經濟調控：從“看不見的手”到凱恩斯

　　一場金融風暴，把全球的人都刮成了凱恩斯主義者。連美國的右派也加入到了凱恩斯主義的陣營中，他們都充滿了無限的熱情，這在以前根本是無法想象的。

　　這些人曾經是那么尊崇亞當•斯密那只“看不見的手”，篤信自由放任(laissez-faire)的市場經濟，以此作為經濟學上的“圣經”，反對政府對市場必要的干預。但自由放任讓人性的貪婪像瘟疫般蔓延—華爾街永遠都是貪婪的，它一向如此。曾經的嚴刑峻法讓華爾街在20年前尚能做到誠信守諾，認為企業聲譽神圣不可侵犯，利潤的獲取也依靠傳統方式。但“看不見的手”助長了商業銀行之膽大妄為，隨著金融杠桿的斷裂，一場無法維持下去的房地產熱潮以泡沫破滅而告終，經濟蕭條席卷了汽車、能源、建筑、IT、奢侈品等各行各業……在這種形勢下，凱恩斯主義經濟學成了國家、企業甚至個人的救命稻草，因為其主張國家采用擴張性的經濟政策，通過增加需求促進經濟增長，即計劃政府開支，控制財政赤字，刺激經濟，維持繁榮。遙想1929年至1933年，經濟危機曾席卷美國，羅斯福新政就是借助了凱恩斯主張的國家調控手段，挽狂瀾于既倒。這招還管用嗎?在新的特效藥還沒有誕生之前，曾經成功的配方或許是個最理性的選擇。

　　于是，才有了聯邦政府施援手救治通用、救治AIG，保住了高盛，成為了保住國家經濟機器運轉的潤滑劑……各國政府都回歸到凱恩斯主義，力圖通過“部分校正”來挽救經濟頹勢。

　　同時，我們也必須看到，凱恩斯主義并不是“萬金油”，只是在危機到來時可以一顯身手，只是特定經濟條件和歷史環境的指導理論。如果在經濟體系內部運作良好，各部門和機構能協調發展時，凱恩斯主義應當退出歷史舞臺，因為凱恩斯主義適用的前提是金融大海嘯背景下的經濟嚴重衰退。我們不能將其一直奉為“圣經”，因此，從這個角度來看，凱恩斯主義在次貸危機下被推到歷史的浪尖，的確有其適用性，但當經濟慢慢從泥潭中走出來時，凱恩斯主義也許就該退居二線了。

　　生產方式：從“建大教堂”到“白蟻筑巢”

　　與宏觀經濟層面上國家加強調控力度的趨勢正好反向，在相對微觀的生產方式層面上，傳統的計劃、組織、分工等做法正在受到挑戰，一種無序、開放、自由的新生力量在2009年充分顯示了其爆發力，不但橫掃產銷領域，而且備受管理學界的關注，掀起了一場“無序化生產方式革命”的大討論。

　　始作俑者是中國的山寨手機現象，它提供了一個實體商品無序模式競爭力的樣本。山寨手機模式是一種分工極其細化的模式，從設計、制造、零部件生產到銷售各個環節，都由一些規模不大的公司組成。值得關注的是，各環節的合作并非出于廠商的自愿和信任，而是自由市場交易做出了這樣的選擇。實踐證明這種方式能夠把成本降到最低、反應最快，它挑戰了傳統的“建大教堂”生產方式—大教堂有精確的設計，詳細的圖紙，有組織、有計劃的施工。

　　與建大教堂相對應的是白蟻筑巢模式。白蟻筑巢在最初并沒有既定的方案，一群白蟻亂哄哄地搬運小土塊。但一旦有了某個雛形，比如說一條柱子之類的，蟻群立馬獲得了靈感，然后聚集更多白蟻從事這樣的任務，一個個的任務緊接著形成，蟻群根據任務量自然地分配兵力，整個蟻穴就是這樣由無序到有序的方式建成的。

　　人類當然不能以蹩腳的仿生方式模擬白蟻，但白蟻建巢啟發我們，大教堂式的生產方式并非唯一有效的選擇，Linux、網絡百科全書、山寨手機等相對無序的成功模式證明了一場“無序化生產方式革命”正在如火如荼地進行。

　　領導風格：從監控到激勵

　　在過去一年中，高管們的領導風格發生了顯著變化。他們發現此前過于關注監測自身及屬下業績，但這對于應對危機而言，實屬最無裨益的手段之一。

　　像激勵他人及制定明確的目標和獎勵措施等領導行為，不僅更有助于企業渡過目前的危機，而且還有助于公司未來的繁榮發展。

　　在被問及為了應對這場危機，哪些能力對于組織作為一個整體最為重要時，最受受訪者重視的能力有兩種：一個是領導力，即能夠鼓動他人并影響和決定他人行動的能力;另一個是方向，即明確企業的發展方向，并讓大家了解如何團結一致朝著該方向共同努力，最終達到目標。受訪者還表示，自從危機爆發以來，這兩種能力都變得更加重要了。與此形成對比的是，有近1/3的受訪者稱，塑造企業整體環境和確保大家擁有共同價值觀這兩種能力的重要性有所下降。

