管理是我們使用最為頻繁的一個詞匯，但是對于管理的理解實際上非常混亂，甚至存在著令人很無奈的誤解。一樣的人和一樣的事結(jié)合，交給不同的人去管理，結(jié)果會得出不同的事來，我們談管理，就是確保人與物結(jié)合透過管理得到最有效的事。管理的通用定義是：通過人員及其他機構(gòu)內(nèi)的資源而達到共同目標的工作過程。我們可以從以下五個方面理解：

　　管理是決策制定者

　　管理是決策的制定者這樣一個說法，真正涵義在于我們是要確認管理到底要決策什么?在很多管理者的認知中，一直認為管理是非常重要的，管理決定一切，管理所作的一切決定都是最重要的。但是如果真是這樣理解管理，就是大錯特錯了。

　　管理所作的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。除了這件事，管理不需要做任何決策。我們常常看到企業(yè)的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題，但是對于下屬應該做什么，對于每一個崗位應該做什么卻從來不做分析，不做安排，所以我們感受到的事實是，每一個員工都只是憑著自己對于這份工作的理解，憑著自己對于企業(yè)的熱情和責任在工作，工作結(jié)果就很難符合要求。

　　管理是一門學問

　　管理是一門學問，就意味著管理是有規(guī)律可循的，我們所要做的就是要符合管理的規(guī)律。對于管理科學中的所有構(gòu)成部分都是規(guī)律的總結(jié)，比如營銷管理中的“4P”，財務管理中的“現(xiàn)金流”，戰(zhàn)略管理中的“高差異、低成本、專門化”等。

　　在管理的規(guī)律中，我認為有這樣幾個是非常重要的：第一，管理只對績效負責;第二，在管理體系中人與人并不是平等的;第三，管理不談對錯，管理只是面對事實，解決問題。

　　我們在管理中常常犯錯誤，就是忘記了管理這三條基本的規(guī)律。我們經(jīng)常滿足于管理，但是沒有關心管理是否產(chǎn)生了績效，我們常常強調(diào)人在組織和管理中的重要性，但是忘了每一個人在組織中所承擔的責任不同，所處的崗位不同，所擁有的資源不同，因為人與人是不平等的。

　　管理更加不能夠用對錯來評價。如果管理需要評價對錯，就會導致人們關心管理本身，而忽略了管理所要實現(xiàn)的目標，我們評價管理的惟一標準只是績效，只是看管理是否有助于解決問題，因此我堅持管理不談對錯，管理只是面對事實，解決問題。我常常被問道，什么才是正確的管理?這個時候我往往無法回答，正確的方法只能是看它是否解決了問題，是否有績效，方法本身我們真的無法用對錯來評價。

　　管理是一個過程

　　我喜歡“管理是一個過程”這樣的理解，這樣我們能夠知道管理如何操作。管理是一個過程可以從流程的角度來描述，管理是一個過程也就是說，表現(xiàn)管理就要做活動。

　　以日本管理來做例子，日本最著名的是品質(zhì)管理，而品質(zhì)管理的獲得來源于日本的現(xiàn)場管理，日本的現(xiàn)場管理就是“5S”的活動。“5S”的活動讓現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實，從而得到日本的品質(zhì)。

　　中國的企業(yè)很多都進行ISO9000的認證工作，但是在品質(zhì)上我們還是無法與日本的產(chǎn)品比較，很多人認為是中國人的習慣不好，但是為什么我們無法養(yǎng)成好的管理習慣，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進入現(xiàn)場就進行“5S”活動，我們也可以得到一樣的品質(zhì)。

　　管理的思想、管理的制度和管理的規(guī)定都展示在你的管理活動中，不會安排和設計管理活動就無法得到管理的結(jié)果。韓國三星這幾年的飛速發(fā)展令人驚嘆，如果我們看到三星董事長李健熙在三星開展的“從我做起，除了妻兒，一切換新”的徹底改變之舉，你就可以知道三星為什么可以與GE、索尼并肩齊驅(qū)，沒有徹底的變革活動，不可能有三星今天矚目的成就。”

　　“從零開始，全員下崗”是惠普世紀整合成功所在。2001年9月4日惠普“女強人”卡莉•菲奧里納向全世界宣布惠普計劃與康柏合并。在2002年5月8日正式啟動，很多人持冷眼旁觀的態(tài)度。然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成績單。新惠普不僅順利完成了對于康柏的整合，而且在經(jīng)濟低迷、恐怖襲擊、戰(zhàn)爭陰云的籠罩下依然拿出了漂亮的財務業(yè)績。“世紀整合”成功背后的機理，其中一個最明顯的因素是惠普內(nèi)部的“從零開始，全員下崗”的貫徹，也就是將原有組織結(jié)構(gòu)和人員崗位全部廢除，完全根據(jù)新惠普對業(yè)務市場的預測，進而決定銷售目標，再進行組織結(jié)構(gòu)設計，最后再決定適當人選。

　　衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合而為一

　　很多人用各種標準來評價管理水平，比如有人用管理人員的知識結(jié)構(gòu)做評價標準;有人用使用的管理工具來評價;有人用管理經(jīng)驗來評價;還有人用專家來評價。但是，評價管理水準高低的標準其實只有一個，就是是否能夠透過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織發(fā)展的目標合而為一。

　　在管理中，人們都感覺到一個問題：有能力的員工常常會不受組織目標的約束，更有可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標。在管理中一個最常見的爭論是如何看待“忠誠”。我比較喜歡杰克•韋爾奇所做的定義：“我的關于忠誠的概念不再是對于企業(yè)實體付出時間，然后被保護在一種與外部世界隔離的狀態(tài)下。忠誠是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契。”這個定義讓我們知道，忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。

　　我們理解的忠誠更多的是對于企業(yè)的感情，很多中國企業(yè)的老板之所以對于員工對公司感情的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己的有價的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能夠靠無價的情感來禰補了。但是這樣做的結(jié)果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業(yè)想發(fā)展是絕對不可能的。

　　好的管理能夠在任何時間都能夠了解個人的目標，能夠讓組織的目標代表個人的目標。

　　管理就是讓一線的員工得到資源并可運用資源

　　管理需要資源，而且對于管理的資源而言，最重要的是人力資源和財力資源。一個老板對我說，他不明白為什么下屬做不好，因為他已經(jīng)非常授權，除了人事和財務的權力，其他的權力他都給了下屬。我說，其實你什么權都沒給下屬，因為除了人事和財務的權力，其他的權力對于管理來說都是次要的。

　　管理的關鍵是要讓一線員工得到資源并有權力運用資源。在管理的架構(gòu)中，管理者因為處在結(jié)構(gòu)的上層，因此擁有了資源和資源的分配權，但是越是處于上層的管理人員，就離顧客越遠。

　　而處于與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權力。

　　我在青島一間五星級的酒店“海景花園酒店”看到中國企業(yè)也能夠像我這樣理解管理，在海景花園酒店，每一個員工都可以調(diào)用資源滿足顧客的要求，哪怕是保安、客房服務員，只要是為解決顧客的問題，就有權調(diào)動酒店的資源，包括讓你的上司為你服務。這樣的管理才是真正的管理。�J(陳春花)