| 如何提高門店執行力 |
在論及執行力的話題時，一般都會從管理學的基礎管理理論著手，從計劃、組織、監督、修正、評估等方面論及如何加強執行力的落地。翻閱、查閱各雜志、網站上關于執行力的話題無非也都是這些方面的文章，但為什么我們到今天還要來討論這個話題呢，實踐證明，這些并不完全可行。因為我們首先把執行力定義為管理上的過程或結果控制，這個過程或結果涉及的環節、細節、控制點太多，太復雜了。 我們來看下面兩種現象： 現象1：企業為達到經營目的，往往會采取獎勵、處罰兩種方式對結果或過程進行導向。但評價的公平性、評估成本等都會產生問題。同時，未得到激勵的員工積極性被打擊，長此以往，則多有破罐子破摔的思想存在了。被處罰的員工心理則更多的不平衡了，試問，有多少的人愿意被處罰還開心的？于是，這些員工下次對待安排、任務時，積極性并不高了，更有甚者，還會積極打擊被獎勵的員工，被獎勵的員工下次也不想再'冒尖'了，因為除了受人嫉妒外，還會擔心下次的指標與任務更重而完不成受處罰了。 現象2：某店平時銷售一般，但是一搞促銷活動了，則銷售大幅度翻升，甚至是平時的好幾倍，同時我們卻發現：銷售越好，工作越多，員工干勁更足。在此過程中產生很多表現優秀的員工。門店還是這個門店，消費群體還是那些消費群體，關鍵是員工還是那些員工，為什么會出現如此大的銷售增長，難道真的是執行力迅速得到了相當的提升？ 從上述兩種案例現象看，執行的關鍵在于人，人的關鍵在于是否懷著主動的心態。無論是工作還是生活中，沒有什么方法比人內心深處主動地工作更好。員工都發自內心主動去工作了，這距離執行到位就近了。這種管理方式我稱之為認同管理。這種管理要求指令的簡單化，簡單了就好理解了，理解了就容易被認同，認同了公司的做法，就會積極主動工作，執行也就到位了。 要做到認同管理，首先要明確上下利益的一致性。“小河無水大河干”的哲學道理告訴我們，公司管理層、基層員工的基本利益要一致，管理必須要認識到從根本上實現基層員工的利益，實現成果共享。管理的目標能明確這一點，員工才能感受得到，擁有明確的利益驅動力，這也無法回避的現實，是認同管理的先決條件。 其次，管理簡單化有兩個明確的體現，一是傻瓜式管理，二是判斷條件的唯一性。 我們做零售連鎖行業，管理層面臨多個門店，門店多則人多，人多則對同樣的指令會產生千奇百怪的理解結果，執行起來自然會有偏差，這時候我們一味去責怪門店執行不到位真的不應該。一件事情，如果傻瓜都能做好，正常人自然不在話下。怎么做到傻瓜式管理呢？管理層首先要將指令簡單化，如果傻瓜都能理解，大家的理解同化比例就會比較高，執行折扣就會比較小。我們發現，公司的很多流程、制度非常的多，這是好事，說明我們很規范，但是從另外的角度來看，這也會導致執行上出現很多不到位的現象。一個不熟悉的員工，將會花費很長的時間和精力來學習，同時，由于環節眾多，注意事項細碎而復雜，難免會出現差異。這些都是管理層造成的，而不是員工。在軍隊里，就是非常簡單的操作，前后左右轉加起步正步跑步走，沒有別的花樣，士兵門很好就能理解執行，學會了這些簡單的動作，穿上軍裝（工作服）自然就很軍人了。軍隊執行力強的一個很重要的原因就是在思想上、行動上等各方面都是最簡單化的標準和要求，執行起來自然有力。 我們對執行情況的判斷一定要唯一性。舍得是舍和得的結合，無舍則無得。但往往我們的思維習慣是給特例留下空間和回旋余地，導致設定完判斷條件后，總給出一些某某除外的話語來補充說明。既然游戲規則可以打折扣，管理層有什么理由去評價門店的執行力。比如：夏季快到了，公司根據經營需要，要求全連鎖總庫存優化控制到30億，這時候空調的同事不樂意了，因為空調旺季要來了，這時候控制庫存那還不要了命，于是開始講原因和理由，總部為了不舍棄空調旺季這塊大蛋糕，往往會在要求里補充一條：空調庫存考核暫時除外。在其他品類內部或不同賣場，由于條件、環境等不一樣，與是紛紛效仿，開始小類、個別單品開始講特例了。如此以來，我們的執行力何來到位。要解決這個問題我們可以采取別的辦法，比如說采取鎖單法，通過成本核算，我們可以將空調部分帳款先支付給廠商，但前提是要保障庫存，否則加倍處罰，表面上看，我們好想先付款虧了，但是從總成本上看，我們可能大大地賺了一筆。