無論你愿意還是不愿意，當(dāng)前的員工隊伍中，90后是越來越多了，當(dāng)然了，再過幾年，00后都該出來了。

對于老板來說，好不容易把80后搞明白，摸索了一套比較有效的管理辦法出來，90后又不一樣，原來那一套又不好使了，還得重新來研究。不但老板頭大，人事經(jīng)理們頭也大。

90后員工的特點，大家都是清楚的：

熱情，有沖勁，容易接受新鮮事物，知識面廣，相對容易塑造團隊氛圍，對待遇的要求不再作為首要條件。

責(zé)任意識差，規(guī)劃意識弱，嚴(yán)謹(jǐn)不足，容易放棄，不能吃苦，怕麻煩，脆弱，承壓能力弱，一不高興就走，而且還是突發(fā)性離職，提前連個招呼都沒有。

所以，老板說頭疼，人事部經(jīng)理也說頭疼，說頭疼的時候，有想過自己的問題么？

為什么管不好？有認真研究過問題背后的問題嗎？有分析總結(jié)90后的管理特征嗎？有導(dǎo)入過多少創(chuàng)新管理因素嗎？針對90后的員工，對他們是不是存在認識上的誤區(qū)？是不是還是在沿用過去的傳統(tǒng)管理模式？是不是還是針對70，80的管理模式？

光把責(zé)任都推卸到這些90后員工身上有用嗎？再者說了，這也不是頭疼下去就能解決的問題，畢竟90后越來越多，必將成為企業(yè)員工團隊的主流，再過幾年，00后都要出來了。

再不追問管理者自身原因，也不對問題進行深入研究，先假定這個問題無法解決，然后就說這是個普遍現(xiàn)象。牢騷發(fā)了一堆，看起來也把責(zé)任推卸到90后員工甚至是社會環(huán)境上，這又有什么實際意義呢？

在實際的應(yīng)對思路中，往往是遷就，不敢進行硬性管理，不敢給更大的壓力，甚至還得要哄著他們，擔(dān)心這些90后隨時后離職，讓本來就緊張的人手更加緊張。

這種思路再持續(xù)下去，不但現(xiàn)有的管理問題無法解決，還會導(dǎo)致90后員工團隊的流動性越來越大，人事管理體系越來越脆弱。

誰都不喜歡被硬性要求，當(dāng)然得要分是什么性質(zhì)，一些做人做事的基本規(guī)矩，例如尊重他人，不攻擊他人，遵紀(jì)守法，不搬弄是非，工作中的保持紀(jì)錄，信息確認，分類歸位等規(guī)矩，這是一定要，這不僅僅是企業(yè)的要求，而是一個社會人基本的做人做事準(zhǔn)則。這些基本規(guī)矩都做不到的員工，留在企業(yè)也無價值，并且還會污染其他員工。

而對于一些企業(yè)內(nèi)部所制定的意識形態(tài)，例如企業(yè)文化，各類信仰，效忠企業(yè)，企業(yè)精神之類，則沒有必要強迫員工接受，員工能接受是最好，不接受也不強求，畢竟現(xiàn)在個人價值觀是多元的，沒必要硬性要大家接受企業(yè)所制定的價值觀。筆者接觸過的某運動品牌大區(qū)經(jīng)銷商，老板信佛，逼著眾員工集體信佛，逼走許多90后，然后老板說90后不好管呀。

90后員工缺乏規(guī)劃意識，那怎么辦？順著他們？那只會更糟糕，沒有基本規(guī)劃的員工更容易陷入茫然狀態(tài)，對工作中的障礙和困難沒有心理準(zhǔn)備，更容易出現(xiàn)隨意性離職。

所以，員工自己沒有規(guī)劃意識，作為雇傭的企業(yè)方，就要主動來幫助員工導(dǎo)入規(guī)劃意識，至少，可以為員工提供一年度的職業(yè)規(guī)劃模板吧，可以做職業(yè)規(guī)劃示范給大家吧，可以有選擇性的幫助部分員工作職業(yè)發(fā)展回顧吧，員工的職業(yè)規(guī)劃意識淡漠，就更需要人事部門主動介入，主動幫助。若是員工自己沒規(guī)劃意識，企業(yè)也不幫一把，結(jié)果自然是更糟糕。

從表面上來看，90后對企業(yè)對工作沒有責(zé)任心，這導(dǎo)致做事不認真，不肯吃苦，不愿意承擔(dān)壓力，對困難的躲避思想嚴(yán)重，即便企業(yè)再三強調(diào)責(zé)任心如何如何也沒有用。

