文/ 聯縱智達營銷研究院執行院長 李政權

 

只要部分地區行動起來，我們也就有了對落后者處罰的依據。把原來抱成團抵制的經銷商群體，加速分層速度，是從群體性觀望到破冰行動的必然過程。

 

無論大小、強弱，每家企業都有著一顆要求經銷商專營、專賣的心。

這種要求經銷商集所有資源專營單一品牌，或要求經銷商成立獨立團隊乃至專賣門店來專賣單一品牌的模式，可以將經銷商轉變成自己的準子公司或準辦事處，極大地提升經銷商的配合度與執行力。

然而，這多數都是一廂情愿的事情。經銷商往往會有許多困惑、擔心甚至排斥，極易陷入群體性觀望當中。

在這場可能會一對多的格斗中，企業如何占據主動，掌握節奏，成功推進？

 

面對鐵板一塊的市場，聯縱智達李政權認為首先需要分而化之，打破法不責眾、群體性觀望的局面。

1．分層效應。

我們通常都無法一步到位，這時就要提前做好小步快跑、步步推動的準備。

提前制訂出專營、專賣的多個合作層次，按照投入力度（比如是否投入全部精力，是否成立獨立的業務部門或促銷員隊伍，是否獨立辦公、獨立核算等），劃分出A、B、C類不同專賣程度的經銷商。

讓那些具備不同認識、不同條件的經銷商，從中能找到位置，而后從專賣到專營再逐步實現升級。比如若達不到專營條件，可以向條件相對較低的專賣上發展，如果它們沒有能力吃下一個城市，也可以通過給他們城市的一個片區或者是一種渠道類型做專營、專賣。

當然，那些不接受專營、專賣的經銷商，最終將失去自己的位置。

 

2．提拔一批。

參照專營、專賣的合作層次，對經銷商分類，判斷出推進的難易程度，最終從更容易改變的經銷商開始推進專營、專賣。

比如寶潔曾經在其“專營專注”的渠道整改運動中，引進那些原本做房地產、服裝等不搭界的經銷商，正是因為這些剛入行的經銷商比較容易接受專營、專賣的要求，更容易做出表率。

除此之外，在經銷商業務中占比較大的，業務占比不大但利潤貢獻絕對額較大的，再或者是區域市場薄弱但提升勢頭明顯的經銷商，都是比較容易推進專營、專賣的目標對象。

 

3．殺掉一小批，才能警示一大批。

對那些掙扎在平均訂貨額度之下，或者訂貨量絕對額小的經銷商，又對專營、專賣缺乏認可的新老經銷商，直接踢出隊伍。其作用是亮明態度，渲染導向，形成壓力。

 

點評：
讓一部分人先動起來，是“分”的核心目的。
當部分地區開始行動起來，企業也就有了對落后者處罰的依據。把原來抱成團抵制的經銷商群體，加速分層速度，分化成不同群落，是從群體性觀望到破冰行動的必然過程。

 

誘，就是根據專營、專賣層次制訂專門的利益刺激政策，讓經銷商們看到好處，看到能賺到錢、能夠做大做強。
怎樣讓經銷商相信這些呢？

1．量化支持。
推進專營、專賣，需要特殊的市場支持政策來誘導。量化能夠強化信任，所有的支持政策都可以做到條條量化。比如：
相對于專營、專賣前，提高了多少退換貨額度；
提供多少額外的專營補貼；
增加了多少廣宣費用、促銷場次及促銷費用；
在終端進場、廣宣物料及陳列支持上會按什么樣的政策攤銷；
會保持多少人次、多長時間、多大協銷效果的協銷隊伍駐場支持。

2．利潤承諾。
每年的廣告預算多少、促銷費率多少、營銷管理費用多少、毛利多少，以及終端覆蓋、條碼分銷、單店銷量、市場提升等還有多大的空間，對企業以及我們的區域經理們來講都應該做到心里有數。在這些搞清楚的情況下，我們甚至可以向經銷商做出利潤承諾。
比如有家做建材的企業向經銷商承諾年利潤率不低于15％，少了企業來補。

 

3．軟件升級。
在幫助經銷商賺錢和幫助經銷商經營管理升級上都準備可行的解決方案。
廠家相對成熟的經營管理理念、模式、經理人團隊就顯得很有吸引力，因為經銷商們需要提升需要發展，需要防止廠家“抽離”以及擺脫對廠家的依賴。因此我們一定要強調與用好對經銷商管理的輸出、團隊的代練等幫扶措施，明確在為經銷商培養出合格的銷售經理和一支業務團隊后再退出，要把經銷商的能力真正培養起來。

