瑞典利樂公司是全球知名企業，世界500強之一。它的包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備行銷世界。1985年，利樂（中國）公司成立，自此穩固占據著中國市場。在其輝煌背后，你是否知道，利樂公司到底是賣什么的？
利樂公司賣什么？
文/聯縱智達咨詢集團董事長 何慕
讀不懂的利樂
利樂在中國很低調，除了那句“找到利樂，找到新鮮”的廣告語偶爾見諸電視之外，有關企業的零星的報道并不多見。真正了解利樂，源于我們為沈陽乳業有限責任公司（下簡稱沈陽乳業）的服務。
作為一家專業營銷咨詢機構，2000年5月，我們開始介入對沈陽乳業的營銷服務。但先期與我們洽談此項業務的并不是沈陽乳業的負責人，而是利樂（中國）公司的大客戶經理周傳毅，這多少出乎我們的意料。
作為一家包裝材料的供應商，為什么要介入沈陽乳業的營銷活動呢？
沈陽乳業成立于1999年，在沈陽市保鮮奶市場是絕對的“老大”。2000年初，沈陽乳業從利樂公司引進先進的生產和包裝設備，開始進軍中高檔液體奶市場。我們的工作就是全面負責沈陽乳業“輝山”牌利樂枕液態奶的上市推廣。
5月1日，輝山項目正式實施，聯縱智達項目組一行6人抵達沈陽。首先接待我們就是專項負責沈陽乳業項目的利樂（中國）公司大客戶經理周傳毅。
訪談足足進行了6個多小時，
由于輝山利樂枕要在6月初上市，留給企劃作業的時間不足一個月，時間十分緊迫。大量的市場調查及信息整理任務繁重，項目組成員白天要與相關人員進行深度訪談、走訪經銷商和終端，查看市場，晚上又要匯總信息，展開討論，頭腦激蕩，每天只睡兩三個小時。令我們感到驚奇的是，利樂公司的周傳毅自覺成了“編內”成員，全程陪同，協助我們工作，同樣一天睡兩、三個小時。就連最遭罪的事兒，他也不拉下。
為了了解鮮奶的整個物流過程，項目組成員不得不從晚上8點開始，對液態奶的整個生產流程：牧場收奶→車間生產→成品入庫、出庫、裝車→站收貨、配貨、發貨→零售商提貨、上架→送奶員送奶上門→訂奶戶意見反饋等進行全程跟蹤。而這一跟蹤就是一整宿。運氣差點，有時遇到一幢樓只有7樓才有一個定奶戶，于是一階一階爬上去再走下來。送奶員們個個體格健壯，訓練有素，三階并作一步跨，可害了我們這些習慣乘電梯的“小白領”。一宿下來，人就像散了架，腿肚子在哪兒都找不到了。而周傳毅也換了一身運動服，拿著個數碼相機，全程陪同，全無怨言。
接下來一個多月，每次項目組成員抵達沈陽，周傳毅都提前趕到，參加討論、協助制定方案，其投入程度不遜于沈陽乳業和我們咨詢公司的任何一位。而且，平時周傳毅與沈陽乳業的領導交談，很少提及設備、包材和款項的話題，談論的多是市場營銷、企業管理、隊伍建設、發展戰略等內容。
我們有時感覺，周傳毅似乎有點“不務正業”，乳業的事都有他的“摻和”。
從周傳毅的言行中，我們開始品味利樂、認識利樂、重新審視利樂。時間越長，了解越深入，我們發覺利樂很“怪”。
輝山利樂枕支付給聯縱智達的項目經費，利樂公司掏了一半。經了解得知，沈陽乳業的學生奶設備也是利樂白送的，甚至連“輝山學生奶項目”的負責人，也是利樂出高薪從瑞典聘請的�！≡陔S后的兩年間，我們與沈陽乳業接連不斷地合作了七、八個項目，每次合作利樂公司都全程介入，并主動承擔一定費用。
我們頭腦中不斷出現這樣的問號：“利樂公司到底是賣什么的？”
不按常理出牌的利樂
