如今的市場競爭已由炒作制勝、終端制勝等單點(diǎn)突破時(shí)代，步入到體系化、精細(xì)化制勝時(shí)代。聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為，對于很多企業(yè)來說，只有老老實(shí)實(shí)地夯實(shí)營銷工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，將營銷體系化、精細(xì)化才是真正的成功之道。

青島啤酒攻占紫禁城的案例說明，當(dāng)戰(zhàn)略、策略與戰(zhàn)術(shù)協(xié)同到位后，體系化、精細(xì)化營銷將展示出勢如破竹的威力和魅力。

青島啤酒：闖紫禁城 “驚”燕京

文/聯(lián)縱智達(dá)集團(tuán)副總裁 薛寶峰

事實(shí)：珠聯(lián)璧合 一路飄紅

2004年9月，聯(lián)縱智達(dá)與青島啤酒北方事業(yè)部確定合作關(guān)系，聯(lián)縱智達(dá)承擔(dān)的咨詢?nèi)蝿?wù)是：為青島啤酒提供2005年進(jìn)攻北京普啤（中低檔啤酒）市場的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)咨詢服務(wù)。實(shí)際上，從2003年起，我公司就與青島啤酒公司達(dá)成了合作關(guān)系，這次合作是雙方的續(xù)約。本次我們的咨詢作業(yè)任務(wù)，實(shí)際上是把2003年雙方合作中確定的進(jìn)攻北京的戰(zhàn)略加以執(zhí)行。

    青島啤酒此次進(jìn)攻北京市場，是中國啤酒業(yè)的“老大”與“老二”在最有價(jià)值的市場上展開的一場“公開斗法”，有點(diǎn)像武林至尊為奪寶刀而在英雄大會上展開的一場惡戰(zhàn)，這引起了各方的極大關(guān)注。北京是燕京苦心經(jīng)營的大本營，十年來，燕京在中低檔啤酒市場，特別是在低端市場上獨(dú)霸天下，無人能敵。2004年，燕京在低檔啤酒市場占有95%左右的市場份額。此次青島啤酒進(jìn)京，無異于“虎口拔牙”。這讓知曉內(nèi)情的人無不為青島啤酒捏了把汗。

    時(shí)至今日，如果不是結(jié)果擺在這里，恐怕誰也不會相信青島啤酒在北京進(jìn)攻戰(zhàn)中竟會是一路凱歌，而且還取得了如此令人難以置信的業(yè)績。

1.銷量增長5倍

按照最初的設(shè)想，2005年設(shè)計(jì)的沖刺目標(biāo)是在北京市場完成10萬噸的銷量，而實(shí)際上完成了近15萬噸，是上一年銷量的5倍以上（上一年青島普啤在北京的銷量不到3萬噸）。

2.市場占有率25%

2005年7月份，青島啤酒（大優(yōu)）的日均銷量6萬箱左右（24瓶/箱；總計(jì)折合銷量近1千噸），而同期燕京日均銷量約18萬箱左右。青島啤酒既定的目標(biāo)是3年拿下40%的低檔啤酒的市場份額，這意味著僅經(jīng)過半年的努力，青島啤酒已經(jīng)占有北京25%左右的普啤市場份額。

3.目標(biāo)終端覆蓋率85%

終端覆蓋率由原來的不足4.7%上升到85%以上，這一業(yè)績不僅在青島啤酒內(nèi)部引起震動(dòng)和連鎖反應(yīng)，引起青島啤酒總部組織各事業(yè)部來北京考察和學(xué)習(xí)，青島啤酒的控股公司美國AB公司和百威公司也來北京考察，而且在業(yè)界也產(chǎn)生了很大反響。對于青島啤酒在北京發(fā)起的攻堅(jiān)戰(zhàn)，業(yè)內(nèi)同行頗為關(guān)注，因?yàn)樗麄儺?dāng)年都曾敗走“紫禁城”。華潤、金星等各大啤酒企業(yè)也紛紛派專項(xiàng)小組到北京查探其中的虛實(shí)和奧秘。

