雙匯作為中國最大的肉類品牌，雙匯連鎖店作為雙匯集團的的自營銷售終端，大規(guī)模投資建店，已成為肉制品行業(yè)的“標桿”。雙匯連鎖店依靠雙匯集團的品牌優(yōu)勢和雄厚的資金優(yōu)勢，通過明確的市場定位和先進的信息系統(tǒng)，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展和壯大，曾在全國八省市開始門店500多家，但現(xiàn)在以兵敗麥城，公司領導在十年以前就確立了連鎖經(jīng)營模式，但在人為管理失誤下，現(xiàn)在經(jīng)營效果實在不理想，管理、及內部問題嚴重，已儼然病入膏肓。先不考慮市場競爭如何激烈，如果一企業(yè)經(jīng)營不好，就要從自身原因說起，這就是為什么有的連鎖企業(yè)能做大做強，有的失敗，物競天擇，適者生存，我作為一名商業(yè)公司內部的員工，從我們自身原因說起，將從以下幾個方面來討論，公司內部，市場戰(zhàn)略，商品采購策略，連鎖店發(fā)展問題，員工工資，等問題來討論：

1.先從公司組織內部說起：

(1)公司一把手：一個公司經(jīng)營的好壞，就要看公司一把手的能力，一個企業(yè)要發(fā)展，領導一把手決定一切，如果一個一把手領導的層次都不高，再不會用人，集思廣益，公司發(fā)展可想而知，領導有多大，企業(yè)就有多大。好的領導可以打造將源兵魂，不好的領導可以把企業(yè)帶入萬劫不復的地步。因為一把手決定企業(yè)發(fā)展方向，市場策略及公司各種決定，要有高瞻遠矚的眼光，及言而有信，讓下面的員工信服。雙匯連鎖店作為雙匯集團下屬的分公司，關系錯綜復雜，公司一把手要有以身作則的原則，更不能為了自己利益，不管公司發(fā)展死活，難道還能指望下面員工為公司著想嗎，上梁不正下梁歪。俗話說的好“兵熊熊一個，將熊熊一窩。

(2)公司領導：一個公司要發(fā)展必須有一個強有力的班子，決定企業(yè)發(fā)展方向和思路，雙匯連鎖店發(fā)展要以根據(jù)實際情況為依據(jù)，不能以領導主觀愿望為起點，要與時俱進，就像連鎖店開店問題，有些領導為了個人利益，強壓下面員工和區(qū)域開店，找店址，加大開店范圍，增加密度，而忽視了市場容量對我們的影響，造成有些門店相距不到二三百米，相互影響生意，難道其他領導沒有注意到這一點，為什么沒有提出異議那，公司領導不能集思廣益，聽聽一線員工的意見，造成現(xiàn)在外地關店，漯河門店不盈利，這就是用人不當造成的后果，只有公司來承擔了。而在這種情況下，公司還有幾位“副總”，年薪二百多萬，相當于漯河四五十門店年利潤的四分之一，基本上是一個部門職員的總和，如果分配給公司員工，公司能不盈利，越做越大嗎。

(3)公司員工：在雙匯商業(yè)公司，各部門之間，有些部門工資高，有些部門工資低，還有部門領導員工工資相差甚遠，甚至出差補助還不統(tǒng)一，難道部門員工低人一等嗎？這就造成公司員工心理不平衡，不好好工作，不為公司著想，想方設法為自己著想撈好處，有些事情是公司領導所無法想象的。有能力優(yōu)秀的員工在公司覺得沒有發(fā)展前途，在公司得不到發(fā)展空間，辭職跳槽到別家公司，雙匯商業(yè)公司以成為別家公司的培訓基地，繼而和我們競爭，而且還熟悉我們的一切經(jīng)營活動，這也造就了市場競爭加劇，甚至比我們做的還好。如若再不用激勵措施調動員工積極性，員工也不會我們的發(fā)展出謀劃策。更不能打造一流的團隊。

