念著“咨詢經”與琢磨著“生意經”的兩類人如何合作，對雙方都是挑戰。從貝發集團和方太公司與咨詢外腦的合作中，則不僅僅反應出了作為“東方猶太人”的聰明與精明，更體現了現代猶太人的高明。

方太方法VS貝發商道:東方猶太人的咨詢經

文/聯縱智達咨詢集團董事長 何慕

前言：猶太人VS寧波幫

猶太人，史稱“希伯來人”，一個偉大的民族，他們雖散居在世界各大洲（以色列僅占其三分之一），卻涌現了一大批世界公認的偉大人物，除了馬克思、愛因斯坦、弗洛伊德這樣的頂級學家之外，在哲學、科學、文學、藝術以及經濟、政治的每個領域里，在那些開創者和革命者的人群中，都能發現猶太人密集的身影。據統計：全世界18％諾貝爾獎獲得者出自猶太人,美國百萬富翁20％來自猶太人，他們控制著美國經濟的核心部門（代表人物包括洛克菲勒、索羅斯、格林斯潘等）。曾有人言:當今世界操縱在猶太人手中，因為猶太人操縱著美國，美國操縱著世界。猶太人，已成為財富的代名詞。

寧波，簡稱“甬”。位處中國東部東海之濱，自宋代以來即為中國歷朝歷代的商旅中心與東方大港，自古即有“無甬不成市”之美名。尤其是近代以來，善于經商聚財的寧波人早在20世紀初的上海，最有影響的工商界人物寧波幫占了七成。寧波幫在工商業、金融業等領域不但影響了江浙、上海的進程，乃至影響了中國工商業、金融業的進程。發明了麻將的寧波人不僅將智慧充分發揮在了麻將上面(所謂上家/下家)，而且帶著商人的精明開闔卻不失書生的道德操守，完成了從傳統商業到現代商業的轉型，真正在中國的近代經濟舞臺中脫穎而出。寧波商人在自己的發跡過程中，創造了許多個“中國第一”：中國的第一套西服、第一套中山裝、第一家日用化工廠、第一家機器染織企業、第一家燈泡制作廠、第一家自主制片的影片公司(幻仙影片公司)、中國的第一部故事片(《難夫難妻》)、第一位世界船王(董浩云)、第一家華人銀行，甚至最早的保險公司、房地產公司、證券交易所，都是出自寧波人之手。由此，寧波人，被譽稱“東方猶太人”。

咨詢，又名策劃或顧問，正所謂是“甲方與乙方的親密接觸”，業內人士常將甲乙雙方的咨詢合作比喻為戀愛婚姻史，從熱戀到蜜月到發癢而后解體，甲乙雙方這種咨詢合作關系少有長期且連續的善始善終者。部分顧問公司被笑稱為“首款公司”――即只能收到客戶首期預付款，由于自身實力不濟，無法滿足客戶要求，后面咨詢款項基本不指望收回。能在短短3～4年間不間斷地續約成功的合作案例者，則往往成為當今本土咨詢業的不可能之事!

而在本土營銷咨詢第一品牌——聯縱智達咨詢集團身上，則屢見不鮮！從2002～2005年與原德隆系下屬德農正成種業的連續三年四次合作，到與磁懸浮2003～2006年的連續三年的三次合作，到與青島啤酒2003～2006年間的三度合作……到與中國廚房第一品牌——寧波方太之間2004年開始的連續合作，創造了聯縱智達歷史紀錄——乃至本土咨詢界的歷史紀錄。

在數十次的甲方(即咨詢方-客戶)與乙方(即咨詢機構-聯縱智達)的咨詢合作之旅中,其中二次合作尤其具有代表性，堪稱經典。說來也巧，兩者均與神秘的“五”關聯在一起，其中之一為聯縱智達與方太廚具的連續五度牽手,其二為在歷經四次咨詢苦旅后的貝發文具，選擇了與聯縱智達的第五次合作。發生在寧波企業與聯縱智達身上的這兩次甲方與乙方的故事，促使我們對作為“東方猶太人”的寧波企業家群體留下了極其深刻的印記，尤其是他們對于管理咨詢、營銷咨詢的認識與態度，以及合作意識與方法更為深刻。我們不妨從這兩個案例出發，看看這群善用外腦的寧波人，分享一下這群“猶太人”的咨詢經！

