即使沒有經(jīng)濟(jì)衰退的挑戰(zhàn)，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境也形勢(shì)嚴(yán)峻。消費(fèi)疲軟導(dǎo)致無(wú)論你銷售的是何種產(chǎn)品或服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都極可能正在“撬走”你的客戶。
從這個(gè)角度來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)似乎為不斷拓寬客戶基礎(chǔ)的論調(diào)提供了有力佐證�？蛻魜�(lái)源就像生意的支柱，一定越多越好嗎？
那可不一定。有些客戶（尤其是那些我們稱之為“優(yōu)質(zhì)客戶”）的數(shù)量少一些反而更好。
少即是多
首先讓我們定義一些基本概念。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略市場(chǎng)定位是一個(gè)融合了顧客偏好、生產(chǎn)商成本收益及其公司財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略準(zhǔn)則，用以幫助企業(yè)理清何時(shí)以及如何通過提高市場(chǎng)占有率，提升競(jìng)爭(zhēng)地位、改善盈利。戰(zhàn)略市場(chǎng)定位使得企業(yè)能夠做出明智決策——企業(yè)向何方擴(kuò)張以加大市場(chǎng)份額，在哪些市場(chǎng)領(lǐng)域不該追加投資。一個(gè)充分運(yùn)用戰(zhàn)略市場(chǎng)定位的企業(yè)會(huì)界定出自己的戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)，從而在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中擇機(jī)提高市場(chǎng)占有率，同時(shí)避免誤入那些自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法延伸、已被擁有不同優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者牢牢掌控的細(xì)分市場(chǎng)。
“客戶市場(chǎng)定位”將戰(zhàn)略市場(chǎng)定位概念細(xì)化到單個(gè)客戶層面，它詮釋了“優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系”所包含的特殊價(jià)值。舉例來(lái)說，在醫(yī)院一次性消耗品（手套、試管、醫(yī)用隔簾、一次性紗布等）市場(chǎng)上，戰(zhàn)略市場(chǎng)定位就是在整個(gè)市場(chǎng)上的占有率，而客戶市場(chǎng)定位就是在某一個(gè)醫(yī)院集團(tuán)采購(gòu)額中所占的份額。如果我們是這個(gè)醫(yī)院集團(tuán)一次性消耗品的最大供應(yīng)商，我們就處在一個(gè)“優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系”中，我認(rèn)為這樣的客戶關(guān)系是一個(gè)非常有利的競(jìng)爭(zhēng)定位。
我們來(lái)舉一個(gè)例子，假設(shè)兩個(gè)公司在一個(gè)市場(chǎng)中各有6%的份額（亦即他們的戰(zhàn)略市場(chǎng)定位都是6%）。其中一個(gè)公司在10%的客戶中擁有60%的采購(gòu)份額，顯然它與這些客戶關(guān)系非常好；另一個(gè)公司與60%的客戶有合作，但只占到每個(gè)客戶的10%采購(gòu)額。這些客戶與第二家的關(guān)系并不特別好，更像是把它當(dāng)作了第二甚至第三位的供應(yīng)商。
為什么優(yōu)質(zhì)客戶對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說更有益處呢？以下幾個(gè)原因可以說明：
★單次銷售拜訪實(shí)現(xiàn)的銷售額提高，因而平均銷售費(fèi)用得以降低。
★單批銷售的規(guī)模擴(kuò)大，因而平均運(yùn)輸和服務(wù)費(fèi)用得以降低。
★對(duì)客戶的需求有更深入透徹的了解。
★更好地預(yù)期客戶需求，并為這些需求提前做好準(zhǔn)備。
★出現(xiàn)問題時(shí)，客戶更有可能給你改正和修補(bǔ)的機(jī)會(huì)（畢竟你與客戶的關(guān)系就像是“一家人”）
優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系對(duì)買方也有益，為什么呢？
★買方能得到供應(yīng)商更多的關(guān)注。
★通過整合采購(gòu)節(jié)省管理供應(yīng)商的開支。
★面對(duì)供應(yīng)商時(shí)的議價(jià)能力更強(qiáng)。
★與熟悉的供應(yīng)商合作風(fēng)險(xiǎn)較小。
出現(xiàn)問題時(shí)，供應(yīng)商更有可能自費(fèi)解決問題，而不是一走了之。
從上面列舉的優(yōu)點(diǎn)中我們可以看出，優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系中也包含一些利益取舍。但是如果一個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系結(jié)構(gòu)合理，確實(shí)可使買賣雙方同時(shí)受益。舉例來(lái)說，我們?cè)跒獒t(yī)院一次性消耗品的供應(yīng)商做項(xiàng)目時(shí)發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)份額較高的優(yōu)質(zhì)客戶平均能夠得到比其他客戶多2個(gè)百分點(diǎn)的折扣，這也就意味著供應(yīng)商的毛利率低了2個(gè)百分點(diǎn)。但另一方面我們也發(fā)現(xiàn)，我們客戶花在這些優(yōu)質(zhì)醫(yī)院客戶身上的銷售、管理及其他雜費(fèi)比花在一般客戶身上的要低4個(gè)百分點(diǎn)。也就是說，雖然給出的銷售折扣比較高，銷售給優(yōu)質(zhì)客戶的整體凈利率仍然較高。與此同時(shí)，優(yōu)質(zhì)醫(yī)院客戶更傾向于購(gòu)買對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說利潤(rùn)豐厚的自有品牌產(chǎn)品，他們的采購(gòu)額增長(zhǎng)率也幾乎是其他客戶的3倍。