結(jié)果的確是出人意料，當(dāng)我們在2月份考察完市場，預(yù)測說“成了”的時(shí)侯，沒有人相信；當(dāng)我們在3月份的報(bào)告中提出旺季將達(dá)到每天6萬箱以上的銷量時(shí)，更是沒有幾個(gè)人認(rèn)同；而當(dāng)旺季真有這么大的銷量時(shí)，青島啤酒北方銷售公司的營銷人員才手忙腳亂起來，后悔沒有完全按照我們的建議做好物流的充分配置，以至于在一段時(shí)間內(nèi)市場出現(xiàn)斷貨局面。

那么,北京之戰(zhàn)到底運(yùn)用了哪些戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)？

現(xiàn)把本次攻堅(jiān)戰(zhàn)中的關(guān)鍵性的結(jié)果和過程，以及關(guān)鍵性的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)作部分解密，從中我們可以看出：戰(zhàn)略、策略與戰(zhàn)術(shù)協(xié)同到位后，體系化、精細(xì)化營銷將展示出勢如破竹的威力和魅力。

診斷：找準(zhǔn)七寸 吹響號角

一、過去自種苦果，如今平添難度

    在市場調(diào)查的過程中，我們發(fā)現(xiàn)青島啤酒過去在市場上自己給自己種下了兩個(gè)難以下咽的苦果。

    一是消費(fèi)者對青島啤酒低檔啤酒的印象很差，普遍表示不愿再嘗試喝青島啤酒。

    事實(shí)上，青島啤酒在北京已有難以啟齒的四年之痛。早在2000開始，青島啤酒就開始在北京下手。四年時(shí)間，依次推出三個(gè)低價(jià)位啤酒青島啤酒（1930）、青島啤酒（特供）、青島啤酒（大眾）三個(gè)品牌。但這三次進(jìn)攻，不但沒有成功，反而給經(jīng)銷商和消費(fèi)者留下了很不好的印象。

燕京啤酒最重要的武器就是630ml裝11°清爽型啤酒。燕京11°型清爽啤酒已有18年的歷史，今天它已成為中國銷量最大的單一品種，也是北京市場上的啤酒主導(dǎo)產(chǎn)品。由于燕京已雄霸市場十年,且占有低端啤酒市場95%的市場占有率,消費(fèi)者已經(jīng)喝習(xí)慣了燕京的重口味，不習(xí)慣青島啤酒的淡爽口味。加之青島啤酒在北京的兩個(gè)生產(chǎn)廠（三環(huán)和五星）質(zhì)量控制一直不穩(wěn)，所以北京的消費(fèi)者普遍對青島啤酒的口味不認(rèn)同，很多消費(fèi)者甚至反感，說“青島啤酒就像是水，哪里是酒？”。

二是經(jīng)銷商對青島啤酒的印象更差，普遍表示不會再經(jīng)銷青島啤酒。

青島啤酒三次進(jìn)攻市場有三次不同的政策，用的是三支不同的隊(duì)伍。政策變化過大，且由于市場沒做起來，給經(jīng)銷商的承諾也無法兌現(xiàn)。加之業(yè)務(wù)人員流動(dòng)過大，管理不夠到位，出現(xiàn)部分業(yè)務(wù)員卷走經(jīng)銷商的錢款或把給經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)后逃掉的現(xiàn)象。此為其一。

   還有一個(gè)問題是不易意識到的，公司對經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員都是唯銷量論英雄，于是業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商根本不加選擇地加以發(fā)展，銷量大經(jīng)銷商的返利就大，于是經(jīng)銷商拼命竄貨砸價(jià)。甚至出現(xiàn)過一些奇怪的現(xiàn)象，接近考核時(shí)限，公司多名業(yè)務(wù)員都去找到同一個(gè)經(jīng)銷大戶，為爭取大戶對自己的支持相互壓價(jià)，形成“皇軍打偽軍”的窩里斗鬧劇。市場價(jià)格太亂導(dǎo)致的無利可圖是經(jīng)銷商不愿經(jīng)銷青島啤酒。此為其二。