(4)門店員工：人才是連鎖店發(fā)展的根基，如何才能留住優(yōu)秀人才是公司要考慮的問題。而我們現(xiàn)在連鎖店招不來員工，優(yōu)秀員工逐漸流失。連鎖店員工從三四年的八九百工資，到現(xiàn)在的一千多工資，而我們集團公司漲了兩三回，商業(yè)公司未見動靜。不讓馬兒吃草，還想讓馬兒跑得快，能行嗎？員工逐漸流失，造成門店服務跟不上去，新員工工作不到幾個月就辭職，直接影響連鎖店在顧客心目中的信譽。在我們門店銷售當中，員工工資一個樣，干多干少一樣，門店不盈利，難道是我們的員工笨嗎？不是，而是沒有給員工一個發(fā)展的空間，施展的平臺，讓員工能勞多勞，多勞多得，而在門店銷售當中，我們忽視了一個大客戶團購，聯(lián)系酒店，事業(yè)單位，工廠等，在節(jié)假日，正是銷售的好時機，也是單位發(fā)福利，在團購當中，我們寧愿給顧客回扣，也不愿意給我們門店員工一點好處，難道還有人去聯(lián)系團購嗎？還有我們的員工培訓力度不夠，沒有經(jīng)過培訓就上崗，服務更不上去，對商品知識不懂，顧客滿意度大大下降。

二.市場戰(zhàn)略：

雙匯連鎖店從99年發(fā)展到現(xiàn)在，已有數(shù)十年風雨，在雙匯強大品牌支撐下，以經(jīng)營冷鮮肉為起點，緊緊圍繞“生鮮+便利”這一精確定位，打造自己的銷售終端，在02-05年在全國八省市開店500余家，以成為食品企業(yè)的“標桿”，由于擴張?zhí)�快，后續(xù)管理跟不上去，不充分考場市場及決策失誤等造成兵敗麥城。經(jīng)過這幾年的調整休整，雙匯連鎖店在煥發(fā)新的活力，在市級城市開展自營店經(jīng)營，縣級城市加盟店的發(fā)展思路，這一思路是對的，控制銷售終端，提高市場占有率，打造雙匯連鎖店的品牌。

近年來，隨著零售業(yè)市場日益成熟，各種賣場，超市，便利店及專賣店等也主要經(jīng)營生鮮便利為主，這就造成了雙匯連鎖店在市場中市場份額縮小，且其他超市零售服務越來越規(guī)范，甚至超過雙匯連鎖店，生鮮+便利這一優(yōu)勢被其他所取代。現(xiàn)在大賣場超市都是以蔬菜，水果等以低價來吸引消費者，來銷售高毛利產(chǎn)品，而我們那商品采購，都以漯河門店為基礎來選擇商品，而不考慮外區(qū)域地域因素，造成商品結構不合理，銷售盈利不足。而現(xiàn)在要以現(xiàn)有門店為基礎，整合區(qū)域農(nóng)產(chǎn)品資源，實行本地化采購，努力把雙匯連鎖店打造成市民的“雙匯連鎖店，你的家庭廚房”還不過時。

三，商品采購策略

雙匯連鎖店在漯河做的還行，為什么在外地經(jīng)營不好那？這就是連鎖店在外地沒有實現(xiàn)本地化經(jīng)營戰(zhàn)略，本地化經(jīng)營包括人才本地化，商品采購本地化。我們經(jīng)營一家門店的好壞，不代表具備開連鎖經(jīng)營發(fā)展的能力。就像雙匯商業(yè)公司在外區(qū)域開店，不考察市場，不了解當?shù)叵�費習慣，冒然開店，另外員工沒有培訓，最主要是商品結構不合理，沒有當?shù)禺a(chǎn)品銷售，顧客能來我們店消費嗎？營業(yè)額能提高上去嗎？而且我們采購的外購產(chǎn)品現(xiàn)在外地區(qū)域沒有一點價格競爭優(yōu)勢，雙匯產(chǎn)品由公司統(tǒng)一配送，其他產(chǎn)品則由本地采購，這是我們連鎖總部經(jīng)濟要與當?shù)氐赜蛭幕�相結合，了解當?shù)叵�費者習慣，才能使自己發(fā)展壯大和發(fā)展，區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展和區(qū)域的文化想結合，實行本地化經(jīng)營。我們連鎖店不像大賣場，集中采購，銷量大；我們如果統(tǒng)一采購，在配送到外地，費用大，且在其他區(qū)域沒有價格優(yōu)勢，不能實現(xiàn)快速退貨，而實現(xiàn)本地化采購可實現(xiàn)三方面的成效：(1)尋求較低成本，節(jié)約費用。（2）獲得更短的供貨周期和更優(yōu)的售后服務。（3）等到高品質的產(chǎn)品。這是因為現(xiàn)在的產(chǎn)品都是大流通的，各地都有代理商，價格可能受運輸方面影響，可能更低。所以應采取總部與地方消費習慣和形式相結合的本地化模式，只有了解當?shù)氐南�費習慣，才能在市場上取得雙贏。

