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中國百貨業發展不完全記錄：那些年月的那些事
不經意間，中國百貨業已經走過百年歷程。1900年，俄國人在哈爾濱開設“秋林洋行”，翻開中國百貨第一頁；百年后，百貨店作為一種成熟的業態在中國遍地開花。這期間，中國百貨業發展的樂章起伏跌宕，亦精彩紛呈。
第一幕：解放前后 商海沉浮
上世紀初，我國百貨業處于萌芽時期，發展緩慢，全國只有少數幾個城市有大型的百貨商店。上海作為當時的“十里洋場”，是中國百貨業發展最快的地方。
出場人物：馬應彪、霍慶棠、郭樂、郭琳爽
夫妻店對決兄弟兵
1917年10月20日清晨，一輛高級轎車停在了上海南京路上，這是當時遠東最繁華的一條商業街。澳籍華僑馬應彪從車里鉆了出來，今天是他投資創建的公司——先施百貨開業的日子，他知道，今天將創造一個歷史性的時刻。
先施公司的開業引起了很大的轟動，人們爭相觀摩這個集屋頂戲院、東亞旅館和豪華餐廳于一體的洋商店。馬應彪的賢內助、元配夫人霍慶棠，也前來助陣，當起了營業員。在那個保守年代，剪著短發的霍慶棠自然成了店里一道亮麗的風景。
開業第二年，先施公司的營業額就達到了439萬元，整整是投資額的兩倍。但馬應彪沒有時間慶祝，因為他的對手已經來了。廣東人郭樂、郭泉兄弟在香港創建永安百貨后，便把目光投向了上海南京路。
據說郭樂在選址時為了弄清楚南京路上究竟哪邊流大，便想出一個取豆數人的辦法。他派人分別站在南京路的南、北兩邊，過一個人就點一顆豆，最后發現南邊的人氣比較高，于是他下決心在路南開店。開業20天后，永安就賣光了3個月的貨物儲備。
永安的開業深深刺激了先施公司的董事們，他們一致認為不能讓對方的樓比自己高，便把5層樓改為6層；永安也不甘示弱，在自己的樓頂上加蓋“綺云閣”，與先施平起平坐；先施咽不下這口氣，又硬是在自己的樓頂上加蓋了一個3層的“摩星樓”。
從永安、先施爭霸的情況來看，當時的百貨店儼然具有了成熟百貨業態的某些特質。先施百貨、永安百貨和后來創建的新新公司（1926）、大新公司（1934）并列為當時上海的四大百貨公司。
老員工有了新身份
幾十年以后，經營有道的永安百貨后來者居上，取代先施百貨成為上海第一大百貨公司。隨著新中國的成立，人民當家做主。永安百貨創始人郭樂也把公司總經理的位子傳給了侄子郭琳爽，自己則回香港當寓公去了。1952年，我國逐步實行對農業、手工業和資本主義工商業的社會主義改造（三大改造），一些傳統的老百貨企業面臨“公私合營”的改造，上海的永安百貨也不例外。
1956年1月，南京路上熱鬧非凡。在一片爆竹聲中，永安公司換上了“公私合營永安公司”的霓虹燈大招牌。營業室里燈火通明，職工們個個喜笑顏開，從今以后，他們的身份已從永安百貨的店員一躍成為新中國的干部職工。
合營之后的永安公司著力整頓經營管理制度：原先的賬房間改為財會科，建立了財務、財產管理制度，更加合乎科學管理的要求；商品品種增加了一倍以上，好多以前見不到的商品，如汕頭樂器、廣東拖鞋、蘇州刺繡、杭州剪刀等又出現在三尺柜臺；身為永安公司總經理的郭琳爽，獲選全國政協委員和上海市人民代表，并承擔上海市工商聯副主任委員的職務。
