戰略的原點有兩個，客戶與員工。而所謂原點，就是思維的出發點，意思是我們思考任何問題的時候，都從某一個點出發，這個點就是原點。
對于企業來說，客戶與員工就是戰略思維的出發點。當我們說某一家公司的發展道路“不戰略”，或者說某個企業家的行為“不戰略”，意思就是這家公司在選擇道路上偏離了客戶或員工這個原點，企業家行為不是從客戶或員工出發的。
這就像沃爾瑪的核心價值觀所體現的那樣： 尊重個人、服務顧客、追求卓越。我們可以細細品味沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的話：“如果想讓你的員工照顧好顧客，你必須確保首先照顧好店里的員工，在沃爾瑪沒有超級明星。我們是一個由實現超過預期目標的普通人組成的公司。我們是一個通過每一個普通人的努力來實現世界第一的一家公司。”
公司戰略為什么從強調客戶與員工這兩個原點開始?很重要的原因就在于戰略強調的是企業變化的內因，而企業變化的內因一定與人有關，而不是與資源有關。企業與人有關的內因是什么?就是客戶與員工。
正是在這一點上，存在著很多誤解，最大的誤解就是把許多外因當成企業成功的根本原因：比如銷售額，比如技術，比如規模，比如品牌如此等等。
的確，在很多時候，這些外因對公司利潤的貢獻比客戶或員工要直接得多，比如一位做市政工程的老總告訴我，他做好業務的主要競爭力是與政府官員的關系，至于客戶或者員工，那都不是最重要的因素。
是的，這樣成功的例子是很多的，比如京東商城以超低價格銷售圖書，一下子吸引到很多訂購單，價格由此成為這家電商公司的增長利器，人們也似乎就因為其價格喜愛上了這家公司，但這是戰略性的成功嗎?
記得我在網上看過一個笑話，說是有3個人坐電梯，其中一個人在電梯中拉單杠，一個人在電梯中做俯臥撐，另一個在電梯中不停地跑步，電梯到了頂層之后，這3個人總結自己來到頂層的原因，一個人總結說： “我是因為拉單杠到了頂層的”;另一個人則說：“我是做俯臥撐做到頂層的”;第三個人卻說：“我是跑步跑到了頂層的”。
我覺得，不少企業家對成功的總結，就很像這3個人，而他們真正成長的原因，也就是電梯的作用反而被忽略了。為什么會這樣，有句話比喻得好，當魚離開水的時候，才知道水才是最重要的。
對于公司而言，客戶與員工就是水，而企業卻只不過是水中的魚。當活在其中的時候，感覺不到他的重要，只有在沒有水的時候，才發現自己真正離不開的是水，而不是很多表面的繁華。
如果以這樣的觀點來看很多公司的成功，就會發現其中有不少成功值得警惕。比如吉利收購沃爾沃算是戰略性的成功嗎?從客戶的角度看，如果說吉利成功還為時過早，道理很簡單，因為吉利的主要經驗源自中國國內的中低檔轎車，吉利的戰略能力，主要體現在對中國中低端消費群的把握上，但沃爾沃卻是一個國際性的品牌，它的客戶群是中高端的全球消費者，特別是西方中產消費者。試問，吉利了解這些客戶嗎?吉利的員工能力體現在這些客戶身上嗎?