按理說，利樂公司僅僅是包材和設備的供應商，是產業鏈中的上游企業，沈陽乳業僅是利樂眾多客戶中的一家，沈陽乳業經營管理和營銷的好壞似乎與利樂關系不大，利樂為什么又花錢又費力地干這些“份外事”呢？
按習慣思維，產業鏈中的上游產品供應商，對應的是中下游生產企業。通常的情況，供應商就像送女兒出嫁， “嫁出的女潑出去的水”，至于能生什么樣的孩子，生多少，成不成才，以后怎樣，一般是不會考慮的。
而利樂公司偏偏不按常理出牌。不僅要把女兒嫁出去，還要投入極大的精力，關心她們的成長。
利樂公司的營銷理念是：與客戶共同成長。
利樂摒棄了“鐵路警察各管一段”的營銷模式，放下跨國公司的架子，以全面幫扶的方式，加固下游產業鏈條。這是一種不容拒絕的溫情主張，一種具有震撼性的營銷理念。我們通過周傳毅對沈陽乳業的全面幫扶，深刻體會到了利樂公司將這種理念扎扎實實地貫徹到了行動之中。
這樣的主張極具殺傷力。他不是以入侵者的姿態介入，也不搶占你的市場份額，反而是無償援助式的，以跨國公司的豐富經驗，和員工（項目負責人）過硬的專業素質、高度的責任感和投入感來幫助你企業成長。這對正在成長中的中國企業來講，絕對是個不容抗拒的“大餡餅”。
由此我們不難看出，利樂公司的營銷已不再局限于自身產品的市場與推廣，而是把營銷目標的發力點集中于客戶成長上來。
由此可見，周傳毅作為利樂公司的代表，做了那么多看起來“越俎代庖”的事，也就毫不奇怪了。
因為跨國公司深知，專業化的公司在專業領域，提供的解決方案經常是最好的。也正因為跨國公司的顯性需求，所以不管走到哪里，后面總跟了一大批諸如畢馬威、德勤、麥肯錫、奧美等專業顧問機構。
“與客戶共同成長”，使沈陽乳業嘗到了甜頭。
聯縱智達與沈陽乳業開展營銷合作后，輝山奶的日銷量比1999年增長了300%，輝山利樂枕鮮奶日銷量已超過50噸/每天，液體奶在沈陽的市場占有率保持在80%以上，2001年銷售額達到3.6億元。沈陽乳業躋身全國液體奶前五強。據央視調查的結果顯示，在全國各主要大城市中，液態奶區域品牌忠誠度最高的就是沈陽“輝山”。
當然，利樂公司的包材銷量也在大幅攀升，甚至有幾次到了斷貨的程度。
與客戶共同成長的理念，顛覆了傳統營銷觀念，深刻改變了營銷的諸多內在操作本源。
解讀“大客戶伙伴模式”
與客戶共同成長，說起來好聽，做起來很難。怎樣才能不讓它僅僅是一句時髦的 “口號”？真正做到同客戶共成長？
全球最大的零售商美國沃爾瑪公司有一個著名的二八原則，即一家商店80％的銷售額是由20％的商品創造的，店主的任務就是經常分析這20％的商品是什么。
這就是現在頗為流行的大客戶價值原則。
利樂的經驗與沃爾瑪的原則相吻合：那就是與大客戶建立起富有成效的關系，把優勢資源向20％的大客戶集中，與客戶共同成長。
在我們為沈陽乳業提供后續服務的兩年多時間里，我們經常看到除了
利樂的大客戶伙伴模式超越了簡單的產品供應層面，從以產品為導向的供求關系，轉為緊密的業務合作伙圖1體現出傳統供應商與購買方的關系（初級客戶管理階段）：供應商方面與購買方直接接觸的只有客戶經理（項目負責人），而購買方也只有個別人（總經理、采購人員等）與供應方的客戶經理直接接觸。這種模式的主要缺陷有二：一是雙方的后臺工作（管理、營銷、技術等）及信息通過客戶經理和主要溝通人的二次傳遞既在時間上造成了延遲，也很有可能因多次傳遞而導致信息走型變樣，時效性與實效性降低；二是彼此的合作關系完全維系在個別人身上（請注意：上圖中雙方接觸只是一個點），合作關系較為脆弱，一旦“客戶經理”或“主要溝通人”發生變化或彼此喪失了“良好感覺”，兩家企業的合作關系就有可能發生重大危機。