    經(jīng)銷商不愿銷青島啤酒的第三個(gè)理由，就是青島啤酒不好賣，終端不愿意接受，終端解釋說是顧客不愿意喝。

    這樣的局面是我們聯(lián)縱智達(dá)青島啤酒項(xiàng)目組介入北京市場之前所完全沒有想到的。對消費(fèi)者和經(jīng)銷商所欠的債，我們不可能繞得過去。這種“負(fù)債”經(jīng)營的局面，為2005年的營銷平添了幾份難度。

二、找準(zhǔn)七寸，強(qiáng)者弱處不經(jīng)打

    有專家指出：市場領(lǐng)先者如果占有第二名1.7倍的市場份額，優(yōu)勢便極難撼動(dòng)，因?yàn)轭I(lǐng)先者主導(dǎo)著游戲規(guī)則。

但我們不信這個(gè)邪。我們認(rèn)為任何市場都是有機(jī)會的，絕對不可能是鐵板一塊。因?yàn)槲覀冇形覀兊臓I銷法則。我們的法則就是：集中優(yōu)勢資源，持續(xù)攻擊“強(qiáng)者的弱勢環(huán)節(jié)”。就像在二戰(zhàn)初期，美國戰(zhàn)斗機(jī)性能全面弱于日本零式戰(zhàn)斗機(jī)，空戰(zhàn)節(jié)節(jié)敗退，最后美軍出奇招，集中全部空軍力量專門攻擊日本航空母艦，使日本戰(zhàn)斗機(jī)落水而毀，一舉扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)爭局勢。

經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了燕京啤酒“強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)”有三：

其一，依靠一款產(chǎn)品占領(lǐng)低端市場95%以上的市場份額，意味著燕京不得不在品牌形象和產(chǎn)品口味的定位上兼顧年齡、偏好和價(jià)值觀有較大差異的各類消費(fèi)者，而消費(fèi)群體的需求變化、尤其是年輕群體的價(jià)值觀的變化，無疑是挑戰(zhàn)者實(shí)施差異化定位的機(jī)會。

在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者定位方面的差異化機(jī)會。盡管04年在北京只要服務(wù)員問顧客“您來什么啤酒？”，顧客幾乎100%回答說“要燕京”，但這并不能說明，消費(fèi)者對燕京的忠誠度或品牌偏好度就是100%。北京作為一個(gè)國際化的大都市，流動(dòng)人口、暫住人員和外地新進(jìn)入北京的人口占有將近一半的比例。這一部分人并沒有形成對燕京的口味偏好和品牌忠誠度，只不過是買不到別的酒而不得已這樣說。這就是我們的機(jī)會所在！后來我們發(fā)現(xiàn)在北京海淀區(qū)的大學(xué)校園匯集區(qū)，青島大優(yōu)的銷售障礙最少，這也印證了我們的這個(gè)判斷是完全正確的。

其二，單一產(chǎn)品在三級渠道架構(gòu)下鋪貨率如此之高，渠道利潤難免會打得很低，幾乎所有的經(jīng)銷商都在抱怨自己只是燕京的搬運(yùn)工，經(jīng)銷商有謀求更多利潤的沖動(dòng)。這說明，燕京的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)并非鐵桶一樣，牢不可破！

其三，其營銷隊(duì)伍還沒有掌握深度分銷等精細(xì)化市場運(yùn)作手段，至少在北京沒有運(yùn)用。由于其產(chǎn)品是皇帝的女兒不愁嫁，其業(yè)務(wù)人員的投入數(shù)量有限，業(yè)務(wù)人員的服務(wù)只能達(dá)到經(jīng)銷商、比較大的二批商和極少數(shù)銷量比較大的B、C類終端。對絕大部分普啤目標(biāo)終端沒有控制能力。

決策：兩把利劍 四招絕殺

兩大措施，解決消費(fèi)者滿意問題

市場運(yùn)作的最終目標(biāo)是把貨鋪到消費(fèi)者的心中。沒有消費(fèi)者的認(rèn)知和認(rèn)同，沒有消費(fèi)者的消費(fèi)偏好及忠誠度，我們不可能最終占有市場，我們對中間商和終端商的讓利就一刻也不能減弱和停止，我們的利潤就不得不被中間商和終端商長期吃掉。