當然，吉利也是可以成功的，那就是可以利用原來沃爾沃團隊的經驗與能力，但問題是，一個不了解國際消費群的吉利管理層，要去領導一個了解國際消費群的原沃爾沃管理層，這需要什么樣的心態與學習能力?而這種心態與學習能力，要體現在吉利的員工文化上，這就是所謂戰略原點的由來。
同樣的道理看房地產的兩大明星龍湖與星河灣，這是兩家以高端人群為目標客戶的公司，他們以燦爛的景觀設計，奪目的外形設計，顯赫的戶型設計與高端的物業，贏得了中國富人的喜愛，這無疑是成功的典范，他們開發的樓盤也成為中國高端社區的代名詞。但從戰略的角度看，他們的成功卻充滿著諸多變數。
首先是客戶群的變化，如果說中國哪一個人群變化最快，那就是中國的富人群，由于財富機會的變化，中國不斷崛起各種不同的富豪，最典型的是由于資源性礦藏與資產性的投機(如炒房)所創造的新富。
這批快速成長的富豪與改革開放這些年積累的富豪，共同生活在龍湖與星河灣的社區中，他們的價值觀定型了嗎?遠遠沒有，相反，這是一個極端浮躁的人群，我們可以看看他們對豪車的追逐，到海外狂購名牌或奢侈品，以及炒作名人字畫等等行為，就懂得這一人群的價值在未來的5到10年會發生一個質的變化。
一個富人群的穩定就是所謂“貴族化生活方式與價值觀”的普及，而所謂“貴族化生活方式與價值觀”，追求的可能更多不是燦爛的外在與顯赫，而是信仰的堅定與持久的修養與內涵。而那個時候的富人們再看現在的龍湖與星河灣，相信他們從建筑，景觀與物業看到的是自己過去的淺薄與無知。
我們在提供咨詢與培訓業務時，有一個業績背后的文化定律。這個定律是這樣的：業績的背后是團隊，團隊的背后是文化，文化的背后是心態，心態的背后是公司對團隊，文化觀念的投資。投資什么觀念?最重要的就是尊重客戶、尊重員工，理解客戶、善待員工，以客戶為中心，以員工為中心來衡量成功與失敗的觀念。
我的結論是：對于中國已經覺得自己很成功的企業來說，要想從優秀到卓越，要想超越眼前的成功，就需要重新回歸原點。原點是什么，就是企業的員工和客戶，當一家企業不知道自己從哪里來，要到哪里去的時候，那么這家企業將會只是曇花一現而已。而當一家企業一切圍繞原點出發，時刻把員工的成長和客戶的利益放在第一位的時候，企業就擁有了基業長青的文化基因。
(來源：中國經營報 作者：姜汝祥)
作者：尹軼男 來源：商業英才網 發表時間：2012-04-27
由于中國企業發展的速度非常快，企業經常會處于一種人才饑渴狀態，雖然招聘市場中的基本行業格局發生了一些變化，由最早單一的展會和報紙招聘形式轉為當前流行的新型網絡招聘形式，既方便，又可以節省招聘成本。但為什么還會出現企業人才難求，求職者難找好工作的亂象？縱觀招聘市場，企業和求職者真的是在認真招聘和求職嗎？企業招不到合適的人才，獵頭公司為什么就能招到企業招不到的人？企業老板們又用了哪些既省錢又不傷感情的裁員方法？帶著這些問題，我們BNET商學院采訪了加華咨詢合伙人張皓凡先生。
企業“只招不聘”
在張皓凡看來，企業有時其實并不是在真正的做招聘，往往是假戲真做，招聘是假、宣傳才是真，或是在做儲備性招聘。有求職者反映，有些企業發布的招聘信息時永遠是那幾個崗位，人是總也招不滿，讓人不得不對其招聘的誠意產生懷疑。這種形式逐漸形成一種趨勢后，使求職者會認為企業并不是在認真的招聘，即便認真地投遞簡歷也未必得到回應，反正企業隨便找人，求職者隨便投簡歷，雙方都是瞎貓碰死耗子的心理。
