華為總裁任正非近期撰寫一篇內(nèi)部文章《一江春水向東流》，文章回顧了任正非的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，表達(dá)了自己面對(duì)未來(lái)的種種擔(dān)憂和堅(jiān)定信心。不過(guò)，最讓大家感興趣的，卻是文章里談到了華為接班人的問(wèn)題。他說(shuō)，“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”
去年，曾有傳聞稱，任正非為了讓兒子任平順利接班，以10億元人民幣的“分手費(fèi)”逼走公司董事長(zhǎng)孫亞芳。隨后華為予以否認(rèn)，孫亞芳也確實(shí)沒(méi)有離開(kāi)華為。
現(xiàn)在任正非寫文章談到接班人問(wèn)題，他沒(méi)有在文章里說(shuō)將來(lái)誰(shuí)會(huì)接替他的位置，而是大談“團(tuán)結(jié)就是力量”，董事會(huì)成員輪流擔(dān)任CEO等等，似乎華為的制度將按照孫悟空的那句名言來(lái)設(shè)計(jì)――皇帝輪流做，明年到我家。
我們只能猜測(cè)文章的含義，卻無(wú)法向任總本人證實(shí)。因?yàn)椋瑤缀鯊膩?lái)沒(méi)有一家媒體能夠采訪到任正非。
文章摘要
公司草創(chuàng)
個(gè)體戶想組織千軍萬(wàn)馬
只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳
成立之初
聽(tīng)任“游擊隊(duì)長(zhǎng)”發(fā)揮
我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管
1997年后
公司內(nèi)部“諸侯相爭(zhēng)”
我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，不知不覺(jué)中“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無(wú)聲無(wú)息了
本世紀(jì)初
我理解了那些高管為什么自殺
把你聚焦在太陽(yáng)下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……
2002年
公司差點(diǎn)崩潰了
我有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常常哭。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒(méi)
2004年
八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政
他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了
今年
輪值CEO制度
每個(gè)輪值CEO走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭
我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。
在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過(guò)了不惑之年……而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開(kāi)始瘋起來(lái)了，等不得我的不惑了。時(shí)代已經(jīng)沒(méi)時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來(lái)深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來(lái)明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。
我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國(guó)叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬(wàn)馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。
在華為成立之初，我是聽(tīng)任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒(méi)有開(kāi)過(guò)辦公會(huì)類似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽(tīng)取他們的匯報(bào)，他們說(shuō)怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們，聽(tīng)聽(tīng)研發(fā)人員的發(fā)散思維……像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞……也許是我無(wú)能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開(kāi)來(lái)，承前啟后呢?……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺(jué)中“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無(wú)聲無(wú)息了……從此，開(kāi)始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說(shuō)這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來(lái)的。
我不是為了抬高自己，而隱起來(lái)，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬(wàn)員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過(guò)用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來(lái)。
公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來(lái)支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，但我樂(lè)觀……那時(shí)，要出來(lái)多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬(wàn)員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問(wèn)題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無(wú)法運(yùn)行，把你聚焦在太陽(yáng)下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。
我人生中并沒(méi)有合適的管理經(jīng)歷……不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過(guò)來(lái)，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時(shí)間的摸著石頭過(guò)河，險(xiǎn)些被水淹死。
2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來(lái)照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒(méi)有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒(méi)。
大約2004年，美國(guó)顧問(wèn)公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒(méi)有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來(lái)要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開(kāi)始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。
經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開(kāi)始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們?cè)谳喼灯陂g是公司的最高的行政首長(zhǎng)。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問(wèn)題累積過(guò)重不得解決。
我們對(duì)未來(lái)的無(wú)知是無(wú)法解決的問(wèn)題，但我們可以通過(guò)歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來(lái)預(yù)防未來(lái)。死亡是會(huì)到來(lái)的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長(zhǎng)我們的生命。
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過(guò)太平洋，流過(guò)印度洋……不回頭。
本地聲音
應(yīng)該分開(kāi)家族利益和公司利益
華為公司總裁任正非寫的一篇標(biāo)題是《一江春水向東流》的文章。昨日被媒體瘋轉(zhuǎn)，這篇文章回顧了任正非的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，表達(dá)了自己面對(duì)未來(lái)的種種擔(dān)憂和堅(jiān)定信心。成都數(shù)碼廣場(chǎng)董事長(zhǎng)唐立新在讀過(guò)這篇文章后，表達(dá)了他自己的看法。
輪值CEO制這種做法有好有壞
“這篇文章其實(shí)還是很能引起我們的共鳴的，任正非這個(gè)人比較開(kāi)放，在企業(yè)文化的出發(fā)點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，我非常認(rèn)同，我公司就沒(méi)有我家里一個(gè)人。而對(duì)于任正非文章中提到的輪值CEO制度，我認(rèn)為這種制度應(yīng)該一分為二的來(lái)看待，不能一概而論。”唐立新說(shuō)。“其實(shí)這種做法有好有壞。好處就是企業(yè)一般不會(huì)出太大的問(wèn)題，整個(gè)企業(yè)的發(fā)展都會(huì)比較穩(wěn)當(dāng)，而且企業(yè)內(nèi)的高管的積極性也可以被調(diào)動(dòng)起來(lái)。壞處就是頻繁的輪換，可能會(huì)給造成公司沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展方針，甚至是沒(méi)有一個(gè)連貫的政府。”
讓有能力人去做是為公司利益
唐立新說(shuō)：“任正非在文章中提出的重點(diǎn)并不只是輪值CEO制度，對(duì)于華為未來(lái)的接班人問(wèn)題，他提到了接班人們。其實(shí)一個(gè)公司的接班人，不一定就是要留給自己的家人。公司的發(fā)展需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是任人唯賢，不一定說(shuō)位子要留給自己的家人。我覺(jué)得應(yīng)該明確分開(kāi)家族利益和公司利益，家族只要按照股份分紅利就對(duì)了，管理應(yīng)應(yīng)該讓有能力的人去做，這才是為了整個(gè)公司的利益。”
讀后感
為輪值CEO制度鳴鑼開(kāi)道？權(quán)力傳子的告天下書？
既然不能直接去問(wèn)任正非，大家就只能猜測(cè)他心里的想法。關(guān)于他寫的這篇文章，有人說(shuō)，這是在為華為公司的輪值CEO制度鳴鑼開(kāi)道；可是還有人說(shuō)，這是任正非要把權(quán)力傳給兒子的一紙告天下書而已。任正非對(duì)這些議論也許毫不在乎，不過(guò)《創(chuàng)業(yè)家》雜志社社長(zhǎng)牛文文卻認(rèn)為，華為的一舉一動(dòng)，必須考慮社會(huì)公眾的觀感。
（來(lái)源：中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng))）