針對前期調(diào)查中所反映出來的產(chǎn)品問題，我們拿出以下解決問題的辦法。

１.調(diào)整口味，穩(wěn)定質(zhì)量

由于北京的消費(fèi)者已被燕京用11°型清爽啤酒教育了18年，因此我們絕不能為差異化而差異化，再拿絕大部分消費(fèi)者很難接受的口味來打北京市場。最終我們決定走既堅(jiān)持青島啤酒獨(dú)有口味，又接近對方口味這一條路。當(dāng)然，在廣告訴求中，還是主打自己的獨(dú)特性“好啤酒，有麥香”。為了穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，青島啤酒專門從總部抽調(diào)了得力的生產(chǎn)管理人員，加強(qiáng)質(zhì)量管理力量。

雖然，在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象普遍的背景下，目前的中國啤酒市場所面臨的已不是產(chǎn)品層面的競爭，而是如何在品牌與消費(fèi)者之間建立一個(gè)情感通道，從而通過情感認(rèn)同以實(shí)現(xiàn)吸引消費(fèi)者。這已經(jīng)成為國內(nèi)幾大啤酒品牌的共同競爭策略，但絕不等同于說我們可以忽視產(chǎn)品質(zhì)量。

時(shí)下我們聽到不少人，有些甚至是啤酒企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，他們有一種流行說法“絕大多數(shù)消費(fèi)者喝不出啤酒的差別”，并且還振振有詞地講“把最好的啤酒與普通啤酒放在一起做盲測，大部分消費(fèi)者會搞混”。

在此，我們要告訴大家這種觀點(diǎn)看似有理，實(shí)際上是極端錯(cuò)誤的。能喝出差別來的20%左右的消費(fèi)者，其實(shí)是我們營銷中經(jīng)常講到的“意見領(lǐng)袖”，他們對目標(biāo)消費(fèi)群的影響力有80%的作用。試想一下，滿酒桌的人每次都把點(diǎn)酒權(quán)乖乖交給了誰？還不是交給了那個(gè)常喝、能喝、會品酒的人！

這就是我們把產(chǎn)品口味和產(chǎn)品質(zhì)量作為解決消費(fèi)者滿意問題首先提出來并加以解決的理由。

2.大力開展社區(qū)溝通工程

由于消費(fèi)者對青島啤酒過去推出的三個(gè)普啤產(chǎn)品“1930”、“特供”和“大眾”的固有印象，造成了青島“大優(yōu)”在推出市場后，說服消費(fèi)者嘗試第一瓶存在很大的障礙。青島啤酒作為有最高知名度的中國啤酒第一品牌，面對北京的消費(fèi)者，首先要做的是提升美譽(yù)度，改變青啤在消費(fèi)者心目中原有的印象，而非只是提升知名度。要達(dá)到這一點(diǎn)，關(guān)鍵在于如何想辦法讓消費(fèi)第一次飲用。

為了破解這塊溝通堅(jiān)冰，我們策劃和啟動(dòng)了“社區(qū)溝通工程”。

這一活動(dòng)的要點(diǎn)有兩個(gè)：一是“嘗”，在社區(qū)推廣活動(dòng)中，把消費(fèi)者免費(fèi)試飲或先嘗后買作為活動(dòng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容之一，即用“啞巴賣刀”的土辦法，用事實(shí)告訴消費(fèi)者“此酒非彼酒，此酒是好酒”；二是“讓”，也就讓利消費(fèi)者，凡成箱購買者不僅可以享受批發(fā)價(jià)，還可當(dāng)場抽獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品是３～８瓶啤酒。

從４月到9月，我們在北京1500個(gè)社區(qū)舉辦了近2000場社區(qū)溝通活動(dòng)。 結(jié)合終端店主的主動(dòng)推薦，成功地解決了消費(fèi)者的實(shí)效溝通問題。