眾所周知，任何工作都會有成本，同樣，招聘成本也是企業中必要的開支。新型網絡招聘形式出現后，企業登招聘啟示的成本看似在下降，但是真的下降了嗎？張皓凡認為：“有時候企業發布一個招聘啟示，收到1000份簡歷都招不到一個合適的人才，這本身是一種極大的浪費，企業招聘成本其實一點都沒下降，要花很多時間去篩選很多簡歷，篩選之后還要通知候選人進行面試。在面試中還會發現一個現象，打個比方說，企業覺得有10位候選人還不錯，約訪他們面試，但最終來面試的只有兩位，不來面試的人連個電話都沒有，這種言而無信的事情時常發生。從中我們可以看出，目前企業和求職者都已經互相不誠信到了一個非常嚴重的地步。”
事實上，有些企業是否真的需要招聘人員自己都不清楚，對自己想要什么樣的人才也并不清楚，甚至是為了占指標而盲目招人。作為負責招聘的人力資源部門除了招本部門的人員外，都是在替用人部門在招納人才。用人部門到底需要什么樣的人才、人來了把他放到什么崗位他們也并不清楚，因為他們對于企業的核心流程、核心業務并不懂行，在這樣的態勢之下，人力資源部如何招到合適的人員？不難看出，企業進行招人或是進行年初的人力資源規劃及定崗定則時，必然會造成招聘資源的閑置和無序。企業是否在認真招聘，核心問題就在于企業內部管理是否到位，企業不僅要有結合實際的招聘機制，還要做好企業人力資源管理內部精細化控制。
張皓凡認為，雖然中國由計劃經濟向市場經濟的轉變已有30年的時間，但我們仍然很少能看到中國企業是完全通過管理取勝，完全通過自主創新厚積薄發不斷增強企業核心競爭力而取勝。中國市場發展的速度和環境決定了企業爭打“短平快”的模式，如果你的企業運作模式不是“短平快”，那你就OUT了！
這是一個快節奏的環境，是一個快餐化的社會，企業的競爭已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。處于這樣一個市場環境下，老板們對人才的儲備和人才的長期培養根本不重視，也不會把人才作為企業核心競爭力的源泉之一，而是想著先有項目、先有業務，再招納人員。在這一點上，中國的企業和國外的企業完全不同，國外的公司絕大多數員工都是自己培養起來的，很多員工一干就是二三十年，已經形成一種良好的人才培養機制。而中國的大多企業在人才戰略上是急功近利的，老板們通常在盤算著，要是我把招聘過來的新員工培訓好了，他們獨立工作后紛紛跳槽了，那我企業投入的培養費不就白白打了水漂，白培養了嗎。現實中，老板們更愿意用那些“即插即用型人才”，人來了能夠給企業直接帶來業務和客戶，既不用培養還能馬上見效益。這時，就會出企業之間通過獵頭公司相互挖角現象，逐漸形成企業間挖角與反挖角的無間道之戰的惡性循環。
激烈的人才爭奪戰過后，殊不知還有更蹊蹺的學問等著被挖來的人才要去面對。據獵頭公司專家透露，有時企業會出錢請獵頭挖走自己的員工，怎么講？老板們對于這些挖來的人才，當他們所帶來的資源被貢獻完之后，覺得沒有可再被利用價值之時，就不想再繼續留用這個員工，礙于面子又不便直接辭退，甚至有些老板們遣散費都不愿意支付，于是出錢請獵頭公司想法把他挖走，從而省下大筆賠償金。且不說如果員工若得知自己是被公司花錢請走的，會有何感想？
在這樣一個不良用人機制下，人才市場將如何持續健康的發展？我們相信這是值得每一位企業領導者深思的問題。
人才“茫然求職”
在求職者盼望一份給力的offer 的同時，也常存有這樣的一種疑惑：招聘的企業越來越多，為什么工作卻仍然難找？事實上，我們不難發現求職難的問題并不是完全出在企業身上，求職者自身也有問題。張皓凡談到：“在我們接觸的大量求職者中，我發現對于大學應屆畢業生來講，真正知道自己想要什么的求職者不會超過5%，大多數畢業生不能給自己一個清晰的認識和準確的定位，甚至連自己的優勢、劣勢、機會都搞不清楚，也沒有人給他們做職業規劃。時至今日，互聯網已經成為我們不可或缺的一個交流媒體，網上信息非常的豐富，求職者看到招聘信息就抱著瞎貓碰死耗子的心理隨意發簡歷。而真正有工作經驗、知道自己想要什么、并對自己職業進行過合理職業規劃的人不會超過20%。在求職者目的性不明確的情況下投簡歷，就不要說他是在認真求職了。”
