“季節指數”一概念是在服務某飲料企業年度營銷規劃板塊中給予的啟發，在簽訂合同時某飲料企業總經理專門強調的一項分析內容。也就是企業季度達成率的一個數據反映，主要是通過分析企業季度達成率，來科學的規劃出下個年度的季度銷售指標是多少為合理科學的。

 
季節指數在項目中的應用

（舉例）某飲料企業2009-2011年季節指數分析圖：

 

某飲料企業2009-2011年度季節指數分析圖中，通過縱向分析：可以看出某飲料企業在2009年一季度完成銷售645萬，占年度銷售目標的16%；2010年一季度完成銷售995萬，占年度銷售目標的16%；2011年一季度完成銷售2088萬，占年度銷售目標的17%。二季度2009年、2010年、2011年銷售目標分別為30%、28%、28%，三季度分別為29%、26%、33%，四季度分別為25%、30%、21%。通過季節指數縱向分析可以明顯反映出，三個年季度達成率基本是比較接近的，沒有太大的波動，也為某飲料企業2012年的年度銷售指標中的季度考核提供的科學的依據。

某飲料企業季節指數分析通過橫向分析：可以看出某飲料企業整個年度的關鍵階段和月度，二、三季度相對來說是年度達成的關鍵期。雖然某飲料企業屬于工業品企業，但不同的企業規模和客戶結構決定了關鍵季度的差異性。通俗來說某飲料企業的二、三季度為旺季并不代表工業品企業是這樣的規律，因為某飲料企業兩個關鍵因素在主導：某飲料企業的規模和某飲料企業的客戶結構，某飲料企業年銷售額2011年1.2億元；客戶結構主要是以大客戶為主（某飲料企業江蘇電力系統占年度銷售額的50%），經銷商、成套廠等渠道的銷售貢獻占50%左右。這種規模與客戶結構相對于競爭對手的正泰、上海電器來說，季節指數的差異性就比較大。通過3-5年的發展，某飲料企業的規模和客戶結構會有比較大的變化，這點在某飲料企業的戰略規劃和跟董事長的溝通中，也有比較明確的論證和確認。

 

 

 
3.1季節指數分析中，應把握的原則：

為了能夠更加精準的通過季節指數分析來指導企業下個年度規劃，一般需要三個年度的歷史數據來分析。那么通過三個年度的四個季度縱向、橫向歷史數據的對比，就會出現季度占比的不一致，并且這種不一致是肯定會發生的，所以在年度銷售目標分解到月度和季度時要遵循一定的原則，原則就是——“就高不就低，靠前不靠后”。通俗來說就是在年度目標分解時，多個年度的完成數據出現不一致時，要盡量向較高的靠攏，盡量向前三個季度傾斜，避免在四季度公司出現無法調控或時間緊迫，而目標差距比較大的風險。就比如法泰2012年度一季度的目標達成率為17%、二季度目標達成率為30%、三季度目標達成率為33%、四季度目標達成率為20%，盡量把年度銷售80%的指標放置到前三個季度，避免四季度的風險。并且某飲料企業三年的歷史數據也支撐這組比例，更便于企業進行風險的宏觀調控。

（1）企業年度銷售指標的確立是為了達成，并且是企業戰略規劃中的一個路徑。整個年度銷售目標的達成過程更是12個月度的目標累計和四個季度目標累計的結果，而在實際月度的銷售目標達成中，會出現實際達成率和計劃達成率之間的上下浮動，并且這種誤差是肯定存在的。當企業規劃出季度達成率時，假設1月份實際達成率為計劃目標的90%，那么2月份就要完成2月份的計劃目標和1月份銷售差距10%的合計；并且2月份的實際達成率為3月份能否達成一季度占比就成為關鍵月，更是企業進行宏觀調控的重點執行月，因為關系到整個年度銷售目標的實現。

（2）企業各項考核指標能否切合執行，不論是營銷部門、生產部門、后勤職能部們，銷售達成率都是考核的關鍵指標之一，不論是直接還是間接的。資源投入力度是否是最佳時機，如果實際銷售缺口比較大，為了完成季度指標，加大費用的投入等手段。傳播活動能否發揮到最大化，比如二季度是關鍵月，那么在3月份就要做活動，來進行市場預熱，在二季度關鍵月進行暴量。所以季節指數分析就成為企業考核、資源投入、傳播活動、生產采購等相關企業運營活動的的一個重要參考值。比如某飲料企業員工季度考核達成率關系到員工的獎金和薪酬，年度線上傳播費用的投放時間，線下推廣交流會召開的時間等都關乎到季節指標分析的合理性和科學性。

所以季節指數分析的科學合理性是企業年度營銷規劃能否達成的風向標。

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