在家工作有利于吸引人才，但必須要營造合適的企業(yè)文化，并招聘合適的人。

　　問：一個企業(yè)什么時候可以允許員工在家工作呢？

　　答： 在家辦公并不是給每個員工發(fā)臺筆記本，然后就可以放他們回家做事那么簡單。對于這個問題，我們采訪了美國丹佛市Alpine Access虛擬呼叫中心的聯(lián)合創(chuàng)始人鮑爾(Jim Ball)，他也是采取遠(yuǎn)程辦公方式的先驅(qū)人物，他手下的4500名員工——遍布全美45個州——全都在家上班。

　　鮑爾認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者建立起一種合適的辦公室文化，遠(yuǎn)程辦公不僅可以造福員工和管理層，還可以降低成本，提高利潤。“在公司文化里，不需要員工到辦公室來上班這件事，必須融入公司的DNA。”

　　他補(bǔ)充說，營造這樣的文化氛圍還意味著要預(yù)先計劃，避免缺乏準(zhǔn)備而導(dǎo)致的混亂情況。比如你需要考慮培訓(xùn)、安全和通訊等問題。鮑爾表示，對絕大多數(shù)企業(yè)來說，這種方向的指引必須來自高層。“需要有一個擔(dān)負(fù)一定職責(zé)的人發(fā)自內(nèi)心地支持這種工作模式，保證這種模式可以良好地運(yùn)行。”他說，“對小企業(yè)來說，這個角色應(yīng)由CEO扮演。CEO得站出來宣布，‘我們得用正確的方式來實(shí)現(xiàn)在家辦公。’”

　　要保證在家辦公的效果，有個重要前提，必須確保每個員工——不論是在家里工作還是在辦公室的人——都有獲得技術(shù)、指導(dǎo)和升遷的均等機(jī)會。鮑爾說，大家肯定不想弄出一種“在家工作的”vs“在辦公室工作的”派系敵對之感。

　　“如果處理不好，可能會有員工覺得自己被孤立，無法在企業(yè)上升通道中發(fā)揮自己的實(shí)力，感到挫敗失去希望。”鮑爾說。“開始嘗試讓員工在家工作前，你要考慮的事情還有一長串。”

　　這一長串事情從招聘時就開始了。鮑爾說，員工篩選非常重要，必須能夠判斷出哪些人不用到辦公室上班也能認(rèn)真工作。在Alpine Access，應(yīng)聘者要接受一系列測試，包括個性測試，判斷哪些人最適應(yīng)自我管理(所有測試都通過網(wǎng)絡(luò)或電話進(jìn)行，無需本人到公司參加)。鮑爾說：“我們能看出哪些人不需要面對面的互動，說話時別人看不到自己也不會感到不安。”

　　在鮑爾眼里，在家工作具有很好的商業(yè)意義，很多其他雇主也持同樣觀點(diǎn)。根據(jù)2011年早些時候由Telework Research Network發(fā)布的調(diào)查結(jié)果，目前有近300萬美國人主要在家工作(不包括自雇的人)。由HR專家組成的WorldatWork機(jī)構(gòu)所做的另一份調(diào)查則顯示，2007年有30%的美國雇主為員工提供在家工作的選擇自由，這一比例在2008年上升到42%。

　　“在未來的勞動力市場，越來越多的年輕人會期望這類選擇。”鮑爾說，“為在家工作做好準(zhǔn)備，讓你的公司有機(jī)會吸引到高質(zhì)量的人才，他們是決定企業(yè)成功與否的真正財富。”
　　（來源：創(chuàng)業(yè)邦 作者：Christopher Hann 翻譯：金笙）