四招絕殺，解決渠道問題

第一招：自建網(wǎng)點(diǎn)，重拾經(jīng)銷商的興趣和信心。

面對北京經(jīng)銷商對經(jīng)銷青島啤酒既無興趣又無信心的現(xiàn)實(shí)，如何說服經(jīng)銷商再次經(jīng)銷青島啤酒，成為擺在我們面前一道難題。我們確定的策略是建樣板市場。

具體做法是從外地引入一部分經(jīng)銷商，按新的經(jīng)銷模式做樣板給北京經(jīng)銷商看。經(jīng)過精心運(yùn)作，這部分經(jīng)銷商首先取得成功，不僅使北京的經(jīng)銷商看到了希望，同時(shí)也產(chǎn)生了壓力，怕自己的地盤被青島啤酒再繼續(xù)引入的經(jīng)銷商給搶走了。

這四兩拔千斤的一招，讓青島啤酒公司成功重新引起了經(jīng)銷商的興趣和信心。在旺季到來時(shí)，一下子吸引了800多位燕京的經(jīng)銷商“反水”。

第二招：首選終端直供商為經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)終端的有效占有。

經(jīng)過我們最初的測算，對青島大優(yōu)這樣一個(gè)新品來講，要確保全年10萬噸的銷量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，至少需要有效占有22000家以上的終端。

圍繞這個(gè)目標(biāo)，我們確定的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建思路為：

以達(dá)成有效占有22000家以上的終端為目標(biāo)，重點(diǎn)發(fā)展、培養(yǎng)終端直供型經(jīng)銷商，完成對終端的基本覆蓋。特別值得指出的是，在布點(diǎn)上十分注意經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)疏密合理，根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)際鋪送能力，堅(jiān)持“吃得飽、吃得好、吃得完”的基本布點(diǎn)思路。通俗地說，就是經(jīng)銷商能管150個(gè)終端，那我就給他劃200個(gè)終端的片區(qū)。

我們在北京總計(jì)建成近200家牢固的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，有效占有的目標(biāo)終端總計(jì)近４萬家。由此為當(dāng)年的成功夯實(shí)了經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。

第三招：800民工進(jìn)京協(xié)銷，讓經(jīng)銷商想不成功、想不掙錢都難。

由于青島啤酒此前給終端和消費(fèi)者留下的不良印象，我們一開始就意識到，讓經(jīng)銷商自主完成對終端的鋪貨將是不可能的。

調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，在北京，啤酒從經(jīng)銷商到終端的配送工作，絕大部分是由“板爺”——人力或動(dòng)力三輪車工完成的。但聚在經(jīng)銷商或二批商周圍做配送服務(wù)的，實(shí)際上多是自發(fā)形成的，經(jīng)銷商與他是買和賣的關(guān)系，這些三輪工實(shí)際上就是三批。經(jīng)銷商不可能對他們形成有效管理，公司也無法做到。

用什么法子破掉這塊堅(jiān)冰？

我們果斷從陜西安康等地招了近800民工，經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)后配置給經(jīng)銷商，再加上收編了一部分北京原有的三輪車工，最終形成了一支青島啤酒所獨(dú)有的忠誠的分銷大軍。

這支隊(duì)伍幫經(jīng)銷商鋪貨，收款，送貨�？梢哉f經(jīng)銷商是坐在家里數(shù)錢。有經(jīng)銷商開玩笑地說：“你們這種市場運(yùn)作方式，讓我們想不成功、想不掙錢都難”。事實(shí)的確如此，當(dāng)年在北京市場，經(jīng)銷青啤的經(jīng)銷商是100%地掙錢，而且100%地比做燕京掙錢。

第四招：出臺“三守政策”，成功解決竄貨砸價(jià)問題，保護(hù)了價(jià)值鏈的長期貫通。

“竄貨砸價(jià)”被稱為快速消費(fèi)品的“癌癥”，一旦發(fā)生，危害極大，且極難根治。嚴(yán)重的竄貨砸價(jià)，將導(dǎo)致批發(fā)商無利可圖，從而導(dǎo)致市場價(jià)值鏈中的重要一環(huán)斷裂，并迅速導(dǎo)致市場的全面崩潰。