1956年底，我國對資本主義工商業的改造基本完成，一大批私營百貨店一夜之間變為國有。以上海為例：全市971戶私營百貨零售商全部實行公私合營；一大批小商販也基本上實行合作化。原有各種性質的百貨店都融入了綜合性的大百貨行業中，國營百貨公司開始擔負起商品流通的主導職能。
第二幕：國營主導 窗口單位
在建國后數十年時間里，中國百貨業依靠壟斷政策，創造了一個行業幾十年只賺不賠的神話。由于當時的百貨企業不僅僅負責商品流通，作為窗口單位，還擔負著樹立政府形象的責任，優秀的服務型人才成為這個階段所樹立的典型人物之一。
出場人物：彭城、年景林、張秉貴
“新中國第一店”平地起
解放后，各行各業百廢待興。當時的北京市商務局長彭城一直盤算著建一座地標性的國營商場。
1951年3月29日，彭城向市政府請示，要求在北京建一座商用樓房，他特別強調：“這不只是經濟問題，政治上亦有良好影響；不只目前急需，將來亦有需要。”
1952年8月，商務部的前身——對外貿易部正式批準修建百貨大樓，并同意承擔全部商場建設投資。從此，王府井百貨大樓的建設便提上了議程。
令彭城想不到的是，由于對外貿易部存在著兩種不同的意見，原定于1953年夏季動工的百貨大樓建筑工程中途停了下來。后來經過各方反復協調與溝通，對外貿易部于1953年4月給出答復，同意繼續修建，但須推遲一年，改為1954年動工。幾經波折后，1955年9月25日，大樓終于平地而起。
百貨大樓的開業贏得各級領導的重視：對外貿易部、北京市委、市政府、市商業局等有關領導前來參加。當時的北京市副市長吳晗剪彩開幕。
開業當天，顧客流量多達16.4萬人次，貨場擁擠不堪，日銷售額30.9萬元。王府井百貨大樓的開業拉開了建國后北京商業的序曲，中國百貨業進入國營時代。
年景林的“柜臺情”
國營主導時期，我國百貨店采用柜臺式的銷售。三尺柜臺之上，也產生了不少勞動模范。
天津市中原公司的售貨員年景林就是其中一位。幾十年來，他在工作中為自己提出了“三心”、“四為”、“五個一樣”、“五個勁兒”的工作標準。有一次，黑龍江省寶清縣的一位護士小姐給他寫信，請他代購一雙淺色皮鞋。信中說，能得到一雙時下流行的高跟皮鞋一直是她的美麗愿望，可她一直沒有機會外出，只好請年景林代為購買。
讀了信后，年景林立馬找了幾位年輕女士作參謀，選購了一雙樣式俏麗的乳白色皮鞋。年景林想，既然她哪里買不到白色皮鞋，恐怕白色鞋油也很難買，于是又買了兩瓶白色鞋油一起寄了過去。對年景林來說，類似的事情數不勝數。他曾多次被評為國家、市、局級先進個人、勞動模范等榮譽稱號。
跟年景林類似，王府井百貨大樓營業員張秉貴也以他“一團火”的精神為世人稱頌。張秉貴有這樣一句名言：我們售貨員胸中要有一團火，溫暖顧客的心，樹立“完全”、“徹底”為人民服務的思想。年景林、張秉貴的事跡折射出當時百貨業的一個特殊情況：三尺柜臺阻隔了顧客和售貨員之間感情的交流。因此，“柜臺情”和“一團火”成為這一時代下的商業精神。
第三幕：改革開放 體制松綁
國營百貨逐漸暴露出機構繁冗、效率低下、業績下滑等諸多弊端，深受體制限制的百貨業亟須“松綁”。伴隨著改革開放的春風，一批眼光超前、思想靈活的企業開始家開始“躍躍欲試”。變革，已然悄悄產生。
出場人物：毛冬聲、張文彬、胡子敬、王遂舟、王海、劉書久、和田一夫
毛冬聲貸款“惹麻煩”
當歷史的車輪行駛到二十世紀八十年代末，中國百貨店興起改造之風。而這股風氣的引領者，是個叫毛冬聲的人。
