零售人問零售人
超市篇
上海家得利超市總裁陳靜陽
零售精神是什么？
是讓零售業回歸本源——零售業者是買進賣出。
是“提供”。零售提供了什么？大賣場提供大而全，標超提供快捷。
是“誠信”。零售商跟供應商之間誠信。如果供應商、經銷商把生產成本，實際的進價，給不同超市的不同供貨價透明化，我們零售商也可以透明化，甚至把采購價標明給消費者看。
超市的生鮮部門建立怎樣的平臺解決農戶賣菜難，顧客買菜貴的問題（問題來自“帶草帽的老頭”）
☞☞陳靜陽接受采訪現場視頻：http://www.ntjiede.cn.cn/video/v_12276.htm
陳靜陽：首先要看是哪一種業態，是連鎖標超還是連鎖大賣場，物流成本和損耗不同。從農戶到供應商到超市，每個環節都有利潤訴求。
不同的供應商，不同的超市業態，利潤訴求有不同，一家已經在供應大賣場的生鮮經銷商，因為已經有了規模經濟，在和別的超市合作時可以降低對利潤的訴求；但若是標超的生鮮供應商，總量不夠大，價格也就將不下來。同樣，標超和大賣場相比，人工成本更高，損耗也更高。
我是做標超的，如何降低菜價？有兩個辦法：一、找已經做到一定規模的供應商。這是家得利的模式，我們愿意幫助家得利的供應商聯系和家得利一樣的零售商，幫助他擴大規模，來降低成本；二、縮短供應鏈環節，最簡單的就是農超對接，但是這方面還有很多不規范的地方，比如農民無法開具正規增值稅發票，還有很多原本的經銷商搖身一變成為“假合作社”，導致通路根本沒有縮短，成本也沒有降低。
我覺得降低菜價不一定非要農超對接，術業有專攻，關鍵是把“通路” 理順，從種植到批發到終端，包括中間的農藥檢測等環節，每個環節都透明暢通，到老百姓手里的菜價自然不會虛高，這里面也有政府要發揮的作用。
生鮮配送中心與門店的最佳合作模式是怎樣的？建立生鮮配送中心對現有的門店數量或銷售業績有多大的關聯呢？如年銷售達多少即可建立配送中心或一個配送中心最起碼需要多少個門店的業績業支撐。（問題來自“山妹子”）
☞☞陳靜陽接受采訪現場視頻：http://www.ntjiede.cn.cn/video/v_12280.htm
陳靜陽：生鮮配送中心有四大功能：轉運、簡易加工（包裝等）、深加工（由生變熟）、半成品（配菜、便當）；包含采（生鮮采購）、配（每個門店要配多少）、送（時間和路線的安排）、加工四個職能。
生鮮配送中心在運營上有兩種模式。一、配送中心作為門店供應商，根據門店下單配送，有其自己的成本和基本毛利，門店根據配送中心的進價再制定市場價；但把其當成經營中心而非費用中心，在建立過程中的投入會提高成本，會導致生鮮配送中心的菜價比市場菜價高，這就必須要控制成本。二、僅作為配送中心（也叫直配或強配）。配送中心根據門店歷史數據和市場分析（即根據食譜卡），不需要門店下單，直接給門店配送，最終的毛利和成本到總部核算；但數據分析會造成偏差，可能會導致配多或配少，因此需要門店和配送中心雙方的人溝通順暢，提高配送準確度。
配送中心的建立必須要分階段來。剛開始500平就能建一個，這時配送中心僅作“轉運”職能，規模到了一定程度再加“包裝”、再加“配菜”、再加“加工”，慢慢提升，不必一步到位。
夜間作業、損耗、配送車輛僅能在夜間進出，這些都是建立生鮮配送中心會遇到的困難。有的企業為了降低運輸過程中的損耗，直接把配送中心建在批發市場，但是這樣無法解決夜間工作人員的吃住問題。
怎樣提升生鮮經理的領導力以及管控能力（問題來自“帶草帽的老頭”）
☞☞陳靜陽接受采訪現場視頻：http://www.ntjiede.cn.cn/video/v_12281.htm
陳靜陽：這個問題太大了，我就說說我對選人的想法。
1. 沒有門店經驗的干部我不提拔。必須從基層做起，我也是從基層做起的。
2. 必須有學習的能力。比如很多行業高管都做“切過肉”。
3. 要有興趣。沒有興趣做不成事情。
百貨篇
在采訪中莊勝集團百貨事業部總經理鄭瑋慶分享了判斷百貨企業發展的五個維度：
第一個基本，要找到一家很好的店，做成很棒的經典的店，得到消費者、供應商和政府的認可和推崇。這是開始。
第二步，規模經濟。多店鋪經營，面積的擴充。
第三步，系統整合（或科技整合）。地產開發——建筑規劃設計——執行工程——內裝修——招商運營——物業管理、營銷企劃、顧客服務。
第四步，資本運作。
第五個維度，商業地產。未來十年，地產企業將學習到零售業的經營，同時百貨企業進入商業地產、城市綜合體產業。
中國目前的百貨企業都是區域性的，很多百貨企業想走規模經濟，但是在一個區域發展好到了另外一個區域卻不怎么樣。請就這種現象談談您的看法。（問題來自“飛鷹147”）
鄭瑋慶：對這個情況我個人有很強烈的想法——其實中國的百貨界還很不進步，不夠長進。體現出來的現象就是：現在的中國百貨業，在第一家店成功后，信心滿滿地去走規模經濟，結果發現一敗涂地——大哥考試100分，大哥的徒弟只有80分，徒弟的徒弟只能拿60分。我們發現這種現象在中國很多，因為他們沒能做到Smart Copy。什么是Smart Copy？就是有把真正的精神、靈魂，比如定位的精準，團隊的和諧，管理的靈魂，復制下去。如果真正能夠做到Smart Copy，那么第二店、第三店也能成功。當然中國的地區特色千差萬別，但是最重要的原因還是在于沒能做到Smart Copy。