按照這樣的操作，可能我們還會找到新的經營方法，提升公司整體的運營執行，而對于內部來講，操作、監督去除了很多例外的理由，一切都變得簡單多了。執行力還能不到位？ 第三，決策要慎重，執行要迅速。在企業的運營中，各部門會有很多的指令發出要求門店去執行，但往往決策時很匆忙，甚至很多時候是拍腦袋，差不多，大概等情況下，就要求門店去執行。即決策很迅速，執行多意外。然而一是本身這種做法就不夠科學，存有很多漏洞，二是一旦多次出現類似的情況，門店就會開始懷疑上層部門或者是自己，為執行不力埋下炸彈。因此決策過程要慎重，然后就是迅速行動，堅決執行到位。在三國，孔明滿腹文才，心懷天下，定當做成大事，但是人家在選主公這件事的決策上很是慎重。先分析全國各地之統領人才，不好的先就PASS掉了，即便是劉備這樣的梟雄，也得讓其三顧茅廬，以考察其脾性，并在充分的午休后，精神飽滿地長嘆后，在劉備的再三請求下，方才答應出山，并且一旦出山后即施展抱負，終身不換主。從此事則看出決策的慎重性。決策好了，執行就立即落地、到位。 出發點“飽”含有員工利益的角度，并通過慎重的決策過程，則指令變得簡單容易理解，判斷唯一，大家一清二楚，員工就會高度認同，認同的結果是大家會從內心深處主動工作。這樣的執行起來就會少了很多折扣，執行力自然就不是問題了。 |
| 如何提高門店執行力 |
在論及執行力的話題時，一般都會從管理學的基礎管理理論著手，從計劃、組織、監督、修正、評估等方面論及如何加強執行力的落地。翻閱、查閱各雜志、網站上關于執行力的話題無非也都是這些方面的文章，但為什么我們到今天還要來討論這個話題呢，實踐證明，這些并不完全可行。因為我們首先把執行力定義為管理上的過程或結果控制，這個過程或結果涉及的環節、細節、控制點太多，太復雜了。 我們來看下面兩種現象： 現象1：企業為達到經營目的，往往會采取獎勵、處罰兩種方式對結果或過程進行導向。但評價的公平性、評估成本等都會產生問題。同時，未得到激勵的員工積極性被打擊，長此以往，則多有破罐子破摔的思想存在了。被處罰的員工心理則更多的不平衡了，試問，有多少的人愿意被處罰還開心的？于是，這些員工下次對待安排、任務時，積極性并不高了，更有甚者，還會積極打擊被獎勵的員工，被獎勵的員工下次也不想再'冒尖'了，因為除了受人嫉妒外，還會擔心下次的指標與任務更重而完不成受處罰了。 現象2：某店平時銷售一般，但是一搞促銷活動了，則銷售大幅度翻升，甚至是平時的好幾倍，同時我們卻發現：銷售越好，工作越多，員工干勁更足。在此過程中產生很多表現優秀的員工。門店還是這個門店，消費群體還是那些消費群體，關鍵是員工還是那些員工，為什么會出現如此大的銷售增長，難道真的是執行力迅速得到了相當的提升？ 從上述兩種案例現象看，執行的關鍵在于人，人的關鍵在于是否懷著主動的心態。無論是工作還是生活中，沒有什么方法比人內心深處主動地工作更好。員工都發自內心主動去工作了，這距離執行到位就近了。這種管理方式我稱之為認同管理。這種管理要求指令的簡單化，簡單了就好理解了，理解了就容易被認同，認同了公司的做法，就會積極主動工作，執行也就到位了。 要做到認同管理，首先要明確上下利益的一致性。“小河無水大河干”的哲學道理告訴我們，公司管理層、基層員工的基本利益要一致，管理必須要認識到從根本上實現基層員工的利益，實現成果共享。管理的目標能明確這一點，員工才能感受得到，擁有明確的利益驅動力，這也無法回避的現實，是認同管理的先決條件。 其次，管理簡單化有兩個明確的體現，一是傻瓜式管理，二是判斷條件的唯一性。 我們做零售連鎖行業，管理層面臨多個門店，門店多則人多，人多則對同樣的指令會產生千奇百怪的理解結果，執行起來自然會有偏差，這時候我們一味去責怪門店執行不到位真的不應該。一件事情，如果傻瓜都能做好，正常人自然不在話下。怎么做到傻瓜式管理呢？管理層首先要將指令簡單化，如果傻瓜都能理解，大家的理解同化比例就會比較高，執行折扣就會比較小。我們發現，公司的很多流程、制度非常的多，這是好事，說明我們很規范，但是從另外的角度來看，這也會導致執行上出現很多不到位的現象。