1982年，毛冬聲出任武漢商場總經理。這是當時全國最大的商場，營業面積7400平方米，年銷售額達1億元。但在毛冬聲看來，武商面積還是太小，裝修業不好，他提出要重新改造武漢商場。由于沒有取得市政府的支持，毛冬聲便自己想辦法貸款。他從媒體上了解到國家外匯儲備充足，便在外匯上動起了腦筋。通過各種關系，最終在中國銀行貸到了120萬美金。后來才發現，毛冬聲得到這筆外匯的機會可謂稍縱即逝，因為拿到貸款后不久，國家就實行了外匯緊縮政策。
錢的問題解決了，新的問題隨之而來。當時國內沒有一家裝修公司能夠“消化”美金。于是，“膽大妄為”的毛冬聲決定聘請香港公司施工。那時，“美金”、“香港公司”身上背著明顯的資本主義色彩，這給毛冬聲招來了不少麻煩：一個由兩位市人大副主任帶隊的審查組進駐武商，一查就是兩年。還好，沒查出什么問題。
改建后的商場，不但營業面積擴大了一倍，還引進了咖啡廳、游藝廳和驗光配鏡等跟傳統百貨毫不沾邊的服務。開業第一年，銷售就突破了兩億元。1986，年商業部組織全國150家大中型商業企業在武漢商場召開現場交流會，引發了全國大型商場一片擴建裝修的熱潮。毛冬聲通過銀行貸款融資擴建商場，已經有了一點“市場經濟”的氣息。
“四放開”盤活老商業
上世紀八十年代末期，重慶國有商企在激烈的市場競爭中逐漸萎縮。出路何在？這把當時負責財貿工作的重慶市副市長張文彬急上了火。他四處考察學習，借鑒其他省市的經驗。取經回來后，張文彬借鑒沿海特區和農村改革的成功經驗，首次提出了“四放開”的改革方針，即經營放開、價格放開、分配放開、用工放開。
在當時提出這樣的改革是需要相當的勇氣的。為了促成這項改革的順利進行，張文彬親任“四放開”改革小組組長。張文彬深入到十多家試點企業進行分類指導，多次參加專題匯報會，并積極協調勞動、物價、工商等部門的關系，各方上下同心形成合力支持“四放開”。
1991年，重慶90%的商業企業實施了“四放開”政策。而這些企業，普遍出現了購銷增加、服務質量提高、效益上升的形勢。不到一年，全國各地300多批近4000人前來取經。1991年11月1日，商業部、國家體改委聯合在重慶召開搞好國營商業座談會，重點推廣重慶“四放開”經驗。
胡子敬砸掉“鐵飯碗”
友誼阿波羅集團的“大老板”胡子敬至今對那場轟動全國的產權改革記憶猶新。2000年前后，全國彌漫著一股國企改制的氣息，雖然中央沒有具體的文件，但時任友阿集團總經理的胡子敬感覺到機會來了，于是他主動找到市政府，提出了友阿改制計劃。在長沙市委、市政府“兩個置換”方案的指導下，胡子敬毅然開始了對阿波羅的改制。
2000年6月22日晚7點半，友阿集團在湖南省軍區禮堂召開“身份置換動員大會”，3000多名職工情緒激昂，場面有些難以控制。胡子敬站了起來：“希望大家耐著性子聽我講完，如果大家不滿意，再起哄，好吧？”他從為什么非要置換身份講起，告訴職工，“泥飯碗、瓷飯碗雖然不如國企的鐵飯碗好，可碗里得有東西啊”，并承諾“決不因為長相、年齡、身體等原因剝奪大家勞動的權利。”
