部門經理和其下屬都在利用勞動合同快到期的這個時間窗口向自己提出不同的訴求。部門經理的表達似乎更藝術一些，在強調自己對下屬不滿意的同時，也清晰的表達著這樣的意思：現在這個項目非常忙，所以自己愿意給下屬最后一次機會。當然，他這么做也會減少人力資源部的某些工作量，比如這個人真的離開的話，總還是需要招新人吧……

　　其下屬的表述就更加直截了當：就是提出漲薪的要求。自己反復確認都沒有看出來他的不安，說明他并不知道他的直接領導已經不再想和他續簽勞動合同了。

　　自己聽到的是部門經理和其下屬完全不同的表述，而且感到雙方都是基本不可以商量的態度。自己確實感到很尷尬，也曾一度不想蹚這灘渾水，找到部門經理并說明自己的態度：如果你真的認為他不合適，還是不要再續合同了，人力資源部會優先為其招聘新人。

　　沒有想到的是，部門經理給出的竟然是委婉的拒絕，而且理由是那樣的充分：“這個下屬在公司也換了很多的部門，說明大家都不喜歡他。我曾經是收留他的人，而且現在我手頭的這個項目正缺人”……并繼續委婉地表達著即便人力資源部優先為其招人，也很有可能耽誤事。

　　自己主動提供的幫助是：對部門經理更多的是去探討如何使自己的指令更具針對性，如何使自己對成果的評價更具引導作用;對其下屬而言，是要更多地讓其看到該用什么樣的標準去評價自己。

　　在大背景中審視自己

　　要想有效應對和解決問題，首先要弄清楚發生了什么。要弄清楚發生了什么就必須找準“背景”。只有這樣才能更好地控制情緒，想出對策。

　　用更加通俗的方式表述的話就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是“看清背景，找準問題”，其次是直面感受，盡可能保持積極的態度，努力避免消極的態度。也就是“愿不愿、能不能再多看幾步”。

　　怎樣完成“看清背景，找準問題”的概括呢?

　　上下級之間對問題的認識不一樣，對工作成果的評價有不一致的情況出現，都屬正常。但如果這種不一致發展到了一定的程度，甚至使得雙方難以繼續在一起工作了，而彼此都渾然不覺的話，那問題就非常嚴重了。作為人力資源管理者此時該怎么介入呢?作為一個獨立的事件介入?還是成為系統性解決一類問題的起點呢?

　　其實，如果人力資源工作者不想蹚這灘渾水，或者不想真蹚渾水，逃避的借口其實并不難找。但這樣的選擇會帶來什么樣的結果，對人力資源管理者進一步的職業發展和收入提高會有任何的幫助嗎?這一類的問題不得到某種控制和解決，人力資源管理者是否會陷入更多的焦慮和困擾呢?答案是肯定的。

　　如何在“愿不愿、能不能再多看幾步”中看清楚自己的情緒呢?

　　每天朝夕相處，在工作中頻繁溝通和互動的上下級，彼此都沒有搞清楚的事情，一般人都不想去蹚這灘渾水，因為取得好結果的概率不高。然而作為人力資源的負責人，如果這種渾水不蹚，就一定意味著自己必須蹚更渾的水：人員流失、年終考評……等諸多環節都會發生更嚴重的沖突。

　　讓自己有機會早一些介入，讓自己有更多的視角去審視此類問題，其實不僅僅是自己工作的需要，同時也是博得更多人理解和支持的很好方式。

　　請注意：在遇到問題時，在遇到渾水時，如果第一感覺是逃避，就請想一想，這種逃避到底能持續多久，最終這種問題和渾水會不會積累成更大的問題和更渾的水。

　　一時不知道怎么辦，并不是逃避的借口。每天上下級朝夕相處沒有搞清楚的事情，如果自己介入后部分的能夠說清楚，就會對沖突雙方以及自己有非常大的意義。在這個問題上，自己的體會是越早介入、越多介入類似的問題，就會獲得更多的視角和經驗，處理類似問題的能力就會得到快速的提升。

　　在變化中把握規律

　　變化無處不在。一個人的成功或失敗往往取決于在意外面前能否采取正確的應對方式。具體可以拆分為3個部分：“是否先努力擺脫難受的狀態”、“能否準確把握關鍵的操作”、“是否善于總結規律”。

　　首先，能不能讓自己先擺脫難受的狀態，取決于“關鍵的評價”，也就是對自己感受的評價。

　　一方面是員工要求漲薪百分之五十，一方面是他的直接領導希望他離職，但因為一個特殊的訂單，愿意再給幾個月時間重新考核。處在夾板中的自己真想直接要求部門經理“自己解決自己的麻煩”。另一方面自己的職責告訴自己，工作中非常重要的一部分就是處理管理者和管理者之間、管理者和被管理者之間的各種分歧和沖突，所以躲避不是辦法，因此就必須找出破解雙方巨大落差的突破口：

