當前，幾乎所有的零售企業都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴峻挑戰，原本粗放式擴張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業唯有通過精細化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進入新的通途。
對于租金上漲，不少企業都想出了如何在更小的空間內實現過去同等的功能、如何實現租金轉嫁讓自己零租金經營、進入社區超市業態以便降低租金比率等等辦法來應對租金上漲對企業利潤的侵蝕。
至于如何降低人工成本，很多企業還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個角度看是人力成本，從另一個角度看卻是人力資源，是企業發展的最大的動力，甚至是唯一的動力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業那樣盡可能地扣減員工工作報酬，而是以比當地競爭對手高出2-3倍的代價來雇傭市場上最優秀的員工，通過這些員工的卓越的表現換來了中國連鎖企業人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。
也許作為大部分零售企業來說，我們還無法向胖東來超市學習，因為有個別企業在簡單地學習了胖東來的做法以后，發現人工成本爆炸式地增長，但是銷售卻并沒有爆炸式地增長，企業原有的一點可憐的利潤很快地被員工“打劫”了，企業經營變得十分困難，其內在的原因在于胖東來的大方是建立在非常嚴謹的科學化管理的基礎上的，正是企業的管理架構基本理順、基本完善了以后，企業所缺的只是動力問題了，此時給員工加大油門，自然而然產出就不一樣了，而有些企業其管理水平還只是處于拖拉機式的粗放式建構階段，此時給它裝上寶馬的發動機，除了把這臺原本還能夠平安無事開著的拖拉機開散架開報廢之外，恐怕不會有第二種可能了，寶馬的發動機只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。
既然無法直接借鑒胖東來超市的經驗，那么是否還有別的智慧供零售企業來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個員工身上的工作激情給激發出來，或者說即便我們做不到激發每個員工的工作激情，只要我們能夠激發其中的70%的員工的工作激情，一個企業所展現的狀態都是完全不一樣的。
那么如何有效地激發員工的工作激情呢？
有不少的企業想到了采用計件工資的辦法，認為這樣子看得見摸得著，而且在計件工資中采用遞進式計件的方式來設計員工報酬，比如象現在的工業企業普遍都是采用這種方式來激勵員工的，員工主要靠加班工資和節日的加班工資來確保自己擁有足夠高的報酬。零售企業供應商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵機制的，這也正是我們很少看到有幾個促銷員是沒精打采的重要原因。
但是，這種激勵措施的代價是巨大的，它會急劇地推高企業的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計件工資激勵的方式也常常難以做到可持續發展，計件工資一個最大的支撐點是工作業績是純粹由員工的工作投入所決定的，比如兩個不同城市的生產車間，只要是生產同樣的零部件，其計件方法可以基本一致，但是對于零售企業來說，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場，同樣員工付出同樣的勞動（同樣拼命地叫喊和補貨），但是有可能銷售卻相差數倍，如果同一個企業賣同樣的東西計件的標準卻不同，這既造成公平性難以保證，同時也會給人力資源部門帶來測算績效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發員工的工作激情的，因為當一個員工只是在為錢工作的時候，他是很難有工作激情的，有點工作熱情就相當不錯了，而且這種激勵措施很難保證可持續性。
其實，在這個世界上最有效的激勵措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵機制了，比如美國NBA的激勵機制就能夠很好地激發每一個球員的激情，因為人的激情的激發既需要物質與精神的誘惑的激勵，同時也需要恐懼和打擊的負激勵，既需要個體對自身的激勵，更需要群體氛圍或者氣場對于個體的感化和激勵，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發起我們體內的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時又不得不去做，讓每個員工持續地處于一種亢奮的狀態，從而創造一個又一個業內的奇跡。
讓競賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現在大潤發在全國擁有如此強大的競爭力的關鍵，同時也是象華為這樣的企業獲得成功的法寶，華為正是在競賽的強激勵中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號的。
對比計件工資式激勵與奧林匹克式激勵的不同特點，我們可以發現，當環境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時候，奧林匹克式激勵將具有更強的更持久的效果。
企業要做到有效激勵，就必須在有效性與可持續之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵的效果能夠實現最大化。
在國內的零售企業中，大潤發是運用這種奧林匹克式激勵機制最到位的企業，總結大潤發的做法，其實就是做到了按照如下的準則行事：
1、實行四象限激勵法則：第一象限是業績好且基礎工作也做得好的，這是企業的明星團隊，享受著企業最好的待遇，企業的超額利潤也基本都是由這些團隊所創造的；第二象限是業績好但基礎工作做得不夠的，大潤發的做法是肯定這些團隊所取得的業績，給予一定的物質獎勵，但是獎勵程度大大低于第一象限，同時對于該象限的團隊進行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因為這些團隊很可能取得目前的這點業績是靠運氣靠投機取巧的方式取得的，那是不可持續的；第三象限是基礎工作做得很扎實但是業績不夠好的，對于這樣的團隊則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅持下去，遲早會取得成功的，同時也激勵他們采取更有力更扎實的工作方法、實行更多的創新措施，爭取業績早日突破；第四象限是業績不好而且基礎工作也做得很差的，對于這樣的團隊只有采取淘汰措施了。
2、標桿的動態調整，企業內的標桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場環境的變化而變化的，當市場環境較好時，就拉升標桿；當市場環境不佳時就降低標桿，永遠使明星團隊的人員只占到30%以下，使待淘汰團隊也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個團隊積極向前、無人甘居落后，已經處于明星團隊序列的也會擔心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團隊陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態求得安寧，而是會時時擔心自己會不會掉下懸崖，同時也渴望著能夠進入明星陣容，由此我們可以看到對所有員工都起到充分的激勵作用了。
3、把物質鼓勵、精神激勵以及員工晉級等激勵手段結合起來，營造一個充分的氣場，讓所有員工在這種氣場中都不由自主地激動起來，人人爭先恐后，以進入明星序列為榮為傲，此時我們還用擔心企業激勵不足嗎？
據說，大潤發的高管就是按照這樣的思路去設計他們的機制的，比如他們的高管會看三種報告：財務報告、內部SOP檢核報告、外聘顧問所做的SGS報告以及神秘客調研報告等，財務報告是業績，而后兩者則是運營質量報告，相當于對過程的檢測，業績好且過程也好，為明星陣容；業績差且過程也差則會被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級、績效獎金的確定以及日常對于員工的精神激勵等都是建立在對業績以及過程進行綜合考評的基礎上的。
看來，要做到有效地激勵員工并不十分困難，更不是不可能，只要領導足夠地思想解放，足夠地堅持便可以了。
- 該帖于 2013/4/24 9:20:00 被修改過