方太方法VS貝發之道

一、方太方法：中規中矩，循序漸進！

方太，全稱寧波方太廚具有限公司，創立于1996年，位于寧波慈溪，生產以“方太”牌集成廚房、吸油煙機、家用灶具、消毒碗柜、燃氣熱水器為主導的廚房系列產品。方太長期專注于廚房領域，短短十年間，在“小廚房”創造了“大天地”，業已是名副其實的“廚房專家”與中高檔市場的第一品牌。

方太與聯縱智達從2004年開始，連續三年的合作。我們在這不妨來看看聯縱智達與方太的合作軌跡：

           圖1：聯縱智達與方太合作軌跡

1.第一次握手:好的開始，就是成功的一半！

方太與聯縱智達的合作，始于2004年。自方太公司創立以來，短短8年時間，方太經歷了單品快速發展到多品并行發展階段，企業獲得了較快增長。但隨著競爭環境的變化，2004年以來，方太進入了增長相對滯緩階段。由于品牌核心價值定位不清晰，企業品牌、產品副品牌與服務品牌的運用上缺乏良好的組合效應，區域市場內部存在不平衡性，促銷創新不足，營銷執行力不強，尤其是品牌的銷售力不足等原因，導致方太的發展現狀與企業的長遠發展目標出現了錯位，持續八年的快速增長勢頭受阻。

正是這種背景下，方太公司開始了尋求營銷外腦服務之旅，在與國內外知名咨詢機構溝通、比較、分析之后，于2004年8月，最終選擇聯縱智達開始第一次握手。首次服務項目歷時八個月，分成三階段進行，主要內容涉及整體品牌診斷與品牌戰略提升規劃，以及廚電、集成廚房兩大事業領域的營銷診斷與營銷策略提升規劃。在后續的八個月間，聯縱智達針對客戶資源狀況進行了全面的盤整分析，并展開了全國范圍的消費者定性定量調研與專家式走訪，經過幾輪研討以及初期、中期與終期的三大階段報告，為方太確立了“設計無處不在”的品牌核心價值，并明確了方太品牌的近期與中期的品牌愿景、品牌組合與延伸方案。同時，為廚電和集成廚房事業提供了全息診斷與整體營銷策略規劃，確定并實施2005年度整合營銷計劃。

通過上述規劃以及實施，在雙方的共同努力下，方太有效地突破了銷售收入和市場占有率停滯不前的瓶頸，使優勢品牌價值有效的轉化為更大的市場價值。方太在2004～2005年度順利實現了持續的快速增長勢頭，取得了良好的咨詢價值回報。

2.持續三度牽手:不斷創造價值，演繹成功典范!

時值2005年初，聯縱智達迎來了與廚房專家的第二次握手。方太旗下集成廚房事業，屬于方太公司最新發展的特許連鎖事業，但由于隊伍年輕、經驗不足等原因，事業發展不順，各直營和加盟店銷售增長乏力，部分加盟店甚至面臨關店壓力。為此，方太決策層決定再次與聯縱智達合作，尋求單店營業力提升的突破口。

項目起點是從2005年4月開始，并以蘇州店作為樣板試點的單店營業力提升項目，經過前期詳盡的調研與方案設計，在之后的短短不足三個月時間內，蘇州店銷量實現了倍增效應，在七月流火的淡季卻創造了銷售的旺季奇跡，并在此基礎上總結出了一套的完整單店營業力提升體系。

正是基于樣板市場蘇州項目的成功，方太公司在接下來的一年間，又二次與聯縱智達合作開展了蘇、浙、魯重點市場提升幫扶與全國重點九大店幫扶項目，將單店營業力提升體系，在全國范圍內加以貫徹實施，取得了顯著成效，全國范圍內的單店月均銷量實現了近100%的提升，并鍛煉培養出了一支優秀的連鎖運營隊伍。