四．門店運營情況:

門店在日常經(jīng)營中，公司給門店強行配貨，門店銷售不完，就分攤給員 工，哪里有壓迫，哪里就有反抗，員工工作積極性下滑，就不好好工作，形成惡性循環(huán)，年底員工沒有年終獎，春節(jié)過后是大量員工辭職的時候，而有些門店，公司定的年終營業(yè)額太高， 現(xiàn)在又按日銷售額來完成，完不成任務不讓下班，店長挨批處罰，門店經(jīng)營不好，是門店問題嗎，門店開的那么近，商圈的顧客是一定數(shù)量的，不去這家去那家，客流量有那么大？這樣既打擊店長員工的工作積極性，影響工作熱情，慢慢就麻痹了，不按實際情況制定，有些門店無法完成任務，以至于店長破罐子破摔。年終營業(yè)額又與員工年終獎不掛鉤，造成有些員工上班時間積極性不高，服務跟不上去，門店經(jīng)營下滑。

五，門店經(jīng)營情況：

當前，大型賣場，超市，專賣店，連鎖店，便利店等零售業(yè)市場日益激烈競爭白熱化，大賣場等靠走量來盈利，便利店靠獨特 的商品和特色服務來贏取市場，雙匯連鎖店定位于生鮮便利店，在客流量上比不過大型賣場。因此必須靠都提升門店服務和差異化來穩(wěn)定顧客群，我們的主打產(chǎn)品是冷鮮肉銷售，如果冷鮮肉銷售都失去了競爭優(yōu)勢，更不用說其他產(chǎn)品競爭了，我們的外購產(chǎn)品在外地銷售都沒有價格優(yōu)勢，雙匯連鎖店都沒有在外地發(fā)展的必要了。我們門店的硬件設施是一流的，設備也是一流的。可就是的員工不是一流的，門店員工積極性不高，首先是工資待遇問題，公司沒有充分給員工一個發(fā)展的平臺，讓員工能勞多勞，多勞多得，現(xiàn)在是員工工資一個樣，干多干少一個樣，員工干不幾個月就辭職，造成門店人員變動，員工配置太少，服務更不上去，盈利大大折扣，這樣會陷入一個惡性循環(huán)狀態(tài)，門店人員少，服務更不上去，不盈利，因為現(xiàn)在顧客的選擇性大了，他們可以去其他超市購買，另外人員沒有培訓上崗，我們寧可開一家門店二三十萬，也舍不得花錢來培訓我們的員工，公司最大的成本就是沒有培訓好的員工，沒有培訓好的員工，會浪費掉多少公司資源啊，損失多少顧客。員工培訓時，一定要讓營運部培訓門店銷售知識，商品部培訓商品知識，信息部培訓收銀后臺操作，發(fā)展部培訓設備使用安全操作等全面培訓，才能打造一流全能的員工隊伍。

   雙匯連鎖店要想發(fā)展，要想在激烈的市場競爭中發(fā)展，要有長遠的品牌形象建設，從門店硬終端到軟終端（門頭，店內設施，產(chǎn)品介紹，店內廣告，商品結構，商品陳列，人員禮容，服務態(tài)度，促銷活動）下功夫，更要加強門店銷售人員與消費者的溝通，熱情服務，增加消費者對品牌產(chǎn)生良好而持久的印象，開展有效的促銷活動，加強品牌宣傳，打造屬于自己的門店商業(yè)圈，獲得顧客忠誠度和美譽度，從而帶動終端銷量的快速提升。

