徐偉宏：兒童主題MALL與商業地產的價值鏈成長

　　——專訪江蘇孩子王實業有限公司總經理徐偉宏

     搜鋪網：孩子王目前已經有多少家門店?一般多大規模?

　　徐偉宏：到目前為止總共6家。2011年是我們孩子王主題mall大力發展、全國布局最重要的一年，已經陸續進入西南、華中、華東多個區域。我們堅持大店原則，單店標準面積不低于6000平方米，這樣能保證實體門店顧客互動的空間、足夠的人力和服務相關資源的配備。

　　搜鋪網：孩子王專業從事母嬰童商品一站式購物及提供全方位增值服務，門店+直購手冊+網購三位一體的運營模式也算是一大創舉，請具體介紹下這一模式?

　　徐偉宏：門店在全國拓展的同時，孩子王直購手冊，在占據南京根據地領導者地位的基礎上，于今年5月份全面進入合肥目錄市場，開局良好，給合肥的兒童目錄零售市場注入了新的活力。孩子王電子商務作為未來市場競爭的重要籌碼，以逐步擺脫簡單的“B2C”模式，正在摸索和完善孩子王特有的“B2B2C”，也就是說孩子王與各類異業商家牽頭，會員與會員之間通過信息資源共享、商品互動交易的社區化新型運營模式，這將是引領未來電子商務潮流的模式，孩子王作為該模式的倡導者將順勢而為，積極順應這一歷史潮流的發展。

　　搜鋪網：以上海為例，麗家寶貝、愛嬰室這些孕嬰品牌在2009年都在開店，后來很多都關門了。像這樣的兒童主題MALL，除了商品之外，我想服務應該也是很重要的，那這方面孩子王是怎么思考的呢?

　　徐偉宏：這些店的關閉可能與當時的金融危機以及投資方的決策有關系。我認為做這一行，服務太重要了。在南京，我們開設了媽媽后援團服務。這支隊伍提供送貨上門的服務，只要你有需要，可以通過網絡、門店的電話，我們都提供上門服務。送貨的成員是全市生過孩子的媽媽。可能你們會有疑問，這主要來源于一次顧客座談的啟發。有一次我們組織了一次顧客座談會，舉薦一位比較善于表達的媽媽作為意見領袖。通過對話交流，以此了解媽媽們在給孩子購物、服務等方面的不便與困惑。其中有個媽媽的話點醒了我，她說平時很喜歡電話、網絡購物。但是這過程中有一點不舒服，因為平時在家穿著上都是居家型，但快遞員基本是男性，所以開門取件都挺不方便和自在的。

　　我們的媽媽后援團沒有定位成簡單的送貨，而是把服務升級了。送貨流程中，必須和顧客溝通，最基本的要熟悉南京有多少家衛生防疫站，另外從身體、營養和心理三個角度給顧客講解1-6個月的小孩要注意什么。基本每兩周我們會請婦幼保健醫院的醫生幫她們做一次培訓，效果非常好。我每周都能收到來自消費者的表揚信。媽媽后援團本質是一支建立顧客關系的隊伍。

　　搜鋪網：目前中國的商業環境變化很大，無論是消費水平還是商業格局都對零售業和地產業產生了很大的影響，能否給我們說說這其中的影響所在?

　　徐偉宏：中國的消費習慣確實發生了翻天覆地的變化，除了接受信息的成本更低更快了，而且能找到同樣的使用者，隨著互聯網的發展和收入水平的提高，人們的生活方式都變了。我們當時了解了周邊，周邊三公里范圍內平均每五戶家庭有四部車，同時消費者對時間的理解不一樣了，以前的貨比三家，物美價廉，這些傳統的用來競爭的一些策略都已經發展日成了新的形態，物美價廉永遠是競爭的主題，它以新的形態出現了。時間的成本其實就是消費升級具體的表現，人們更多地去追求品質。雖然今天有很多人都在做大賣場了，但是當大賣場最早來到我們身邊的時候，我們覺得逛超市很有樂趣，有很多東西可以買，很開心。但是現在不一樣了，這種購物的基本滿足層面不應該再是終極的追求，我希望花更多的時間到創造滿足這樣的營銷層面上。現在你會發現，很多個人護理、個人裝備，甚至某種興趣解決方案的一些提供商開始蓬勃發展。

　　麥肯錫有份報告分析了商業格局的變化，預測了下一個十年中國商業上會出現巨大變化，商業格局的變化一定會推動新的連鎖巨頭的產生。當然我沒有對應我們，它主要說中國線下商業力度很多地方是不合理的，一條街500米可能會開4到5個電器店，昨天其實在一個論壇里也說商業本身的生態環境，有專家提到規劃以前是很少的，競爭生態是很不好的。新的商業格局說白了就是商業地產、綜合體、購物中心和居民的生活區的功能越來越不一樣，尤其是大的停車環境，到達的便利性等等。這些是我們要思考的，整個變化時代的背后，這些都升級了，我們在做這件事情應該怎么做，這是一個。

　　搜鋪網：孩子王的門店選址大多在廣場之中，是什么原因讓你們選擇了廣場作為門店落實的地方?反之你們能為廣場帶來怎樣的提升?