這些剛畢業的求職者，都是80后、90后，在這個年代，顯然他們已經成了企業的主力軍。不管這個時代是否愿意，80后、90后以一種不可逆轉的姿態開始成為或已經成為當下職場結構當中的主流力量。面對大批80后、90后即將構成企業發展的主力軍，不但社會憂心，管理者們也都感到頭疼，認為他們這個群體非常不好管理，搞不懂他們怎么回事，對他們好也不是，壞也不是，他們的要求一籮筐不說，做事還懶散，說不干就裸辭了。甚至有人戲言：“80后不加班，90后不工作、是腦殘、是從火星來的”，果真如此嗎？
張皓凡認為80后、90后身上存在的問題體現在三個方面，一是他們和70后60后的家庭環境、社會環境都不同，其核心問題是比較自我。城市中的80后，90后成長過程中經歷了很多新鮮事物，特別是在成長階段都經歷了互聯網，電視媒體等信息爆炸的時代，他們喜歡宅在家里，不怎么跟人接觸，只要有一臺能上網的電腦就可以足不出戶，就可以接觸到整個世界，這就造成了80后、90后這些人思想開闊，想法多，卻不喜歡受到教條式的制約，有些人不善于與人交往，或不能與人很好的相處。二是和國家政策有關系。獨生子女的政策造成他們在家一人被多人寵愛，之所以自我意識比較強烈，是因為在家里沒有兄弟姐們可以一起去分享、溝通，甚至去妥協，長輩們都拿他們當寶貝寵著、讓著，所以造成80后、90后的團隊精神、互相忍讓度差了很多。三是現在的80后、90后有很多都是啃老族。這一代人的父母不希望讓自己的孩子受苦，于是幫孩子找工作、買房、買車等等，什么事情都幫孩子解決，使孩子們一點生活壓力和責任感都沒有。當他們在工作中出現困難與挫折后完全無法承受，換職頻率遠高于70后，遇到困難和不愉快就辭職走人了，能找到新工作就繼續工作，找不到就在家啃老。顯而易見，他們的責任感和抗壓能力很差。
獵頭之“神奇”
在多數人眼里，獵頭招聘很神奇，總是能招到、挖到企業需要的人才。用張皓凡的話來說就是，“獵頭公司其實并不神奇，用的方法和企業招聘并沒有不同，只是他們把招聘的所有流程都做到了極致。這看似簡單，但在實際操作中則需要有大量的精細化的研究和作業流程控制，這是很多企業招聘方很難做到的，或者說能做到這一點的獵頭公司數量也并不太多。舉例來說，獵頭公司和企業在搜索簡歷庫時就會有很大的不同，獵頭公司對于簡歷庫的篩選不僅有自己的原則和方向，還有自己獨特的工具。獵頭和企業同時搜索一個人，有時候企業找不到獵頭就能找到。”
“獵頭公司不就是替企業挖墻角的嗎？” 很多人會有這么一種感覺，這么講雖然有點偏激，但的確有點這個意思。從競爭對手那里挖角，或是說要找到一個合適的人才，作為企業招聘方來講，他們的確很難直接做這種溝通，一是敏感，二是會遭到競爭對手反擊，但是由第三方做這個事情就會柔和得多。張皓凡表示：“事實上，我們獵頭公司也不是純粹的只是挖角而已，我們也會和這個人探討他的職業生涯、整個行業的前景、有哪些機會對他來講更合適，再讓他去考慮是否有必要去考慮一個新的機會。我們對他有一個很負責的態度，和很多候選人的合作都是長期的。另外，我們也會幫他去做一些職業培訓。例如，有些候選人入職了一家新公司，我們給他做整個入職流程的培訓，幫助他分析如何拓展自己的生存環境，如何盡快能夠熟悉這家公司的機制文化，去幫助他盡快融入到新公司中，這對于一個侯選人來講具有很強的實用價值。另外，這對于企業也具有很強的價值。招聘有136原則，入職1個月：離職與HR關系較大；入職3個月：離職與直接上級關系較大；入職6個月：離職與企業文化關系較大；因此，獵頭公司的職責不僅僅只是找來人才就行了，我們所提供的價值鏈系統服務無論對候選人還是對企業都具有很大的意義和價值。”