六，連鎖店發(fā)展問題：

雙匯連鎖店經(jīng)過兩次的開店熱潮，均已失敗告終，我們再不吸取教訓，調整開店策略，首要問題是如何提高門店運營能力，在規(guī)模不等于效益的前提下，而我們忽視了市場容量和市場屬性對我們的影響，造成開店的盲目性和重復性，門店太近，相互競爭，門店日銷售額盈利下降。在隨著市場競爭加劇，其他連鎖超市店，大賣場的競爭，我們要保持市場占有率，不是靠開店多少來完成的，開店多了，增加了經(jīng)營費用，而是要以現(xiàn)有連鎖店，來擴大門店商圈，我們也不可能把所有的市場都做完，在某些空白區(qū)域可以開店，而在現(xiàn)有門店當中，要把門店做大做強，把營業(yè)額提高上去，盈利，才是正道。

在外區(qū)域開店，首先要考察市場，調研商品結構，了解當?shù)叵�費習慣，考察商圈，選址，要切實做好門店程序中“選址及商圈分析”環(huán)節(jié)，確定商圈范圍、科學分析商圈內消費者的購買行為和購買潛力及競爭對手的特征，提供連鎖店經(jīng)營的指導依據(jù)：如設立商品結構、提供何種服務、如何做促銷等等。才不至于做到關店的后果。

七．員工薪資：

（！）公司領導員工：現(xiàn)在的員工工資都是基本工資加年終獎沒有一點激烈措施，公司盈利不盈利，對員工沒有關系，在加上領導太齷齪，工作干的不順心，員工積極性不高，干多干少一個樣，在外區(qū)域也是這樣，沒有一點激勵措施，在加上公司各部門工資不一樣，級別相差懸殊，在公司出差補助還不一樣，難道部門低人一等嗎？這樣能提供員工積極性和凝聚力嗎？為調動各區(qū)域區(qū)域經(jīng)理分公司員工的積極性和主動性，實行區(qū)域承包制，公司經(jīng)理，員工應按百分比提成，按年限提成，把員工利益與公司盈利栓在一起。這樣既可以調動區(qū)域分公司員工積極性，又可增加公司盈利。另外，又讓區(qū)域開店少的，繼續(xù)開店，而且對門店開店盈利負責。

（2）門店員工：現(xiàn)在門店員工是基本工資加提成加年終獎。連鎖店員工從三四年的八九百工資，到現(xiàn)在的一千多工資，而我們集團公司漲了兩三回，商業(yè)公司未見動靜。不讓馬兒吃草，還想讓馬兒跑得快，能行嗎？員工逐漸流失，造成門店服務跟不上去，新員工工作不到幾個月就辭職，直接影響連鎖店在顧客心目中的信譽。如果把工資改成基本工資加提成加年利潤分成，在我們門店所有銷售當中，門店現(xiàn)場銷售是不太能提高現(xiàn)有門店運營能力的，而我們忽視了一個大客戶團購，需要我們員工去聯(lián)系酒店，事業(yè)單位，工廠等單位，節(jié)假日也是單位發(fā)福利的時候。也需要我們的員工去聯(lián)系團購及購物券，有提成才有動力，難道讓顧客上門找我們團購嗎？在團購當中，我們寧愿給顧客回扣，也不愿意給我們門店員工一點好處，難道還有人去聯(lián)系團購嗎？如果團購有提成，我們員工會有辦法銷售的，門店銷售也大，還是門店盈利。年利潤分成相當于承包制，門店經(jīng)營的好壞與店長員工的工資利益掛鉤，員工也有提成，這樣不用公司要求，門店店長員工也會設法使門店經(jīng)營好，門店盈利，而現(xiàn)在，公司就是沒有給員工一個發(fā)展的空間及平臺，公司真正關心員工，員工才能關心我們的顧客，進而關心我們的盈利，門店盈利，才能帶動整個公司盈利。

九，多元化經(jīng)營：

商業(yè)公司，以生鮮加便利為起點，開設連鎖店，商業(yè)公司已經(jīng)營門店為主，而現(xiàn)在又開設調理車間，中央家庭廚房，以多元化發(fā)展，而我們現(xiàn)在連門店都經(jīng)營不好，還謀求多元化，難到我們還自己種植水果，蔬菜嗎？調理車間還是不錯的，與我們經(jīng)營生鮮有關，調理菜。而中央廚房就是一個失誤，中央廚房生產(chǎn)的食品，保質期很短，在配送到門店，銷售時間不長，銷售不完，怎么辦?門店分攤，處理。而以前的南灣魚就不錯，外包。我們要以經(jīng)營連鎖門店為主，以此為生，精于此道。