如果說團(tuán)隊(duì)管理、銷售政策等的優(yōu)劣會在一定程度上影響整體推廣效果，那么竄貨砸價(jià)控制的好與壞則決定此次京城戰(zhàn)役的成敗。長期堅(jiān)持守區(qū)守價(jià)銷售是我們確定的另一個(gè)基本策略，它可確保價(jià)值鏈（利益鏈）的合理性長期存在，從而建立暢銷和長銷機(jī)制，就不怕競爭對手的任何反擊！

我們對經(jīng)銷商的管理核心是三個(gè)點(diǎn)：守區(qū)、守價(jià)、守政策。守區(qū)就是在自己劃定的經(jīng)銷區(qū)域銷售；守價(jià)就是按規(guī)定的價(jià)格銷售，不得漲價(jià)和降價(jià)；守政策，就是對給下一級的促銷讓利不得更改，更不得私吞。

如何做到這一點(diǎn)呢？

給經(jīng)銷商配置的近800個(gè)協(xié)銷員，以及業(yè)務(wù)代表對終端店的周期拜訪，可以確保對市場任何風(fēng)吹草動(dòng)現(xiàn)象的及時(shí)發(fā)現(xiàn)。對竄貨砸價(jià)的核實(shí)，我們運(yùn)用的是“批號查核”方法。這是一種即省力而又有效的方法。具體做法是增加專職人員，通過對經(jīng)銷商所進(jìn)貨物的生產(chǎn)批號（日期）進(jìn)行登記。發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象立即與所登記號進(jìn)行對照查核，結(jié)果是一查一個(gè)準(zhǔn)。對違反政策的經(jīng)銷商，當(dāng)即取消返利。這種辦法有效保證了北京市場的價(jià)格穩(wěn)定。盡管青島啤酒渠道的各層級價(jià)格是十分透明的，但整個(gè)價(jià)格體系卻出奇地穩(wěn)定。這不能不說是一個(gè)奇跡。

實(shí)戰(zhàn)：“四渡赤水” 出奇兵

一、“四渡赤水”，擺脫對手的渠道封鎖

青島啤酒的目標(biāo)是3年內(nèi)拿下北京市場40%的份額，這顯然要大動(dòng)燕京的“奶酪”。對此，燕京啤酒顯然不能容忍。 最令燕京當(dāng)家人李福成惱火的是，僅僅通過兩個(gè)月的鋪貨準(zhǔn)備，在北京的許多社區(qū)的小賣部就已經(jīng)可以看到“青島大優(yōu)”的身影，它們和燕京11°清爽型啤酒擺在一起，并且以與燕京同樣的價(jià)格爭奪市場。

李福成目睹了青島啤酒在京城的一舉一動(dòng)，發(fā)動(dòng)了全面反擊。其主要反擊手段是跟經(jīng)銷商簽訂“排他協(xié)議”。即在協(xié)議中規(guī)定經(jīng)銷商不得經(jīng)銷其他品牌的啤酒，對于簽訂專營協(xié)議的經(jīng)銷商給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)悉，燕京在京城有160家一級批發(fā)商、900多家二級批發(fā)商，這些經(jīng)銷商都和燕京有穩(wěn)定的合作關(guān)系。

針對自己這種鐵桶般的防守，燕京方面自信滿滿：“若競爭對手在北京市場不用燕京的銷售網(wǎng)絡(luò)，是很難成功的。”“我們抓住了北京消費(fèi)者和燕京啤酒經(jīng)銷商的忠誠度，我們的市場是固若金湯的，別的品牌想在北京站住腳是不可能的。”

燕京的這種自信，自然有其道理。對啤酒這種快銷品，我們完全自建網(wǎng)絡(luò)是不可能的，我們必用北京的經(jīng)銷商，我們要做的只是怎么用的問題。這一點(diǎn)燕京的判斷十分正確。

但令燕京萬萬沒有想到的是，他們的如意算盤早在我們的意料之中。更讓其沒有想到的是，我們用“四渡赤水”之計(jì)，讓燕京“固若金湯”的防守，成了一條名不符實(shí)的“馬其諾”防線，巧妙地?cái)[脫了對手對渠道的封阻。