　　²既然領導對該員工如此不滿意，為什么不早一些或多次的給出建議或批評。

　　²雖然管理者如此不認可，但當事人看來不僅沒有體會到，相反體會到的是一種被認可。

　　²天天在一起工作的兩個人，是什么造成了在工作中彼此的表達和理解近乎180度的反差。

　　²作為企業人力資源的最高負責人，有義務幫助企業從制度的角度，從流程的角度，避免類似問題反復出現

　　²其實，企業中絕大多數的問題和矛盾都和此類問題相關，如果能很好地解決此類問題對于自己的職業發展將有難以估量的推動

　　因為上述的思考，不僅不覺得別人給自己添了麻煩，反而覺得是一個提升自己能力的機會，不僅不認為是一種負擔，相反把它看作是實現自己某些新想法的練兵場。

　　其次，能否準確把握關鍵的操作，以促進事情向積極的方向轉化，是否能夠羅列出一系列“關鍵的動作”則是一個比較容易辨別的標志。

　　怎樣變自己單方面提供幫助為與對方共同努力去解決一個很有價值的問題。

　　首先自己要完成內心的調整，去除“不得不蹚渾水”的感覺。另一方面，要讓對方也看到如果成功解決這個問題對其自身的價值。在接受自己幫助的同時，貢獻更多的努力和解決問題的思路。

　　要讓部門經理看清楚，當他自己的評價和下屬的自評產生巨大分歧的時候，他工作的開展將非常受限，自己也會在一些關鍵時刻被各種問題所干擾。另一方面，要讓下屬看到，準確理解領導意圖的能力其實就決定著自己未來的收入和發展：

　　²廣泛收集和比較類似的案例：利用不同的場合收集更多類似的現象和問題，多角度的去看管理者和被管理者之間的誤解多數情況是因為什么原因產生的。

　　²與部門經理溝通：啟發并引導其完成對下屬的觀察和確認，特別是在他對下屬的工作成果不滿意時該如何溝通。

　　²與其下屬溝通：先確認其對自身價值給出很高評價的依據，并從第三方給出自己的觀點……當然，首先要幫助其提高“如果憑情緒和單方面的思考就向企業和管理者提出要求，自己將遭遇啥，特別是在收入方面”。讓他思考這個問題并得出自己所期望的答案。

　　第三點強調的是善于總結規律，換句話說就是評價的價值必須體現在改變，即“對人、對事、對格局的分析和判斷，要讓事情向期待的方向發展”，其核心內容有3點。

　　首先是對他人的評價，要明確目的。

　　怎樣讓自己對“上下級之間溝通出現嚴重障礙的評價”發揮更大的作用?說他們應該自己解決自己的麻煩，還是說他們在溝通上都存在比較大的問題……這些話不是不可以說，而是要想清楚：“說出這樣的話除了能夠讓自己短時間出口氣，除了讓自己很可能進入更深層次的焦慮和委屈以外，還能得到啥?!”

　　其次是評價自己接下來的行動針對啥。

　　怎樣讓自己“看清楚自己到底想干點啥”?暫時不蹚渾水，待矛盾升級后自己處理“后事”?還是嘗試在幫助雙方解決當下問題的過程中，謀求系統提高上下級溝通的效率、效果的途徑?

　　是否有能力分清楚“雙方面對的矛盾和沖突，對自己的工作將構成怎樣的影響”，意味著自己是不是首先有能力自助;是否有能力分清楚“幫助，當自己現在主動介入后，是否自己將得到更多”，意味著自己是不是有能力在更大的背景下完成布局;是否有能力看清楚“矛盾雙方的訴求背后，各自的理由和誤區分別在哪里”，意味著自己能否持續提高當事人雙方接受自身影響的能力。

　　最重要的是評價自己的動機，特別是評價自己的第一反應。

　　自己正在努力做的內容，其中有多少是針對自己的，說得再直白一些就是：哪些努力將讓自己更富成就感，哪些變化將增加自己接下來的機會，哪些試探正在提高自己預見的準確性……

　　在本案例中的具體表現之一就是：如果看到了當事人雙方因為缺乏預見而給各自的利益帶來的麻煩，就更需要看到類似問題的反復出現將給自己和企業帶來怎樣的麻煩。

　　讓評價體現預見特別是能對接下來的工作產生積極變化：對其他人的評價，對其他事情的評價，對一系列沖突和變化的評價更具溫度，更容易被其他人理解、認同……乃至跟隨。

　　在本案例中的具體表現之一就是：弄清楚在企業面對的各種各樣問題中，這樣的矛盾和沖突扮演著怎樣的角色，特別是其對人力資源管理工作的影響，將大幅度提高自己全面介入的熱情和勇氣。(王瑾)