目前許多管理者都試圖嘗試無(wú)為領(lǐng)導(dǎo)和管理，主張領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和無(wú)為而治。想法是容易的，但實(shí)際做起來(lái)卻不簡(jiǎn)單。一些能干而焦慮的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)總是抱怨員工無(wú)能。這樣的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)員工做不好時(shí)，往往自己一頭撲下去自己做。
容易焦慮的領(lǐng)導(dǎo)和不容易焦慮的領(lǐng)導(dǎo)，也就是親歷親為的領(lǐng)導(dǎo)和無(wú)為而治的領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)會(huì)出現(xiàn)怎樣的情景呢?
在心理學(xué)的團(tuán)體工作中，如果團(tuán)體帶領(lǐng)者希望淡化自己的帶領(lǐng)者角色而使小組自動(dòng)自發(fā)，也許可以這樣開(kāi)始一個(gè)小組：比如面對(duì)一個(gè)8～12人的團(tuán)體，帶領(lǐng)者的第一句話(huà)是“讓我們開(kāi)始吧!”說(shuō)完之后便緘默不語(yǔ)。這時(shí)總有人會(huì)憋不住說(shuō)話(huà)，會(huì)來(lái)個(gè)自我介紹;也許有人會(huì)憋不住攻擊帶領(lǐng)者，要求帶領(lǐng)者說(shuō)些什么，帶領(lǐng)者這時(shí)則可順勢(shì)引導(dǎo)大家討論“為什么我說(shuō)了才能開(kāi)始”。于是，慢慢地團(tuán)體成員學(xué)習(xí)到自己才是團(tuán)體的主人，而不是那個(gè)所謂的專(zhuān)家?guī)ьI(lǐng)者。他們自動(dòng)自發(fā)，會(huì)重視專(zhuān)家，但不會(huì)單純依賴(lài)專(zhuān)家。
如果在小組一開(kāi)始帶領(lǐng)者就急于控場(chǎng)，比如指定開(kāi)場(chǎng)內(nèi)容，指派發(fā)言人或發(fā)言順序，說(shuō)明發(fā)言要求，成員就會(huì)明白他才是這個(gè)團(tuán)體的管理者，而自己是低一級(jí)的參與者。慢慢他們就不會(huì)太過(guò)主動(dòng)，以免被帶領(lǐng)者“鎮(zhèn)壓”。
由此，這兩種不同的開(kāi)場(chǎng)模式會(huì)形成不同的小組動(dòng)力和規(guī)則，會(huì)產(chǎn)生不同的影響和不同的小組文化。前者民主平等，自動(dòng)自發(fā)，無(wú)為領(lǐng)導(dǎo);后者服從權(quán)威，被動(dòng)依賴(lài)，控制性領(lǐng)導(dǎo)。
當(dāng)然，不是說(shuō)哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是正確的，只是管理者要知道，自己的行為風(fēng)格將直接影響到自己管理的團(tuán)隊(duì)的行事風(fēng)格。如果真想成為一名無(wú)為而治的管理者，一定要在開(kāi)始時(shí)就做到無(wú)為，尤其當(dāng)自己領(lǐng)導(dǎo)的是一個(gè)基本工作能力足夠的團(tuán)體的時(shí)候。可能管理者在開(kāi)始時(shí)要忍受一段時(shí)間員工的工作水準(zhǔn)不夠理想，通過(guò)教練或促動(dòng)的方式改善員工的能力或動(dòng)力，激勵(lì)或迫使員工自動(dòng)自發(fā)。如果在此時(shí)覺(jué)得不滿(mǎn)意自己撲下去，最后發(fā)現(xiàn)累壞的還是管理者自己，而且員工仍然缺乏長(zhǎng)進(jìn)。因此若想真的無(wú)為而治，一位好管理者的目標(biāo)應(yīng)該是花時(shí)間培養(yǎng)員工，將員工的能力提升到可以勝任的程度，而不是充當(dāng)救火隊(duì)員。
(來(lái)源：《商學(xué)院》)