為了給職工樹立友阿集團不再是國有企業的概念：胡子敬堅持從外部引進資金。他找遍了全國，最終找到了三方投資人，每人投資500萬元，胡子敬自己掏100萬元，市政府投資400萬元。于是，友阿集團設計出了這樣的股權結構：總股本8000萬股，其中，國有股2900萬股，占36.25%，職工股2600萬，占32.5%，外來投資者1500萬股，占18.75%，經營者1000萬股，占12.5%。用專家的話來說，這是一個開放、合理的股權結構。
2002年，北京的商業專家萬典武、洪濤等人專程到湖南進行考察，將其經驗總結為：“兩個置換”改革基礎上的經營管理一體化改革。是年，全國掀起“友阿浪潮”。
北京要建100座燕莎
1992年，一位中年婦女看著賽特商場櫥窗里擺放著的一雙皮鞋，驚呼：“一萬兩千，我的天！”那時，北京工薪階層的月平均工資不過幾百元。即便對于趕時髦的女孩來說，花二、三百元買件真維斯的休閑服已經夠奢侈的了。
當年，像燕莎、賽特這樣的高檔百貨商店“開一個，火一個”，不到兩年就能收回投資。看到如此“大好形勢”，1993年，北京市的一位領導提出：到2000年北京將要建100家燕莎一樣的百貨商店。
剛從巴黎留學回來的李飛教授對此深感不安。他對比北京和巴黎市場，消費潛力比北京大很多的巴黎尚且只有20家百貨商店，因此，北京要建100家大型商店的計劃應慎重考慮。隨后，《經濟日報》開展了“大商場是多了還是少了”的大討論，北京諸多商業專家都參加了這一討論。
數年之后，學者的擔心成為現實。在一陣興建大商場之風刮過之后，1997年，中國百貨業開始步入低潮。1998年，則被人們稱為之百貨業的倒閉年，如上海一百西安分店、北京老佛爺等的倒閉在當時不再是什么新聞。
英雄不見王遂舟
亞細亞開業兩年前，王遂舟還是個“無名之輩”。有一次，他去廣州白天鵝酒店參加會議，酒店的保安看他衣著寒酸，就沒讓他進。王遂舟是個轉業軍人，生活儉樸，一雙舊皮鞋舍不得扔，只是在后跟上釘了塊鐵掌，走起路來嘎嘎作響。會議的主辦方等了半天也不見王遂舟，于是派人下樓去找，發現了正在門口和保安理論的王遂舟，便把他領了上來。
沒想到僅僅兩年之后，王遂舟就成為炙手可熱的人物。1990年，王遂舟的連鎖帝國——亞細亞開始在中央電視臺大打廣告。一位天津小學生給商場總經理寫信說，老師布置作文題《我的理想》，班里很多同學寫的都是：“到亞細亞當營業員!”
亞細亞的廣告營銷和價格戰術引起了周邊商場的“奮勇還擊”。紫荊山商場、鄭州百貨大樓、商城大廈以及鄭州西郊的一家商場紛紛參戰，中原商戰爆發了。
而亞細亞由于開店速度過快，戰線鋪得過長，只注重營銷手段和媒體炒作忽略了培育企業自身的實力，逐漸走向衰落。而王遂舟雖有警覺，但卻無力回天。1997年，黯然傷神的王遂舟在他40歲生日之時，辭去了亞細亞集團總經理的職務。
時勢造英雄，但也毀英雄。今天看來，王遂舟的悲劇固然有個人因素，但也不乏時代的痕跡。當時，國人對“連鎖經營”的概念還很陌生，但王遂舟敢為天下先，以連鎖的方式發展亞細亞，為后人積累了寶貴的經驗。
杭州興起“十點利”
這一天，位于杭州市武林廣場的金龍大廈熱鬧非凡。人們大包小包而來，興高采烈而去，兩千多平方米的空間里擠滿了購物的人群。
離門口最近的鐘表柜臺，金光燦爛、各式各樣的手表下面都有一張紅色的“十點利商品標價簽”。它比一般商店的標簽略大，零售價上面多了“進價”一欄。
售貨員剛剛賣完一只表，正準備招呼下一位顧客。有人問道：“同志，我剛從外地來，看見商場外面寫著‘進價本公開，只賺十點利‘，這是什么意思?”