　　度過了最艱難的時段，后危機時代，來自波音、雅詩蘭黛、SmithInternational及Visa的高管現在都正忙于用包括晉升、漲薪、培訓等綜合手段來激勵員工士氣。以下說法最能代表未來領導力的發展方向：

　　“在許多情況下我們的工作就是做企業長期健康的倡導者，對不對?因此，有人保證飛機能夠飛行，有人保證衛星能夠發射上天，而我們的工作或責任之一就是把握方向。”

　　交易原則：從付費到免費

　　“顧客比利潤更真實、也更重要”，這是50年前德魯克發現的一個商業真相。不過，許多年過去了，“顧客說”依舊長期停留在“花錢買產品或服務”的階段。

　　直到《免費》一書的出現，才終結了這種古老的交易原則。眾所周知，互聯網是一片奇異的免費樂土。當“免費”成為一種商業模式時，它并不是一種左口袋出、右口袋進的營銷策略，而是一種把貨物和服務的成本壓低到零的新型卓越能力。互聯網時代的免費潮流使得在線商務成本通通指向同一個方向：零。

　　不過，這里所說的“免費”，并非經濟層面的免費，而是管理層面的免費。那么，什么是“管理層面的免費”呢?網上有人求助，瞬間就會有成千上萬的網友，以各種方式提供免費的幫助。第一，你獲得的幫助是免費的。第二，“免費”通常發生在陌生人之間，這就顛覆了“只有熟人才能獲得免費幫助”的傳統的免費定義。第三，獲得免費幫助的可能性，通常來說取決于你所期望解決的問題與眾人之間的“興趣的距離”，而不是傳統意義上的眾人的善良或熱情。

　　由于傳統管理學把老板與雇員之間的關系定義為金錢關系，也奠定了傳統人力資源管理的一項原則，即：花最貴的錢，請最優秀的人才。而新的人力資源管理的基本原則，則不僅認為最優秀的人才可能存在于組織的外部，更重要的是，它將質疑、批評，甚至反對，都看作了一種(無償的)貢獻。

　　“免費”獲得的唯一好處，就是個體夢寐以求的“成就感”。我們常常說，成就感是高于金錢等等物質層面的更高層次的需求，但在實際管理工作中，它常常被壓在各種需求的最底層。網絡時代的出現，給予了個體充分表現或表達的機會，任何人/任何的才華或技能，都不會被浪費(假如你浪費了自己的才華，只能從自己身上找原因)。

　　當你問一個網友：你為什么會給一個毫不相識的人出主意?答復通常是：我對那個問題有興趣。假如你繼續追問：你免費出主意獲得了什么?答復通常是：我獲得了成就感。

　　個體職場：從職業經理人到事業經理人

　　2009年，人力資源管理領域的一個新名詞“事業經理人”變得炙手可熱。事業經理人有兩重含義：一是當事人是某個企業或某項業務的責任人(即使是老板、股東，也要有一種直接參與經營管理、為企業營收和遠景負責的心態)，二是他完全把發展這項事業當作自己實現人生的一項長期的事業。

　　與事業經理人概念相比，傳統的“職業經理人”僅僅停留在物質激勵的單一層面，過分強調了職業經理人“市場交易”的“雇傭軍”色彩。而事業經理人在企業方與管理方的合作關系上則跳出一味強化物質紐帶的常規思路，而在事業共創、志同道合的更高層面上進行更高強度的利益捆綁。

　　事業經理人的典型代表是唐駿。這位“打工皇帝”的不凡之處是激勵了更多管理精英加入經理人的行列，并且把職業當做自己的事業來經營。唐駿的職業生涯很形象地告訴了我們：加入一個企業，跟企業一起合作共同發展，也可以讓自己的事業很成功。

　　還有李開復，創辦了創新工場，也從職業經理人轉變為事業經理人。李開復自己認為個人最大的優勢，就是豐富的經歷以及豐厚的人脈資源，但僅僅如此是遠遠不夠的。事實上，職業經理人和事業經理人最大的區別，就是職業經理人只有技能沒有事業，而事業經理人卻擁有了個人事業。一般而言，事業的基礎起源于“與眾不同”的思維方式。我們有理由為李開復捏著一把汗，因為李開復的“創新工場”僅僅是一個形式，并沒有表現出他個人對于商業世界的獨特認識。

　　事實上，幾乎無一例外的，凡是創業成功的企業家，必定對于當下的商業世界有著個人獨特的理解(也就是“與眾不同”的思維方式);同時，他也會以個人獨特的認識吸引或凝聚一批志同道合者，我們稱之為個人品牌的影響力。這其中，“與眾不同”是關鍵，而影響力只是價值認同的結果。建立個人品牌是一個長期的過程，要不斷學習新知識、補充新內容，因此“終生的學習”對于個人品牌的建設不是點綴而是必須，最后一句善意的提醒是：你是一個品牌，你需要將自己當成一個品牌來經營。(孫景華)