我認為真正偉大的商業是來自于百貨，購物中心是資本家的游戲，百貨公司是有靈魂的將軍，可是為什么現在的百貨店老是輕易能被購物中心打敗？
現在的百貨公司重裝修，輕商品；重邊柜，輕中島；重招商，輕現場運營；重折扣帶來的性價比，輕商品品質個性所帶來的感性價值——就好像人人想搞一夜情，卻不想負擔養育子女的責任。經營一個家，最偉大的不是那個去外面交朋友的人，而是用飯菜招待朋友，養育全家的那個人。
什么是重塑零售精神？就是經營上的靈魂，經營上的回歸基本，不要再重裝修輕商品，而要去重商品輕裝修。我們去看歐美日本國家的百貨公司，他們一定是重商品，但他的裝修是在襯托他的商品，他們都會有統裝元素去展現自己店的風格，而且我們的百貨店“千點一面”，所以被購物中心打得落花流水。裝修是用來輔助商品，表達百貨店的精準定位和個性，讓消費者擁有現場空間的體驗。
所以為什么很多百貨企業開第二店績效遠遠不如第一店？就是因為很多第一店的成功是天時地利，是因為中國的大環境中可以順勢得利，而不是真正抓住了經營的靈魂和本質。在這黃金十年里，如果有企業老板、投資人、職業經理人及其團隊抓住經營精髓——帶給消費者的不是整天返券折扣，而是生活的體驗，就能抓住發展機會。現在的中國來錢太快，資本運作和規模經濟可以得利更多，所以真正的零售本質被忽視了。
【這一段的回答有現場視頻哦！結合視頻來看更有“身臨其境”的感覺吧！在線觀看請戳右邊>>> http://www.ntjiede.cn.cn/video/v_12212.htm
《莊勝鄭瑋慶：百貨該重商品，輕裝修》】
對北京的百貨業發展的看法如何？（問題來自“飛鷹147”）
鄭瑋慶：北京市我最愛的城市。我認為最能夠代表中國的城市不是深圳上海，而是北京，北京有很深厚的文化底蘊，中國文化和國際文化在這里。北京是最會出現像歐洲哈羅德、日本的高島屋這樣的百貨店的城市，會出現中國很偉大的百貨公司。
未來什么樣的企業能異軍、突起獨領風騷？（問題來自“飛鷹147”）
鄭瑋慶：沒有哪一種模式是一定好的。百貨企業可以做“影響力”（做百年大店，經典的店，重在養店而不是開店），也可以走“控制力”的路子（開很多店，規模連鎖，類似萬千）。
這些是經營思路上不同的流派，管理者的選擇不同，做百貨重在“人”，做購物中心重在“資金”，關鍵是大家要互相學習，不要只走自己的路。
金鷹商貿集團副總裁 邵勇
國內百貨店自營的可行性。（問題來自“挑食的饕餮”）
邵勇：每個企業對這方面看法不一。對于金鷹來說，自營不僅僅是自己的自有品牌，還包括我們自己采購和代理的品牌。歐美的百貨店85%~90%的商品都是買貨的，包括蘭蔻香奈兒都不是像國內這樣自設專柜，國內的這種扣點模式確實比較怪。
金鷹現在嘗試自營品牌，還是挺有效果的，利潤率和產品差異化都有提高。
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今天上午上海家得利超市總裁陳靜陽和莊勝集團百貨事業部總經理鄭瑋慶分別接受了橘子的采訪，橘子就大家關于超市生鮮和百貨發展的問題分別請教了兩位行業老總，采訪文章稍后幾天整理發布，請大家耐心等待。
這是采訪現場的照片哦（攝影by歡P的妞妞）
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想參加聯商網大會沒有時間？想近距離請教行業大佬沒有機會？小編替你來完成！
在本帖留言，對來參加聯商網大會的嘉賓提出你的問題，可以是行業的，企業的，正經的……也可以是輕松的~個人的~問候的。
只要問題合情合理合法，小編會在能力范圍之內竭力完成大家交給的任務。
提問對象
蘇果超市董事長 馬嘉樑
金鷹商貿集團副總裁 韓相禮
蘇寧易購執行副總裁 李斌
原華潤創業董事總經理、《海底撈你學不會》作者 黃鐵鷹
沃爾瑪中國區副總裁 廖紅暉
步步高董事長 王填
安徽商之都集團董事長 韓貽坤
北京長益信息科技公司總經理 宋清
莊勝集團百貨事業部總經理 鄭瑋慶
金鷹商貿集團副總裁 邵勇
宏圖三胞高科技術有限公司副總裁 程雪垠
上海家得利超市總裁 陳靜陽
安徽樂城超市總經理 王衛
慧眼電子科技有限公司(ABD)董事總經理 張麗秋
上海家得利超市總裁 陳靜陽
宏圖三胞高科技術有限公司副總裁 程雪垠
費睿網絡科技CEO 蔣美蘭
銀泰網CEO 廖斌
1號店副總裁 郭冬東
銅鑼灣董事長 陳智
南京德盈集商業管理有限公司總經理 吳正梅
九洲遠景商業管理機構高級總監 滿鈺
銀泰置業公司副總裁 王銳
深國投常務副總裁 竺海群
上海證大房產集團董事 吳洋
昆明百大集團商業管理有限公司董事總經理 梅永豐
喜悅滑冰場總經理 王品石
大潤發全國發展總經理 洪萬康
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聯商網大會時間：4月11日~12日
地點：南京
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