圖2表示的是合作伙伴型的客戶關系(亦稱“有學識的業務合作伙伴”)。與第一種模式相比，兩者最大的區別在于“客戶經理”和“主要溝通人”全都“退縮”到了雙方接觸面的后端，兩者由簡單的項目洽談與交流者轉變為本企業要素與資源的調度者，即，供應方的“客戶經理”以項目為單位，整合、調度和協調本企業相關人員（研發、技術、營銷等）與相應資源，按照規范的流程與方式，讓其與對方每一個相對應的部門或個人直接接觸，相互學習，相互交流，發現問題，解決問題，從而保證了產品供給和服務的準確性和及時性。同時，雙方的接觸也由“點”轉換為“面”，既保證了服務的深度，又使彼此合作關系由個人轉為團隊，關系更加牢固和緊密（即便單個接觸點上有所偏差，也不會影響全局）。
圖3表達的是最理想的合作方式（鑲嵌式客戶服務）：你中有我，我中有你，讓你“察覺不到買賣的痕跡”，彼此真正成為一家人。
利樂公司與沈陽乳業的合作伙伴關系目前正由圖2模式向圖3模式漸進。這種新型模式不僅僅是在沈陽乳業一家運行，在蒙牛等其它國內合作伙伴中早已全面推開。
利樂在輸出產品的同時，更多的是輸出企業文化、管理模式、運營理念，在對合作伙伴全面輸入管理、研發、技術、加工、營銷過程中，利用優勢資源全方位整合客戶存在的問題，在相互的市場努力下，實現共贏。
這種新的營銷模式，使跨國公司較快地長入本土企業中，成為分不開的“哥倆好”。顯然，這是一種高級的深度營銷方式，也是非�？膳碌摹�
“我們通過有效的大客戶管理與實施，使客戶實現業務利潤的增長，從而達到我們使客戶滿意的目標。”敬業精神極強的周傳毅對此作出解讀，“一切讓客戶滿意，是公司對客戶經理的基本要求，也是我們衡量工作好壞的重要標準。”
目前，國際上的幾大著名跨國公司都在實施利樂這樣的大客戶管理。如IBM、寶潔、NEC、聯邦快遞等。這不是一種簡單的流行，而是高度成熟的產品市場催生出的深度營銷趨勢。
來自客戶的評價最能體現伙伴模式的價值，國內一位企業老總說：“一個變化，與一年前非常不同的變化，我們有了很大的進步，在與利樂公司攜手努力下，公司銷售和利樂的產品種類都在增長……對此我們感到非常滿意。”
我們深深地感到，合作伙伴式的深度營銷，它不是一種旗幟，而是一種入骨入髓的發展力量。
在長期的營銷實踐中，我們常深感中國的企業在營銷環節上的虛弱，有太多的營銷理念需要重新界定，有太多的營銷短腿要補，有太多的營銷病癥需治。如果我們的企業再不注重提高營銷的運行質量，再不從固有的模式中創新營銷，或再簡單地把營銷圖解成廣告傳播＋渠道管理的簡單模式，學費可能會更昂貴，與跨國公司的差距也會越拉越大。
面對WTO之后國內市場競爭的新格局，我們不應該再只是空喊“狼來了”之類的空泛之辭。我們需要覺醒，需要借鑒，需要學習，需要創新，需要在我們傳統的思維與運作模式中注入新的因子。否則，面對已經或即將蜂擁而至的諸多個利樂，我們的憂慮已不是如何發展與壯大，而是如何生存的問題了。
營銷理念到了從根本上變革的時候了�。ň幷咦ⅲ鹤�2002年 第9期《銷售與市場》）
在此，特別鳴謝聯縱智達利樂項目組的全體成員。
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