售貨員忙里偷閑說：”十點利就是商場只賺顧客10％的毛利，把商店原來應得的部分利益讓給了顧客，我們柜臺原來一天賣不了幾塊手表，現在一天能賣二百來塊……”
1994年，金龍大廈推行的“十點利”營銷策略拉開現代百貨業降價促銷的帷幕。十多天后，杭州市各大商場相繼推出“十點利”、“八點利”的做法；數月以后，此風氣蔓延至全國。專家稱，百貨業打折之風一旦開始，就永遠也不會停息。時隔兩年之后，北京貴友大廈三次進行全場八折酬賓，三天的銷售額突破3000多萬元，占全年銷售額的5.3%。
王海打假
1995年，青島市民王海到北京辦事。王海閑逛書店的時候隨手翻起了《中華人民共和國消費者權益保護法》，第49條引起了他的注意，上面規定：“經營者提供商品或服務有欺詐行為的，應當按照消費者的要求增加賠償其受到的損失，增加賠償的金額為消費者購買商品的價款或接受服務的費用的一倍。”
3月25日，把《消法》第49條牢記在心的王海來到北京隆福商廈。在二樓電訊商場，王海盯住了一款標價85元的日本索尼耳機。他懷疑這種索尼耳機是假貨，就花170元，買了兩副耳機。
為了拿到這款耳機是假貨的證據，他先后找到了技術監督局和索尼公司駐北京辦事處。索尼公司告訴他，想獲得書面證明，需要法院或者工商等部門介入。這讓王海很失望，思前想后，他決定再買10副耳機去工商局“拼”一次。
收到12副耳機的東城區工商局在一個月后找到王海，工商局表示：索賠屬民事糾紛，工商局無權干涉，只能調解。而隆福大廈則表示，后10副耳機屬于“知假買假”，只退不賠。
索賠遭拒的王海便給《中國消費者報》寫信，講述了事情的經過。1995年8月4日，《中國消費者報》在首版位置以《刁民？聰明的消費者？》為題，就王海索賠一事進行專題討論。
稿件刊發后在社會上引起強烈反響，王海獲得“中國打假第一人”的美譽。最后，迫于輿論壓力的隆福大廈終于同意加倍賠償。是年，“王海現象”紅遍中國。
華聯登場
上世紀八十年代，人們對“連鎖經營”的概念還很陌生。而這時，我國卻出現了“類連鎖”的全國性商業組織，它就是華聯。
1982年2月，劉毅出任當時的商業部部長。為了建設社會主義大商業，劉毅部長決定成立一個全國性的商場聯合組織。幾經醞釀之后，商業部出資1.5億元成立“中華人民共和國商業聯合大廈”，簡稱“華聯”，名額分攤給了沿海14個城市和7個經濟特區的大型百貨商場，總部設在天津。
1995年3月，由原國家商業部開具文件，全國華聯商廈集團總部在國家工商局、商標局為“華聯商廈”品牌注冊了商標。其涵蓋面不僅僅是零售商場，同時還涉及咖啡館、旅館、餐館、公共保健浴室、音樂堂、夜總會、娛樂健身俱樂部等。
由于華聯的“連鎖”只是標識和名稱上的統一，而在管理、采購、運營等方面并沒有實質性的聯合。隨著我國零售業的不斷成熟，華聯組織逐漸喪失了它的影響力和凝聚力，各地不少華聯商廈或進行轉制，或被其他企業并購。
和田一夫把全部精力投在了海外市場，其在日本的總部卻由于疏于管理而陷入危機。20世紀80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴展國際事業，趁著日本泡沫經濟的時機，在債券市場上大量發行可轉換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財務監督，極易陷入債務膨脹的危機。事實上，自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經營狀況就已經開始惡化。
曾經有人勸和田一夫關閉日本八佰伴，把活動的舞臺轉移到海外，但和田一夫并沒有采納。于是，在1997年9月18日，八佰伴國際流通集團的核心公司宣布破產。日本八佰伴的破產，觸發多米諾骨牌，新加坡證券交易所停止日本八佰伴第二上市掛牌，債權銀行凍結了兩家八佰伴分店的資產。八佰伴的海外業務，主要集中在香港，所產生的震蕩也最強烈。最終，八佰伴港澳百貨業務全線崩潰。
