每家公司幾乎都有這樣一種員工：他能力完全沒(méi)有問(wèn)題，但卻無(wú)法幫助公司進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)。面對(duì)這樣的員工，該如何處理?
還記得皮特•貝斯特嗎?他曾經(jīng)是甲殼蟲樂(lè)隊(duì)的鼓手。之后，林戈•斯塔爾接替了他的位子，甲殼蟲樂(lè)隊(duì)也自此獲得了“披頭四”(Fab Four)的美譽(yù)。
1960年，應(yīng)約翰•列儂、保羅•麥卡特尼和喬治•哈里森的邀請(qǐng)，貝斯特加盟甲殼蟲樂(lè)隊(duì)，當(dāng)時(shí)，他們準(zhǔn)備前往德國(guó)北部的漢堡市，去當(dāng)?shù)鼐銟?lè)部進(jìn)行一系列演出。據(jù)說(shuō)，正是在漢堡夜復(fù)一夜的現(xiàn)場(chǎng)演出奠定了披頭士的演出風(fēng)格和表演技巧，使他們?cè)趲啄旰蟪蔀榕e世聞名的樂(lè)隊(duì)。
樂(lè)隊(duì)其他成員繼續(xù)名利雙收，惟有貝斯特中途折戟。原因何在?他的表現(xiàn)確實(shí)不錯(cuò)，但還不足以好到能讓他一直留在樂(lè)隊(duì)的程度，所以在與樂(lè)隊(duì)合作兩年之后，他被樂(lè)隊(duì)解雇。
1962年初，為了獲得迪卡唱片公司(Decca Records)的唱片合同，甲殼蟲樂(lè)隊(duì)(當(dāng)時(shí)貝斯特還在)進(jìn)行了試唱，卻遭到了唱片公司的拒絕。幾個(gè)月以后，他們?nèi)ヅ谅屣L(fēng)唱片公司(Parlophone)試唱，該公司的制作人同意與他們簽約，但是堅(jiān)持在錄音期間使用一位經(jīng)驗(yàn)豐富的鼓手，而不是貝斯特(很顯然，這是當(dāng)時(shí)的一個(gè)行業(yè)慣例)。
聽(tīng)了制作人的要求，列儂、麥卡特尼和哈里森他們決定解雇貝斯特，另尋他人。之后，他們選擇了林戈•斯塔爾，接下來(lái)發(fā)生的事，就眾所周知了。顯然，他們覺(jué)得如果貝斯特不夠優(yōu)秀，不適合錄音，那他肯定也沒(méi)法與樂(lè)隊(duì)共同實(shí)現(xiàn)更高的音樂(lè)抱負(fù)。
音樂(lè)圈與大多數(shù)公司高管們的日常關(guān)心的工作焦點(diǎn)隔了十萬(wàn)八千里。但是，幾乎我們遇到的每個(gè)經(jīng)理人都遇到過(guò)類似“皮特•貝斯特”的問(wèn)題——某個(gè)成員的表現(xiàn)不錯(cuò)，但還是不夠好。
一個(gè)人“表現(xiàn)不錯(cuò)，卻又不夠好”，怎么會(huì)這樣呢?如果經(jīng)理人希望自己的團(tuán)隊(duì)有所改善或與眾不同時(shí)，他就會(huì)遇到這種情況。如果團(tuán)隊(duì)成員都希望能有所變化或提高，經(jīng)理人就要弄清楚，是否所有團(tuán)隊(duì)成員(順便說(shuō)一句，也包括經(jīng)理人本人)都能幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)和維持更高的業(yè)績(jī)水平。
遺憾的是，答案并不總是肯定的。總會(huì)有一個(gè)人能勝任目前的工作——如皮特•貝斯特能夠勝任酒吧演出的樂(lè)隊(duì)鼓手——但要想提升表現(xiàn)，他卻有些力不從心。在這種情況下，該如何對(duì)待這類員工呢?
問(wèn)題如何解決?并沒(méi)有固定的模式。但是我們可以提供幾條建議。
首先，經(jīng)理人要明確自己和團(tuán)隊(duì)的預(yù)期目標(biāo)。確保每個(gè)成員都參與目標(biāo)的制定過(guò)程，并以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為己任。否則，管理層最終采取的任何行動(dòng)都將被認(rèn)為是專斷獨(dú)行、甚至是不公平的。
確定了目標(biāo)，就要與團(tuán)隊(duì)共同明確每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中需要扮演的角色。另外，經(jīng)理人也要與團(tuán)隊(duì)討論作為管理者需要做出哪些改進(jìn)。這樣一來(lái)，才能確保自己不會(huì)成為那個(gè)表現(xiàn)還不錯(cuò)但又不夠好的人。
給每個(gè)員工提供接受挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。為他們提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)的機(jī)會(huì)，給他們充足的時(shí)間和關(guān)注。當(dāng)然，最重要的是，給他們提供必要的反饋，幫助他們不斷提高。
如果開始感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)中有員工可能無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這時(shí)，經(jīng)理人需要與該員工繼續(xù)共同努力，但是同時(shí)也應(yīng)該與公司的人力資源部門討論一下這個(gè)問(wèn)題。我們?cè)诖颂峁⿴捉ㄗh，供大家參考。
通過(guò)定期向有問(wèn)題的員工提供反饋，確保該員工對(duì)自己的現(xiàn)狀有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。畢竟，員工有權(quán)知道自己的現(xiàn)狀，以及可能面臨的后果。
一旦經(jīng)理人確定某個(gè)員工無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，可以嘗試在團(tuán)隊(duì)或公司的其他部門為其尋找一個(gè)合適的職位。根據(jù)該員工的能力、缺點(diǎn)和潛力，重新為她安排職位。但是，千萬(wàn)不要在公司的需求方面有所妥協(xié)。
最重要的是，在這個(gè)艱難的過(guò)程中，要給予員工充分的尊重，這樣做有益無(wú)害。相反，如果一味貶低員工以求心安，比如有事沒(méi)事找茬，實(shí)際上可能根本于事無(wú)補(bǔ)。
請(qǐng)注意，無(wú)論經(jīng)理人怎么做，他的最終決定——留下或開除問(wèn)題員工——在一定程度上都取決于個(gè)人的判斷。如果皮特•貝斯特仍然留在甲殼蟲樂(lè)隊(duì)，沒(méi)有林戈•斯塔爾的加盟，甲殼蟲樂(lè)隊(duì)是否還能聲名大燥呢?答案不得而知。
面對(duì)這樣的難題，許多經(jīng)理人選擇了逃避，比如根本不做任何決定，或永久性地?cái)R置問(wèn)題。但是，如果經(jīng)理人希望自己和團(tuán)隊(duì)能更上一層樓，就必須做出決定。這將是作為經(jīng)理人面臨的最艱難的抉擇之一，縱使夜不能寐，也無(wú)法逃避。
本文作者：Linda A. Hill，哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授;Kent Lineback，作家，擁有30年豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。《做個(gè)真正的經(jīng)理人：成為偉大領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三個(gè)特質(zhì)》(Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader)一書由二人合著。
（來(lái)源：財(cái)富中文網(wǎng) 翻譯：?jiǎn)虡潇o 汪皓）