3.第五次握手:自我創新，開啟持續成功之門！

進入2006年的初秋，鑒于單店營業力普遍提升的前提，針對現存連鎖加盟體系的諸多薄弱環節，從加盟商的招募—選址—人員的選育留到內營業外推廣—物流安裝—售后服務，方太公司未雨綢繆，高瞻遠矚地決定再度與聯縱智達牽手，從而實現第五次握手，與聯縱智達合作，針對加盟招商體系規劃、店內運營體系、店外推廣體系、戰略性的培訓體系、年度品牌與營銷規劃與執行等關鍵環節展開深度合作，并一舉簽署了跨年度長達16個月的合同。

從2004年8月開始，合作跨越了三個年頭，實現累計長達三年的深度合作，從整體品牌戰略到兩大事業單元的整體營銷策略規劃，然后再循序漸進地從單店營業力提升入手，由點到面、由表及里地延伸到連鎖加盟體系和年度營銷規劃與執行，方太與聯縱智達這種合作業已超越了傳統意義上單純的甲乙雙方咨詢伙伴關系，更充分體現了“方太方法”，所謂“中規中矩的循序漸進的專心，專注式的挖井法”，從而實現彼此價值的最大化。

二、貝發商道：顛覆創新，別開生面！

貝發集團有限公司是一家集制筆和文具研發、生產、銷售以及國際商貿服務于一體的大型文具集團。貝發集團成立于1994年1月8日，經過12多年的發展，目前已經成為中國規模最大、實力最強、出口創匯最多的制筆和文具集團，年產銷各類筆類和文具產品1億美元以上，貝發業已成為全球產量最大的三大書寫工具制造商之一。

貝發集團與咨詢外腦的合作可追溯到數年前。在與聯縱智達合作之前，先后在人力資源管理、企業戰略、營銷管理等方面與四家咨詢公司有過深度合作。其間有愉快善始善終者也有不歡而散者。但在這一次次的合作過程中，集團決策者卻并沒持于和固守“一朝被蛇咬,十年怕蛇繩”的心態與成見，在合作中客觀地認識咨詢，也逐步體驗到了咨詢的價值。

2006年初，貝發與咨詢公司的第五次合作似乎有些曲徑通幽。聯縱智達與貝發集團的合作源于貝發上海公司尋求奧運贊助項目和超女項目策劃方案合作伙伴。聯縱智達下屬傳播公司獲悉這一信息后，出于咨詢專業背景的直覺，認為貝發需要的不僅僅是一個策劃方案，更多的是對現有行業、現有游戲規則的顛覆性改變。根據這一認識，雖然客戶需求非常明晰，聯縱智達咨詢團隊根據自己的理解，撰寫了項目建議書。在建議書解讀過程中，貝發高層決策團隊即認可了聯縱智達的突破性思路，基本確定了合作框架。

讓我們來看看聯縱智達與貝發之間，獨具特色，同時也是顛覆了傳統咨詢流程的全新的合作旅程：

               

1.項目建議，三來五返，奠定基石！                                                                          

在咨詢項目尚未開始正式合作時，聯縱智達以專業視角，超越客戶需求，分別起草了題為《突破品牌瓶頸，建立渠道優勢，構建獨特贏利模式，將貝發打造為中國文具產業第一品牌》的項目建議書，以及《利用兩大“超級杠桿”實現行業整合、渠道整合、品牌整合、業態整合——貝發的三年大成之道》、《新商業模式創新工程實施方案》等報告。正是這些報告，展現了聯縱智達的實力，確定了雙方合作的基礎。

2.封閉會議，六天六夜，項目啟航！

但項目的合作起點，卻絕非傳統的內訪外調，而是從六天六夜的封閉式會議開始，聯縱智達項目組13名成員與貝發全體高管一道，進行風暴式商業模式假設與論證會。這次會議確定了項目運作的整體策略方向及可行性，也加深了彼此的了解和信任，為后期新商業模式及方案具體設計鋪平了道路。         