第四幕：競合時代 群雄爭霸
進入二十一世紀，百貨行業迎來競合時代。各種新興業態帶著新理念、新技術“殺入”市場；內外資企業并駕齊驅，逐鹿中原。特別是一些專業、專賣店，如香港SaSa、百麗鞋業、ITAT等的出現，挑戰傳統百貨業的主導地位。
出場人物：曹和平、王德明、莊陸坤、吳宗恩
曹和平玩轉SHOPPING MALL
2001年，長春出現了一個建筑面積45萬平方米的“怪物”，它不僅集購物、休閑、娛樂、度假于一體，此外還有陶瓷衛浴城、地板門類城、燈飾城、櫥柜城、暖通五金城等分門別類的“城中城”。
雖然它本名叫“歐亞賣場”，但當地人總習慣性地在前面加個“大”字——“歐亞大賣場”，因為它實在太大了。它的締造者就是長春歐亞集團董事長曹和平。2000年，SHOPPING
MALL概念悄悄進入人們的視野，曹和平認為此業態必將大有作為，便決定打造一個超級“巨MALL”。一年后，這個龐然大物誕生了。
歐亞賣場每層都有四條寬敞的大街——渤海大街、東海大街、南海大街、黃海大街，向每個購物景點延伸；為了給顧客提供全面的商品，歐亞賣場建立了“城中城”，目前賣場里的商城足有二十余個，最大的十多萬平方米，最小的也在千米以上，走進歐亞賣場就如同走進了商品的海洋。
曹和平計劃，45萬平方米商貿區完成后，還將繼續擴建15萬米的春、夏、秋、冬館，17萬平方米的寫字樓，20萬平方米的生產加工區，20萬平方米的倉儲物流區，20萬平方米的民俗村，全部完工后將形成占地100萬平方米、建筑面積106萬平方米的巨型商貿樂園。
既是長春的，也是世界的；既是民族的，也是人類的。曹和平如此定義他的SHOPPING MALL。
王德明傷心太平洋
2002年，“百貨怪才”王德明被“東家”太平洋建設集團免去了上海太平洋百貨董事總經理的職務，在業內引起轟動。
當年，王德明帶著900萬美元從臺灣太平洋百貨公司總部來到祖國大陸。數年后，王德明在內地開了９家太平洋百貨店，年銷售額近50億元。隨著太平洋百貨的不斷發展，王德明和太平洋建設集團總裁章民強父子的矛盾也日漸白熱化。王德明曾經無奈地說：“章氏家族任何一個人隨意的一個電話，都會逼迫我改變一些經營決策。”
雙方關系破裂開始于2001年。當時，太平洋建設集團在南昌投資了南昌太平洋百貨公司。王德明作為太平洋（中國）控股公司的CEO，直接負責該項目。2002年４月，太平洋建設集團公司突然決定從南昌太平洋撤資。但堅守信用的王德明并沒有理會集團的決定，面對眼巴巴等著百貨店開業的南昌人，他帶領著從上海過去的員工，一直堅持到５月１日南昌店順利開張。王德明深知，違背集團決策會讓他丟掉飯碗。果然，沒過幾天，王德明就被免去了上海太平洋百貨董事總經理的職務。之后，有14位上海太平洋高管跟隨王德明一起集體跳槽。
王德明離開后，在上海太平洋三家百貨常常播放的那首《寶貝，對不起》，也隨之銷聲匿跡。王德明喜歡這首歌，在上海的三家店中，它每天要放13次，一直放了10年。
ITAT模式惹爭議
2004年，靠服裝批發起家的歐國通創建了ITAT公司。很快，ITAT以一站式購物場所，休閑的互動式會員專區，富有創意的裝修風格和包羅萬象的產品贏得消費者的喜愛。
吳宗恩這兩次動作，成功地促生了連卡佛的轉型：對銷售模式和服務理念進行了全面的改革，使連卡佛由傳統的百貨公司轉變為擁有五星級消費體驗的時尚專賣店。新的連卡佛不僅匯聚了豐富的國際著名時裝品牌，還配以會員咖啡吧、定制服裝、形象設計、化妝服務等多項時尚、精致的服務內容。
值得一提的是連卡佛的“買手模式”。所謂“買手”就是那些往返于世界各地，掌握大批信息和定單，并且組織貨源，滿足各種消費者不同需求的從業人員。連卡佛百貨各家門店都會培養一批“買手”。與一般百貨店的采購員不同，連卡佛的買手在知識和經驗方面要求很高，一般需要大學本科以上的學歷，然后這些人首先會被調到銷售一線，做3至5年、甚至10年的導購，了解顧客的需求之后，才有機會晉升為“買手”。