“一渡赤水”：在2004年底，我們讓大量的業(yè)務(wù)員去廣泛調(diào)查經(jīng)銷商，與所有的經(jīng)銷商接觸洽談。并公開對外宣稱要?jiǎng)友嗑┳畲蟮?span lang="EN-US">8個(gè)大戶經(jīng)銷商，同時(shí)要開一個(gè)全北京的經(jīng)銷商大會（接到口頭邀請的有800多人）。結(jié)果，燕京急忙與大批經(jīng)銷商和二批商搶簽專銷協(xié)議。一個(gè)風(fēng)聲放出，就一下子消耗掉燕京的大量營銷資源。引開了對手對我們引入經(jīng)銷商的注意力。

“二渡赤水”：燕京萬萬沒有想到的是，在2005前1-4月，我們開始走的是從外地引入經(jīng)銷商的路子。對燕京的經(jīng)銷商是“吆喝”的多，簽合約的十分少（只同極少數(shù)經(jīng)銷意愿十分強(qiáng)烈的燕京原經(jīng)銷商簽約），這完全出乎對手的意料。燕京原以為我們是不得為之，只是建幾個(gè)樣板作誘餌。但調(diào)查的結(jié)果卻是我們引入了數(shù)十個(gè)經(jīng)銷商，并對每個(gè)站點(diǎn)配置了大量的板車工，在全北京市“劃區(qū)、劃片、劃線”進(jìn)行終端直供。而且，還有繼續(xù)引入之勢。這一下讓燕京大呼上了“鬼子”當(dāng)：“原來青島啤酒要自建網(wǎng)絡(luò)，走直銷之路”（此前我們對外宣稱的是這些站點(diǎn)就是公司的銷售站），從此燕京全面停止了與經(jīng)銷商簽專銷協(xié)議。

“三渡赤水”：5月份，就在對手放松渠道防守警惕之時(shí)，我們卻在旺季到來之時(shí)以迅雷不及掩耳之速，突然大規(guī)模地發(fā)展終端直供型經(jīng)銷商和二批商。由于此前我們引入的經(jīng)銷商鋪貨很順利，終端動(dòng)銷也很好，形成了“樣板的力量”；由于我們設(shè)計(jì)的經(jīng)銷商利潤比對手高一倍多，且支付方式是月結(jié)（對手是年返）；由于我們確定了“守區(qū)守價(jià)守政策”的經(jīng)銷紀(jì)律，經(jīng)銷商之間不可能相互殺價(jià)搶店，利潤空間可以得到充分而持久的保障。所以，一聽說青島啤酒要發(fā)展當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，一時(shí)間北京的經(jīng)銷商打爆了青島啤酒銷售人員的手機(jī)。就連那些與燕京簽了專銷協(xié)議的經(jīng)銷商，也用“再開一個(gè)新倉庫，以自己親朋好友的名譽(yù)經(jīng)銷青島啤酒”的方式做起了“地下工作者”。由此，我們徹底引爆了燕京在渠道上精心構(gòu)筑的鐵桶陣。

“四渡赤水”：9月份以來，就在燕京回過神來，繼續(xù)以讓利方式與經(jīng)銷商簽定專銷協(xié)議時(shí)，我們又突然回頭，在鞏固、提升原有近百個(gè)銷售站的同時(shí)，繼續(xù)從外地大量引入新的經(jīng)銷商。燕京再一次有點(diǎn)摸不住頭腦了，真不知這專銷協(xié)議到底簽還是不簽。

真正是兵不厭詐，出奇制勝。渠道戰(zhàn)成為這場對決戰(zhàn)中最精彩的神來之筆。

二、傻瓜式培訓(xùn)，800民工成營銷特種兵

    從西部招聘近800名民工對經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)銷是一個(gè)大手筆的創(chuàng)舉。但如何管好用好這近一個(gè)團(tuán)的“游兵散俑”，對我們來講絕對是一大挑戰(zhàn)。由于這些民工的作用是協(xié)助經(jīng)銷商賣酒的，所以配戴的上崗證全叫協(xié)銷員。