在接下來的新商業模式設計方案和執行方案得到認可后，貝發集團決策層更是高瞻遠矚，立足長遠，一次性與聯縱智達簽訂了接下來兩年的方案輔導實施合作意向。正如貝發集團總裁邱智明所言：“我們要實現的是雙贏，我們的合作必須長期！”

回頭來看聯縱智達與貝發的合作，每一步都充滿了大膽創新，從三次項目設計，到六天六夜的封閉研討與為期六月的項目方案設計，以及確立長達兩年的合作意向，都顛覆了傳統咨詢流程乃至方式，處處體現了“顛覆創新，別開生面”的貝發之道．

生意經VS咨詢經

按照寧波市委領導的提法，“寧波幫精神”是：樹高不忘根的赤子情懷，不甘居人后的開拓精神，大海容百川的開明思想，至實而無妄的誠信品德，勵業重義理的互助風格。我們可將寧波人“不居人后、大氣開放，誠信為本，艱苦創業、重義互助”的精神理解為寧波幫在生意上取得成功的核心文化原點，是寧波人生意經的基本支撐。

時代變遷，通過歷史洗禮，具有悠遠傳統的寧波商幫，其核心文化并由此衍變而出的生意經已發生深刻變化。現代寧波商人的杰出代表，早已超越前輩，從聰明、精明到高明，站立潮頭，演繹新世紀寧波商幫的生意經。

作為為企業和企業決策者提供外腦服務的咨詢機構，也遵循著既有規律，念著他們的咨詢經。但中國咨詢業界的這本經現在似乎念的并不太好。

中國科技咨詢業協會秘書長璐羽就此指出，管理咨詢方案不能實現“軟著陸”，是中國企業客戶對咨詢服務評價較低的核心因素。一些咨詢公司的顧問由缺乏企業實際運作經驗的人員擔任，使方案本身就缺乏可執行性，是造成“軟著陸”困難的主要原因之一。

一般來說，管理咨詢要考慮三個層面問題：文化、制度、技術，相對應的中國哲學概念就是“道”、“法”、“術”；管理理論和經驗深植于“道”，咨詢報告基本屬于“術”的范疇。目前中國咨詢業界，包括“洋咨詢”在中國的分支機構提供的服務，在“術”的方面較為欠缺。而作為企業和企業決策層，尤其是一些經營已面臨極大困境、嗷嗷待脯的企業，輒需解決的是技術層面的問題，甚至是馬上要見效。這對咨詢顧問的挑戰極其巨大，尤其對一些剛出校門的研究生型顧問，對企業的潛規則認識缺乏，缺少市場歷練，更是不可完成之任務。

念著“咨詢經”與琢磨著“生意經”的兩類人如何合作，對雙方都是挑戰。從貝發集團和方太公司與咨詢外腦的合作中，則不僅僅反應出了作為“東方猶太人”的聰明與精明，更體現了現代猶太人的高明。

方太公司從2001年起就和一家戰略咨詢公司開展合作，先后與5家外腦單位合作，且合作周期一般較長。而貝發集團也是先后與5家公司在戰略、品牌、營銷、人力資源管理方面開展合作。作為精明的生意人，他們早已高明地看到作為局外人的外腦的價值，也能以較好心態與咨詢顧問合作。少有急功近利的想法。這一點，充分體現了新一代東方猶太人的智慧。

在與聯縱智達的合作過程中，一些細節也體現了寧波商人的精明。

在猶太人的生意經上，明確地寫著一條：每次都是第一次交易。哪怕與再熟悉的人做生意，猶太人也決不會因為上次的成功合作，而放松對這次生意的各項條件、要求的審視。他們習慣于把每次生意都看作一次獨立的生意，把每次接觸的商務伙伴都看作第一次合作的伙伴。這樣做，就不會因自己對對方的先入之見而掉以輕心。