此外，除了凈利的直接提高外，優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系還有其他一些不那么顯而易見但非常重要的優(yōu)點(diǎn)。優(yōu)質(zhì)客戶更愿意與供應(yīng)商的IT部門緊密合作發(fā)展無(wú)縫對(duì)接的訂貨及信息共享系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)以一種表面上不顯著但實(shí)際上強(qiáng)有力的方式鞏固著雙方的合作關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，這些客戶會(huì)因?yàn)榕c供應(yīng)商進(jìn)行了信息系統(tǒng)的對(duì)接而更愿意與之維持采購(gòu)關(guān)系，并從而削減對(duì)其他供應(yīng)商的采購(gòu)。
以上，主要討論的是B2B（企業(yè)之間的）商務(wù)關(guān)系。但優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系的強(qiáng)大作用在B2C（企業(yè)對(duì)個(gè)人的）商務(wù)領(lǐng)域中同樣適用。亞馬遜就是優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系的領(lǐng)先實(shí)施者。亞馬遜在美國(guó)率先推出了“亞馬遜至尊”預(yù)付款快遞送貨服務(wù)。在支付79美元會(huì)員費(fèi)之后，“亞馬遜至尊”的會(huì)員就可以享受無(wú)限次免費(fèi)兩日送貨和高折扣一日送貨服務(wù)，同時(shí)獲得5000部左右電影電視節(jié)目的免費(fèi)在線觀看服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)極大地刺激了美國(guó)消費(fèi)者，使他們更傾向于并單，從而使亞馬遜在他們的消費(fèi)額中占有更高的比例。Nieman Marcus（一個(gè)著名的美國(guó)高端連鎖百貨公司）近來(lái)的成功也要?dú)w功于商家對(duì)小部分消費(fèi)能力較強(qiáng)的客戶的努力爭(zhēng)取。誠(chéng)然Nieman Marcus擁有一些固有的優(yōu)勢(shì)（美國(guó)最富有的消費(fèi)者，店址選在美國(guó)最富有的社區(qū)等），但是它主要是通過其店內(nèi)和網(wǎng)上銷售內(nèi)容的創(chuàng)意整合，才得以提高了向核心忠實(shí)顧客群的銷售，使得2010年人均店內(nèi)消費(fèi)額高達(dá)12000美元。在這群忠實(shí)顧客的頂端，Nieman Marcus進(jìn)一步為那些每年消費(fèi)100萬(wàn)美元以上的核心顧客組建了尊享俱樂部。
牢牢看好一個(gè)籃子
無(wú)論是在B2B還是B2C領(lǐng)域，有志于發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系的供應(yīng)商都應(yīng)該自問以下問題：
我們的平均客戶市場(chǎng)定位是多少（平均客戶市場(chǎng)定位是指將每個(gè)客戶的采購(gòu)總額中我們占有的份額以每個(gè)客戶的采購(gòu)金額加權(quán)平均，通常以百分比表示）？這個(gè)表現(xiàn)是在我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上還是之下？如果在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下，我們應(yīng)采取何種措施向他們看齊？如果在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上，我們應(yīng)如何保持并進(jìn)一步發(fā)展我們?cè)趦?yōu)質(zhì)客戶群中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
如果把客戶按照“客戶市場(chǎng)定位”高低分組，我們對(duì)每一組客戶的平均銷售額是多少？銷售給“客戶市場(chǎng)定位”低的客戶是否真的帶來(lái)盈利？
“客戶市場(chǎng)定位”高的客戶中有多少未被發(fā)掘的銷售潛力？我們?cè)鯓幽軌蚋玫胤⻊?wù)這些客戶？他們是否完全了解到所有我們可以提供的好處？
對(duì)于那些我們正在考慮投資或并購(gòu)的業(yè)務(wù)，他們的客戶市場(chǎng)定位怎樣？從客戶市場(chǎng)定位的角度來(lái)看，這些業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況是否健康？我們可以從中得到怎樣的回報(bào)？
客戶市場(chǎng)定位概念也許看似顯而易見，但別忘了，商業(yè)活動(dòng)和商業(yè)人士的決策并不總是理性的。我們不妨在腦中回憶一下那些優(yōu)秀銷售總監(jiān)。說實(shí)話，他們不是總躍躍欲試地要開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新客戶嗎？當(dāng)面臨銷售業(yè)績(jī)壓力時(shí)，他們不總是會(huì)強(qiáng)調(diào)分散客戶群的種種優(yōu)點(diǎn)，以降低銷售額受損和銷售傭金受損的風(fēng)險(xiǎn)嗎？當(dāng)然他們會(huì)這么想，其實(shí)這也正是他們銷售業(yè)績(jī)卓著的重要原因。然而對(duì)這個(gè)問題更客觀正確的回答應(yīng)該是：“發(fā)掘新客戶無(wú)可厚非，除非這樣做是以犧牲改善對(duì)現(xiàn)有客戶的服務(wù)、提高銷售額為代價(jià)的。”
塞萬(wàn)提斯說：“明智的人不會(huì)冒險(xiǎn)把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。”馬克·吐溫卻有另一番見解：“把所有的雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子吧，但這籃子千萬(wàn)得牢牢看好！”
�。▉�(lái)源：商業(yè)價(jià)值 作者：斯圖爾特·E·杰克遜 賴佳宜）