    兵法云：治眾如治寡，分?jǐn)?shù)是也。首先是劃小管理單位，把人員配置到各經(jīng)銷商那里，一般一個(gè)經(jīng)銷商配6-10名，并對每個(gè)民工劃定明確的經(jīng)銷片區(qū)，進(jìn)行“劃區(qū)、劃片、劃街道”管理。這些民工的日常工作由公司10多個(gè)辦事處的100多名業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商齊抓共管。這就解決了管理的組織問題。

    但啤酒銷售畢竟不同于用苦力，終端鋪貨、終端拜訪、終端維護(hù)、終端客情、終端陳列、終端回款等，畢竟，這些都是讓很多老業(yè)務(wù)人員都感到頭痛的事啊!

    為了解決這個(gè)問題，我們采用了傻瓜式培訓(xùn)方法，即把營銷理念動(dòng)作化，營銷動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化。所培訓(xùn)的內(nèi)容力爭做到一聽就懂，一拿就能用，一用就解決問題。比如，我們對鋪貨工作的規(guī)定是說好7句話，做好8個(gè)動(dòng)作，回答好10個(gè)問題；教會終端如何賣酒的規(guī)定是做好一個(gè)動(dòng)作，說好4句話；交通、人身、財(cái)產(chǎn)安全規(guī)定是三大紀(jì)律十項(xiàng)注意。

我們首先對這些協(xié)銷員做了培訓(xùn)。同時(shí)也對公司業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了同樣的培訓(xùn)。由業(yè)務(wù)人員輪流對協(xié)銷員進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)和培訓(xùn)幫扶。

運(yùn)用“傻瓜式”培訓(xùn)術(shù)，我們成功地把800名從未從事過銷售工作，甚至沒有出過門的民工訓(xùn)練成令人敬畏的“營銷特種兵”，這不能不說是營銷實(shí)戰(zhàn)中的一個(gè)不大不小的奇跡！

三、瘋狂督導(dǎo)，確保執(zhí)行效果

檢查和考核是打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的最有效的手段之一。

沒有檢查和考核，就會吃大鍋飯（當(dāng)然，不恰當(dāng)?shù)目己�，將會同考核的目的背道面馳，結(jié)果會適得其反）。檢查和考核是公司決策落實(shí)的“配套設(shè)施”，沒有有效的考核，就不會有公司政策的切實(shí)落實(shí)。

客戶接受了我們的建議，把公司的考核重心從以往的注重“銷量”的結(jié)果考核上，轉(zhuǎn)移到注重“終端鋪貨率，日常拜訪工作”等過程考核上，把結(jié)果和過程的考核權(quán)重確定在4：6。促使我們的隊(duì)伍扎扎實(shí)實(shí)、步步為營的把終端工作做好！

    對過程的考核，我們的重點(diǎn)放在加強(qiáng)現(xiàn)場督導(dǎo)上，因?yàn)楝F(xiàn)場管理是最好的管理。為此，我們與客戶的營銷管理部和市場部一道，組成了一個(gè)近20人的督導(dǎo)小組。分區(qū)負(fù)責(zé)對各辦事處的工作進(jìn)行為期半年的不間斷地輪流督導(dǎo)，且每天都上交當(dāng)天的督導(dǎo)報(bào)告。

   有了這種“瘋子一樣”的一線督導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力何愁打造不起來呢？還有什么樣的決策不能執(zhí)行到位呢？

【一線手記】

由于篇幅限制和保密需要，關(guān)于青島啤酒2005年在北京普啤市場上的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)，恕筆者在此不能全面解析。但窺一斑可見全貌，通過此文我們最想向大家表達(dá)的是：如今的市場競爭絕不再是炒作制勝、終端制勝等單點(diǎn)突破制勝時(shí)代，已完全步入體系化、精細(xì)化制勝時(shí)代。老老實(shí)實(shí)地夯實(shí)營銷工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)（包括決策的第一個(gè)環(huán)節(jié)和執(zhí)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)），才是真正的成功之道。體系化、精細(xì)化營銷已成為未來啤酒的王者之道，誰先掌握此道，誰將成為未來中國啤酒的強(qiáng)者、王者。

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