貝發集團及方太公司與聯縱智達的合作，很好貫徹了猶太人的這一生意經。

從5天的研討，但創新模式設計，到方案設計，再到執行，貝發集團將合作內容分為了幾個塊面，一事一議。而方太公司從整體公司診斷到品牌規劃，單店營業力提升，成熟經驗在重點市場推廣，然后到事業部層面的戰略合作，各自獨立簽訂合同。也促使作為咨詢服務提供者的聯縱智達得以在一次又一次的“煉獄”得以升華，不斷地轉化咨詢的價值．

后序：異曲同工VS殊途同歸

方太公司與貝發集團，業務范圍相差遙遠，企業決策者處事風格截然不同，合作內容各有千秋。但他們均為典型寧波企業，最高管理者均是有著“東方猶太人”之稱的寧波人。雖然與同一家咨詢機構的合作看似有異，但結果卻殊途同歸，合作范圍越來越大，合作成效越來越明顯。

    是什么原因導致這兩家寧波的代表性企業與聯縱智達打破了咨詢外腦與企業客戶常見的合作藩籬，避免了雙方不歡而散的“雙輸”局面，反而合作層面越來越廣，合作程度越來越深呢？

曾記得國際著名咨詢企業的創始人曾經告誡同仁說：咨詢顧問不能與客戶走得太近。但類似聯縱智達與方太公司、貝發集團的合作，已不能說是與客戶有距離，有時咨詢顧問和客戶已扮演的是同事角色。如此不遵循前輩告誡，可謂犯下咨詢業界的“大忌”，但為什么還能得到客戶好評，并一再續單，取得咨詢顧問與企業之間的雙贏，創造出咨詢業界的神話呢？

    簡單來說,除去聯縱智達專業能力和敬業精神之外，還得歸功于作為客戶的甲方公司及其高層決策團隊,歸功于其對咨詢服務價值的深刻理解和良好合作心態。

正所謂“術業有專攻”，作為咨詢顧問的甲方，往往為乙方客戶尊稱為“老師”，但說實話，咨詢顧問也絕非“全能冠軍”，他們往往是某些領域的單打冠軍而已。作為咨詢項目的順利推進，與甲乙雙方良好的溝通、交流、互相學習密不可分。合作雙方，必須心懷空杯，用互相欣賞的眼光看待對方，構建彼此學習，教學相長的氛圍，這是項目順利實施的基礎。

 業外腦與企業的合作，成敗如何，還取決于企業決策層的理念、配合和理解。方太公司總裁茅忠群先生具有國際知名商學院學習背景，方太集成廚房事業部總經理具備10多年全球500強企業工作背景。他們對外腦的功能、所起的作用有很好認識，少有不切實際的要求和期望。除聯縱智達外，方太公司在前期還邀請了其他戰略管理咨詢顧問公司、廣告公司、工業設計公司。其合作伙伴合作時間一般在兩年以上。與國內有些企業與外腦合作只是數月，且動輒中途停止合作相比，更體現了方太決策層的理性和成熟。而貝發集團也是數度與咨詢外腦合作，能充分認識外腦的價值。

受決策層的影響，一直以來，貝發集團、方太公司從中高層管理人員到營銷一線員工對咨詢顧問的工作十分支持。這一點，對咨詢項目的成功運作十分關鍵。在項目進行過程中，雙方難免在一些觀念、工作方式、計劃安排等方面產生異議或沖突，但雙方都能站在對方立場看問題，互相理解，彼此尊重，最終達成諒解。

我們從上述合作中，不難發現作為“東方猶太人”寧波幫，其與時俱進的“生意經”業已實現了從聰明－精明到高明的升華，寧波企業也正是在這種升華中，貫徹了“專業的人做專業的事”的基本咨詢原則，大膽引入外腦，并實現咨詢價值的有效轉化，從而實現企業的市場價值的最大化。在此，特別鳴謝聯縱智達方太項目組的全體成員。

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