　　徐偉宏：這其實是一個平臺模式的問題。現在的綜合體像萬達廣場，我們發現它具備這樣的特性：第一，它有很舒服的環境。第二，它有統一的體驗。營業時間早十點到晚十點，同樣的燈光、同樣的溫度、同樣的停車場，甚至有很多規則，你想要在這里必須十點鐘關門，你想十一點，不管多大的品牌都不可以。所以它制定很多規則，甚至它的營運，有很多安防、保安，這些都是規則。然后我們會發現這些規則帶來的優勢，大家可以在平臺上做很多事情。因此，我們目前傾向于在萬達、世茂、寶龍等大型開發商開發的項目里選址開店。我們作為主力店進駐商業項目，除了自身的銷售業績以外，對項目的客流貢獻率也是很大的。例如南京建鄴萬達廣場里，我們與萬千百貨、沃爾瑪、國美、萬達影院等主力店相比，在銷售坪效、銷售貢獻率上一直是名列前茅的。

　　搜鋪網：徐總的平臺模式理論可謂見解獨到，這對孩子王的商業模式有何助益?

　　徐偉宏：下一個十年我們認為最有可能成功的模式是平臺模式。所以我們在孩子王的商業模式定位上，首先從零售最基本的流量、單價、成本匹配的時候，我們加了一個參數，叫做頻率，如何改變頻率，這是我們首先要做的事情。我們目前的門店做法大而不同，不簡單是賣商品，我們是提供孩子成長一站式解決方案，從孩子出生以后的產后恢復開始，0到3歲的早教，3到10歲的英語教育，才藝類的鋼琴，包括架子鼓等等，還有游樂、攝影等等一站式的解決。而且還不簡單是租賃關系，其實大家也知道，所謂萬達最驕傲的，“四菜一湯”，電影院、快銷品大賣場、百貨公司、KTV再加上餐飲，所謂的四菜一湯，可以這么說我們也在做這盤菜，讓顧客吃到什么，這道菜是不是精美，能不能符合更多人的口味，這是我們要做的。所以通過一年的運作我們又做了很多調整，我們與迪士尼，很多好的品牌戰略合作。這是一個，為什么要這么做呢，其實你會發現早教給我們帶來的是頻率的變化，小孩子的東西一個月買兩次應該算是蠻好的，這個購物的頻率。但是早教一周要來兩次，學習、玩耍、特殊時間的攝影訓練等等，我們是要改變消費者到店的頻率，回到商業本身來說是這樣。有時候我跟這些品牌合作是付出代價的，但是我們為了做這個模型，我們認為這個是有效的，相關價值鏈成員優勢互補，這是有價值的。也就是價值鏈的共同成長。

　　搜鋪網：孩子王有沒有自有品牌商品?在自有品牌打造上面有何設想?

　　徐偉宏：從我們經營本身來講，自有品牌一定是我們取得競爭優勢的重要一點。規模和成本上是傳統的競爭點，現在真的不一定是這樣，要有屬于自己的東西。什么叫核心?就是不可被模仿，不可被超越。我們的自有品牌大概有300-400個單品。主要在服裝的內品類，不是外出服，加上一些用品和玩具，比如積木、球一類的基本款。我們不是做VIP會所，不是做發燒友的店，我們還是面對大眾。品類開發上，我們做廣度的占比要大于做深度的占比。

　　搜鋪網：在未來，孩子王有沒有什么拓展計劃和行業發展遠景呢?

　　徐偉宏：目前，我們已經和萬達、寶龍、銀泰商業、世茂、茂業、協信、綠地、奧克斯、華夏融創、香港路勁、SM、新城地產、深國投、華潤置地等國內一流商業廣場項目簽署戰略合作協議和相關合作意向，為孩子王在未來幾年內快速開店奠定了一定基礎。

　　2012年，預計新開設門店15-20家，簽約30家，擬新進入上海、濟南、青島、武漢、成都、杭州、 寧波等一、二線城市;至2013年底，孩子王計劃開設門店50家，經營面積達30萬平方米以上，發展會員家庭超過500萬戶，完成孩子王第一階段的發展布局，為全國連鎖發展夯實基礎。在門店規模、行業影響上，成為中國母嬰行業的第一品牌。

　　嬰童行業，朝氣蓬勃，增長迅猛，希望通過大家的努力，可以促進整個行業良性的增長的同時，推動下一代人生活方式的改變!