 

點評：
用獎勵會激發經銷商們的積極性，那些獲得獎勵的經銷商，不自覺地被認為是榜樣。而且，激勵措施可以壯大“易感人群”的聲勢，進而影響“大眾人群”形成從眾效應，有助于加速整個推進進程。

 

有壓力才會有改變。為了推動經銷商的盡快轉型，難免要持續施壓。

 如圖所示，為了保證施壓的有效，建議形成壓力傳導鏈，讓經銷商看到“不轉不行”，甚至是“不轉也得轉”。

 

1．高層表決心。
公司的總經理、營銷總監一定要多講、常講推進專營、專賣的決心，壓制那些畏難的經銷商們等等看的氣氛。

2．中間做切分。
對那些更方便“動刀”的經銷商開展切分，將它們的地盤、渠道進行重新劃分，縮小原有經銷商的勢力范圍，讓更多的經銷商感受到再不配合專營、專賣，就會被切分，再下去就會被取代的壓力。

3．團隊被接管。
在推進經銷商專營、專賣之前，我們就可以通過主持經銷商業務會議、培訓，代發獎金、代買保險等方式，增加對經銷商業務員的掌控。
我們甚至可以在承諾銷量及利潤的前提下，通過派遣經理人、業務骨干入駐經銷商，出任其營銷總監、銷售經理等職務，掌管其銷售團隊及其業務。當然，這些都是通過有效的幫扶去實現對經銷商管控的。

4．下游成“新生”：
滲透服務與支持到經銷商下面的分銷商，誘導一些有意愿的分銷商向專營、專賣轉型。這會向經銷商傳導出更多的壓力。

 

點評：
如果沒有壓力的配合，任何改革都將失去動力。
格力電器就采取過包括扶持經銷商下游商家在內的一系列措施，持續施壓股份制銷售公司及其入股經銷商，以保持專賣銷售體系的“純潔”。
格力電器的股份制銷售公司模式一直令其引以為傲，但其銷售體系中依然出現了一些“不聽話”的股份制銷售公司——某些合資公司搞起了“體外循環”，將格力資源轉移到個人注冊的新公司里面去。
為了剎住這種苗頭，格力就通過逐步增持股份、高層輪崗防止腐敗勾結、滲透經銷商網絡到下游分銷商等方式，快速組建新公司取代老的銷售公司。再到后來逐漸成立起部分全資的銷售公司。格力通過這種壓力傳導，有效提升了經銷商專賣體系的執行力的和對區域銷售機構的控制力。

 

圍，就是制造情緒，營銷氛圍，讓經銷商們陷入這場運動的火熱氛圍之中，加速響應與轉型。
在以上逐步推進的過程中，經銷商的心態已經發生很大變化，而且正在加速轉型。如果再借助一些介質或措施（培訓、會議、內刊、網站、公眾媒體），宣揚導向，以及先行者的獲益，就會對其他“后進”的經銷商形成圍的效果。

如：在經銷商系統中通常都會有串聯關系，在日常交流中如果先行者做出正面評價，那么徘徊在門口的經銷商更容易跨入大門。

再如，在經銷商大會上，設立專門的環節，讓那些已經轉型的經銷商現身說法，在會議現場再配以“當場簽署協議有獎”之類的內容，就可能讓徘徊的經銷商加速下決定。

上至老總下到業務員，在不同場合、不同地區反復宣講成功案例，放大個別“死忠經銷商”的榜樣作用，也是營造氛圍的極佳手段之一。

一系列動作和成果也可以通過內刊、網站乃至公眾媒體宣講出去，這也會形成并放大主導轉型的輿論浪潮。

點評：
舉例來解釋。在寶潔推進“專營專注”運動的過程中，公眾媒體在宣揚寶潔的霸道的時候，也對那些推進專營緩慢的經銷商形成了“再不轉型，下一個可能就輪到我了”的心理影響。
而某保健品行業的上市公司在其年報中發布諸如“已和超過80％的經銷商簽署了專營、專賣協議”的公告，又何嘗不是對那些頑固的經銷商形成了圍攻的效果呢？
不論你是否承認，這既是一場力量的對決，又是一場心理的較量。
 

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