一個不熟悉的員工，將會花費很長的時間和精力來學習，同時，由于環節眾多，注意事項細碎而復雜，難免會出現差異。這些都是管理層造成的，而不是員工。在軍隊里，就是非常簡單的操作，前后左右轉加起步正步跑步走，沒有別的花樣，士兵門很好就能理解執行，學會了這些簡單的動作，穿上軍裝（工作服）自然就很軍人了。軍隊執行力強的一個很重要的原因就是在思想上、行動上等各方面都是最簡單化的標準和要求，執行起來自然有力。 我們對執行情況的判斷一定要唯一性。舍得是舍和得的結合，無舍則無得。但往往我們的思維習慣是給特例留下空間和回旋余地，導致設定完判斷條件后，總給出一些某某除外的話語來補充說明。既然游戲規則可以打折扣，管理層有什么理由去評價門店的執行力。比如：夏季快到了，公司根據經營需要，要求全連鎖總庫存優化控制到30億，這時候空調的同事不樂意了，因為空調旺季要來了，這時候控制庫存那還不要了命，于是開始講原因和理由，總部為了不舍棄空調旺季這塊大蛋糕，往往會在要求里補充一條：空調庫存考核暫時除外。在其他品類內部或不同賣場，由于條件、環境等不一樣，與是紛紛效仿，開始小類、個別單品開始講特例了。如此以來，我們的執行力何來到位。要解決這個問題我們可以采取別的辦法，比如說采取鎖單法，通過成本核算，我們可以將空調部分帳款先支付給廠商，但前提是要保障庫存，否則加倍處罰，表面上看，我們好想先付款虧了，但是從總成本上看，我們可能大大地賺了一筆。按照這樣的操作，可能我們還會找到新的經營方法，提升公司整體的運營執行，而對于內部來講，操作、監督去除了很多例外的理由，一切都變得簡單多了。執行力還能不到位？ 第三，決策要慎重，執行要迅速。在企業的運營中，各部門會有很多的指令發出要求門店去執行，但往往決策時很匆忙，甚至很多時候是拍腦袋，差不多，大概等情況下，就要求門店去執行。即決策很迅速，執行多意外。然而一是本身這種做法就不夠科學，存有很多漏洞，二是一旦多次出現類似的情況，門店就會開始懷疑上層部門或者是自己，為執行不力埋下炸彈。因此決策過程要慎重，然后就是迅速行動，堅決執行到位。在三國，孔明滿腹文才，心懷天下，定當做成大事，但是人家在選主公這件事的決策上很是慎重。先分析全國各地之統領人才，不好的先就PASS掉了，即便是劉備這樣的梟雄，也得讓其三顧茅廬，以考察其脾性，并在充分的午休后，精神飽滿地長嘆后，在劉備的再三請求下，方才答應出山，并且一旦出山后即施展抱負，終身不換主。從此事則看出決策的慎重性。決策好了，執行就立即落地、到位。 出發點“飽”含有員工利益的角度，并通過慎重的決策過程，則指令變得簡單容易理解，判斷唯一，大家一清二楚，員工就會高度認同，認同的結果是大家會從內心深處主動工作。這樣的執行起來就會少了很多折扣，執行力自然就不是問題了。 |
| 如何提高門店執行力 |
在論及執行力的話題時，一般都會從管理學的基礎管理理論著手，從計劃、組織、監督、修正、評估等方面論及如何加強執行力的落地。翻閱、查閱各雜志、網站上關于執行力的話題無非也都是這些方面的文章，但為什么我們到今天還要來討論這個話題呢，實踐證明，這些并不完全可行。因為我們首先把執行力定義為管理上的過程或結果控制，這個過程或結果涉及的環節、細節、控制點太多，太復雜了。 我們來看下面兩種現象： 現象1：企業為達到經營目的，往往會采取獎勵、處罰兩種方式對結果或過程進行導向。但評價的公平性、評估成本等都會產生問題。同時，未得到激勵的員工積極性被打擊，長此以往，則多有破罐子破摔的思想存在了。被處罰的員工心理則更多的不平衡了，試問，有多少的人愿意被處罰還開心的？于是，這些員工下次對待安排、任務時，積極性并不高了，更有甚者，還會積極打擊被獎勵的員工，被獎勵的員工下次也不想再'冒尖'了，因為除了受人嫉妒外，還會擔心下次的指標與任務更重而完不成受處罰了。 現象2：某店平時銷售一般，但是一搞促銷活動了，則銷售大幅度翻升，甚至是平時的好幾倍，同時我們卻發現：銷售越好，工作越多，員工干勁更足。在此過程中產生很多表現優秀的員工。門店還是這個門店，消費群體還是那些消費群體，關鍵是員工還是那些員工，為什么會出現如此大的銷售增長，難道真的是執行力迅速得到了相當的提升？ 