八，連鎖銷售軟件：

雙匯連鎖店現(xiàn)在使用的是自己開發(fā)的銷售商業(yè)軟件，雙匯連鎖商業(yè)企業(yè)需要具備對信息的實時，準確，全面地掌控和多層次，多角度分析能力，更需要利用信息手段整合企業(yè)資源。有效控制成本，提高管理效率及市場響應速度，盡快實現(xiàn)集約化，規(guī)模化，連鎖化經(jīng)營。實現(xiàn)連鎖企業(yè)發(fā)展的基本是信息自動化，系統(tǒng)化，以幫助商業(yè)連鎖企業(yè)實現(xiàn)：總部、配送中心、分機構之間一體化管理；及時，準確地獲取每一品種、每一單品的經(jīng)營利潤或銷售分析數(shù)據(jù)，進行單品管理，以指導采購行為和門店的銷售行為；準確了解各門店，各項目的費用，應收應付情況，了解所有門店，各配送中心以及總部的實時庫存情況及時等到各種準確的運營報表，庫存報表等，以及各部門的財務和總賬報表；有效利用信用額度和帳期控制應收賬款，減少企業(yè)的財務風險；及時獲取每個門店的銷售和庫存分析數(shù)據(jù)，某一區(qū)域的銷售分析數(shù)據(jù)或者某一品種在不同時間段，不同門店的銷售情況的比較數(shù)據(jù)；根據(jù)相關的銷售和庫存數(shù)據(jù)比較，綜合有效的評估總部各部門、配送中心、各門店的經(jīng)營管理績效；充分滿足對促銷管理的多層次要求，提供多種靈活多變的促銷手段，支持頻繁的促銷策略調整；實現(xiàn)支持會員跨店，盡量跨區(qū)域聯(lián)網(wǎng)模式，達到客人一卡在手，隨時消費，提高客人忠誠度。我們用的商業(yè)軟件還要實現(xiàn)以下功能：（1）實時的集中式系統(tǒng)，完全基于互聯(lián)網(wǎng)運行，門店，配送中心應用系統(tǒng)零安裝，支持快速大量異地開店，實現(xiàn)門店各種數(shù)據(jù)實時在總部集中共享，真正實現(xiàn)對跨區(qū)域分散經(jīng)營的集中統(tǒng)一管理。（2）支持大規(guī)模連鎖：優(yōu)異的性能和可伸縮性可滿足從幾十家到數(shù)千家終端門店，一個到幾個配送中心的不同規(guī)模連鎖企業(yè)需要。（3）支持供應鏈管理：提供統(tǒng)一的平臺支持對供貨商和客戶的服務，供應商可以自己管理銷售、庫存和補貨，快速準確獲得需求信息。（4）財務業(yè)務一體化：業(yè)務數(shù)據(jù)一次錄入全局共享，支持從財務到業(yè)務的深入追溯。（5）促銷管理：自行定義靈活的產(chǎn)品促銷計劃，可捆綁銷售也可分拆銷售，可按產(chǎn)品類別或其他屬性統(tǒng)一制定促銷價或折扣率。（6）價格管理：支持多級價格制定，可針對不同客戶、地區(qū)、門店設定不同的價格及扣率。（7）會員管理：系統(tǒng)支持多種會員卡功能，提高會員卡的發(fā)放、回收、掛失、延期、換卡、作廢等操作。（8）生鮮采購管理：特別滿足生鮮產(chǎn)品時效性強及新品種采購先入庫銷售后完善基礎資料的需求。（9）品類管理：系統(tǒng)將品類作為戰(zhàn)略業(yè)務來管理，著重通過滿足消費者需求來提高經(jīng)營效益。(10)費用管理：實現(xiàn)費用的收支兩條線，通過費用的申請、審批、撥付、支出、核銷一系列的功能，加強內部資金的控制和分析。

當然還有一些其他問題，不在一一敘述，在千變萬化的市場競爭中，在細節(jié)決定成敗的時候。

解決好以上問題，將起到快速連鎖店的發(fā)展力度，通過連鎖店的服務加品牌形象，來提高顧客的美譽度和忠誠度。人才是連鎖店發(fā)展的根基，通過工資加年利潤提成，來提高員工工作積極性和凝聚力，加強培訓，通過培訓建立一個強勢的銷售終端，來帶動公司發(fā)展，提高銷售額，擴大市場占有率。