(guān)系TCL能否成功的動力.主動承擔(dān)國際化并購責(zé)任的李東生在這組文章的最后說:"中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè),國際化是必由之路."

　　一石激起千層浪.僅僅幾天內(nèi),TCL員工對《鷹的重生》回帖和評論就超過數(shù)萬條.2006年7月15日,TCL專門組織了150位中高層管理人員去延安;同年8月,又組織了有上萬員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會.

　　TCL文化的變革并沒有僅僅停留在口號上,而是被切實地貫徹到位.同年,TCL集團(tuán)啟動了公司人才戰(zhàn)略發(fā)展最重要和最成功的一步--精鷹工程.

　　2006年TCL在全公司的范圍內(nèi),甄選了100位中層管理者和未來的管理人員,進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練,每月有一門課程,并引入了行動學(xué)習(xí).為提高"精鷹學(xué)員"的重視,TCL集團(tuán)執(zhí)行董事、總裁薄連明從第一期開始就親自參與.

　　精鷹工程培訓(xùn)除了理論課程的學(xué)習(xí)之外,還需要有一個研究的主題,這個主題主要來源于企業(yè)存在的實際問題,長期沒有解決的,或者對品質(zhì)、對生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問題.TCL集團(tuán)高層每年都會在精鷹工程講授行動學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求,很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者,會把研究擴(kuò)展到解決公司的實際問題,轉(zhuǎn)化為公司的項目.

　　"從上到下,從說到做,推動了TCL構(gòu)建一個良好的企業(yè)文化大環(huán)境."薄連明指出,TCL人力資源部門配合集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略,制定了詳盡的人才培養(yǎng)計劃:將人才分門別類,細(xì)分出雛鷹計劃、飛鷹計劃、精鷹計劃和雄鷹計劃.應(yīng)屆大學(xué)生為雛鷹;基層骨干為飛鷹;中層干部為精鷹;高管人才為雄鷹.

　　對于海外的人才,除了引入職業(yè)經(jīng)理人,TCL從參與海外公司的收購、整合、運營、管理的人才中,挑選出一些去海外商學(xué)院深造."實際上我們已經(jīng)形成了全方位立體化的培養(yǎng)計劃--雄鷹帶精鷹,精鷹帶雛鷹,實行導(dǎo)師制,一級帶一級來做.這是HR在人才培養(yǎng)方面,立體化、系統(tǒng)化的一個做法."薄連明解釋說.

　　據(jù)悉,即使是在過去TCL集團(tuán)虧損的情況下,TCL每年還照舊為培訓(xùn)做出相應(yīng)的預(yù)算,并沒有減少培訓(xùn)的投入.薄連明認(rèn)為:"不能把培訓(xùn)看成一個投入和產(chǎn)出的配比.培訓(xùn)見效見利往往是一個潛移默化的過程."

　　今年的結(jié)果證明,TCL在人才上的付出,得到的回報也是可觀的.TCL集團(tuán)發(fā)布的2011年上半年財報顯示,今年上半年TCL集團(tuán)收入273.55億元,同比增長18.08%,實現(xiàn)凈利潤5.39億元,同比增長241.67%.TCL多媒體在全球液晶電視市場排名第七,TCL通訊在全球手機(jī)市場排名第七.

　　Master 寄語

　　王育琨:

　　北大企業(yè)家研究中心主任,著名管理專家和并購專家

　　TCL企業(yè)文化及人才戰(zhàn)略點評:

　　1.TCL的文化和管理喚醒了每一位員工的生命意識和"地頭力",并轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造力和開拓精神,內(nèi)化為企業(yè)的文化基因,通過70后、80后、90后的傳承,不斷培養(yǎng)和造就人才,成為推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力.

　　2.TCL 30年來,一直專注于消費電子和家電制造,在這個過程中產(chǎn)生了與眾不同的"生命意識":在一系列的體制和文化安排中,把員工看作鮮活的生命,看作資源充足的、整體的、具有創(chuàng)造力的生命,他們就可能報以源源不斷的創(chuàng)造力.
　　（來源：第一財經(jīng)日報 作者：孫燕飚 ）