怎么辦？換個角度想一想：

1，    員工對企業(yè)沒有責(zé)任心，那么他們對誰有責(zé)任心？

2，    企業(yè)若是沒有辦法讓員工建立對工作的責(zé)任心，那么誰會讓員工重視對工作的責(zé)任？

答案是：父母！

在這個問題上，需要借助員工父母的力量，通過與員工父母的關(guān)系建立（家長福利品，定期餐聚，家長參與員工活動，優(yōu)秀家長評選，家訪）等等，來間接的實現(xiàn)員工對工作的責(zé)任心建立。

畢竟，大部分員工對自己的父母還是有責(zé)任心的，同時，我相信大多數(shù)父母是希望孩子做好當(dāng)前的工作，并且是穩(wěn)定在這里的，也就是要有對工作的責(zé)任心。

讓員工對工作有責(zé)任心，企業(yè)有這個愿望，家長有也這個愿望，兩者合力，應(yīng)該有許多辦法和策略可以來解決這個問題。

既然知道90后的員工變動因素大，存在隨時離職的可能，那么，就更要在培訓(xùn)體系上進行改良，一是培訓(xùn)分類型，二是培訓(xùn)方式的改良。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式有幾個特點：

1，    先假定員工會在公司里長期做下去，所以培訓(xùn)安排是較為松散的，且多以老員工傳幫帶的形式來進行,

2，    集中性的現(xiàn)場培訓(xùn)也多是以單向的填鴨式知識技術(shù)灌輸為主

3，    培訓(xùn)內(nèi)容較為生硬，通俗化和趣味性程度不夠，別說90后，70后和80后都沒多少興趣聽下去

4，    缺乏配套的技術(shù)手冊，相關(guān)的技術(shù)都只是通過言傳身教或是個人記憶。

這類傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系，與90后的特質(zhì)，及所存在的高流動性根本不匹配，導(dǎo)致培訓(xùn)效率低，員工技術(shù)能力成長慢，工作效率也就無法提升，效率決定業(yè)績，業(yè)績決定收入，收入決定員工的情緒和離職率。

在針對90后員工的培訓(xùn)體系方面，可考慮進行如下調(diào)整：

1，充分考慮到90后員工的不穩(wěn)定因素，及培訓(xùn)成本的回收問題，應(yīng)將培訓(xùn)分類型，對于新入職的員工，得要有對應(yīng)的入職快速培訓(xùn)體系，既是在幾天的時間內(nèi)，對新進員工進行密集的集中培訓(xùn)，讓新員工在短期內(nèi)迅速掌握基本工作技能，在轉(zhuǎn)正后，再啟動在職的中長期培訓(xùn)體系。

這種集中型的入職培訓(xùn)，一方面讓新員工快速熟悉工作，初步保證培訓(xùn)成本的回收，另一方面，也可同步測試新員工的學(xué)習(xí)能力，若學(xué)習(xí)能力差的，可迅速淘汰，避免傳統(tǒng)做法中，先讓員工上崗，然后慢慢培訓(xùn)，等一兩個月時間，才發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)能力差，再淘汰，對員工和企業(yè)來說，都是損失。

2，    培訓(xùn)的形式，也要針對90后的員工特性做些改變，從單向的技術(shù)灌輸型，改為多向的技術(shù)交流型，內(nèi)容形式應(yīng)突出通俗化和趣味性，注重新員工學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)。

3，    絕大部分技術(shù)是可以量化的，可以量化的內(nèi)容就是可以白紙黑字體現(xiàn)出來，除了常規(guī)的現(xiàn)場培訓(xùn)，還可制作書面技術(shù)手冊，發(fā)放給員工，方便員工的自我學(xué)習(xí)。

4，    對于員工的壓力承擔(dān)能力，在入職培訓(xùn)階段就要導(dǎo)入，能承受的就保留，無法承受的，在入職訓(xùn)練階段即可直接淘汰，免得在入職后期才發(fā)現(xiàn)該員工的壓力承受能力差。

傳統(tǒng)的招聘模式是現(xiàn)招現(xiàn)用，直接招聘之后就是直接上崗入職，這種招聘模式首先是無法保證招聘進度，并且，招聘到入職的間隔很短，根本無法實現(xiàn)對員工的深入了解及磨合工作，先招進來再說，待發(fā)現(xiàn)不合適，要么員工自己主動離職，要么公司主動辭退。

從人力資源整體來考慮，應(yīng)啟用儲備式招聘體系，既是將招聘和入職工作分開，將招聘，面試，就職意愿溝通，崗前培訓(xùn)，職業(yè)規(guī)劃設(shè)計，內(nèi)部磨合安排，短期性臨時工作等工作先做，經(jīng)過初步驗證的員工，進入儲備員工庫，并不直接入職，當(dāng)然，儲備員工仍然可保持在其他公司的正常工作，只是抽調(diào)業(yè)余時間參與面試，崗前培訓(xùn)，短期臨時工作。待公司的人力缺口出現(xiàn)時，再從儲備庫里選拔對象，再次溝通和確認后，上崗入職。