從上述兩種案例現象看，執行的關鍵在于人，人的關鍵在于是否懷著主動的心態。無論是工作還是生活中，沒有什么方法比人內心深處主動地工作更好。員工都發自內心主動去工作了，這距離執行到位就近了。這種管理方式我稱之為認同管理。這種管理要求指令的簡單化，簡單了就好理解了，理解了就容易被認同，認同了公司的做法，就會積極主動工作，執行也就到位了。 要做到認同管理，首先要明確上下利益的一致性。“小河無水大河干”的哲學道理告訴我們，公司管理層、基層員工的基本利益要一致，管理必須要認識到從根本上實現基層員工的利益，實現成果共享。管理的目標能明確這一點，員工才能感受得到，擁有明確的利益驅動力，這也無法回避的現實，是認同管理的先決條件。 其次，管理簡單化有兩個明確的體現，一是傻瓜式管理，二是判斷條件的唯一性。 我們做零售連鎖行業，管理層面臨多個門店，門店多則人多，人多則對同樣的指令會產生千奇百怪的理解結果，執行起來自然會有偏差，這時候我們一味去責怪門店執行不到位真的不應該。一件事情，如果傻瓜都能做好，正常人自然不在話下。怎么做到傻瓜式管理呢？管理層首先要將指令簡單化，如果傻瓜都能理解，大家的理解同化比例就會比較高，執行折扣就會比較小。我們發現，公司的很多流程、制度非常的多，這是好事，說明我們很規范，但是從另外的角度來看，這也會導致執行上出現很多不到位的現象。一個不熟悉的員工，將會花費很長的時間和精力來學習，同時，由于環節眾多，注意事項細碎而復雜，難免會出現差異。這些都是管理層造成的，而不是員工。在軍隊里，就是非常簡單的操作，前后左右轉加起步正步跑步走，沒有別的花樣，士兵門很好就能理解執行，學會了這些簡單的動作，穿上軍裝（工作服）自然就很軍人了。軍隊執行力強的一個很重要的原因就是在思想上、行動上等各方面都是最簡單化的標準和要求，執行起來自然有力。 我們對執行情況的判斷一定要唯一性。舍得是舍和得的結合，無舍則無得。但往往我們的思維習慣是給特例留下空間和回旋余地，導致設定完判斷條件后，總給出一些某某除外的話語來補充說明。既然游戲規則可以打折扣，管理層有什么理由去評價門店的執行力。比如：夏季快到了，公司根據經營需要，要求全連鎖總庫存優化控制到30億，這時候空調的同事不樂意了，因為空調旺季要來了，這時候控制庫存那還不要了命，于是開始講原因和理由，總部為了不舍棄空調旺季這塊大蛋糕，往往會在要求里補充一條：空調庫存考核暫時除外。在其他品類內部或不同賣場，由于條件、環境等不一樣，與是紛紛效仿，開始小類、個別單品開始講特例了。如此以來，我們的執行力何來到位。要解決這個問題我們可以采取別的辦法，比如說采取鎖單法，通過成本核算，我們可以將空調部分帳款先支付給廠商，但前提是要保障庫存，否則加倍處罰，表面上看，我們好想先付款虧了，但是從總成本上看，我們可能大大地賺了一筆。按照這樣的操作，可能我們還會找到新的經營方法，提升公司整體的運營執行，而對于內部來講，操作、監督去除了很多例外的理由，一切都變得簡單多了。執行力還能不到位？ 第三，決策要慎重，執行要迅速。在企業的運營中，各部門會有很多的指令發出要求門店去執行，但往往決策時很匆忙，甚至很多時候是拍腦袋，差不多，大概等情況下，就要求門店去執行。即決策很迅速，執行多意外。然而一是本身這種做法就不夠科學，存有很多漏洞，二是一旦多次出現類似的情況，門店就會開始懷疑上層部門或者是自己，為執行不力埋下炸彈。因此決策過程要慎重，然后就是迅速行動，堅決執行到位。在三國，孔明滿腹文才，心懷天下，定當做成大事，但是人家在選主公這件事的決策上很是慎重。先分析全國各地之統領人才，不好的先就PASS掉了，即便是劉備這樣的梟雄，也得讓其三顧茅廬，以考察其脾性，并在充分的午休后，精神飽滿地長嘆后，在劉備的再三請求下，方才答應出山，并且一旦出山后即施展抱負，終身不換主。從此事則看出決策的慎重性。決策好了，執行就立即落地、到位。 出發點“飽”含有員工利益的角度，并通過慎重的決策過程，則指令變得簡單容易理解，判斷唯一，大家一清二楚，員工就會高度認同，認同的結果是大家會從內心深處主動工作。這樣的執行起來就會少了很多折扣，執行力自然就不是問題了。 |
