按：作為管理者，總是想用盡員工身上的能力，可是對于如何開發員工的潛在能力知之甚少。被譽為“東方德魯克”的日本管理大師畠山芳雄在他的《管理者革命》一書中把員工的潛在能力比喻成“冰山”，對于大部分員工的這個潛在能力尚未開發，就別說那些新上任員工了。畠山芳雄認為，如果你沒法有效的開發員工的潛在能力，那你就是個不合格的管理者，這也正是他說的《這樣的干部辭職吧》。他的很多作品如《這樣的干部辭職吧》、《員工革命》等，之所以用這么嚴厲的詞語來命名，如此表達的初衷是管理要回歸基本面，這是他13本著作的核心思想。讓我們跟隨畠山芳雄先生來一起看一下如何激發員工的潛在能力吧。

　　管理者為了讓下屬所具有的潛在能力完全發揮出來，通常會采取：排除工作中的障礙，便于下屬開展工作;幫助下屬，彌補其能力上的不足，助其成功。我們稱之為創建環境活動。

　　創造環境活動的目的在于使下屬所具有的潛在能力完全發揮出來。

　　人的能力可以分為外在能力和潛在能力。“外在能力”指已經發揮出來、被周圍的人認可，而且自己也認識到了的能力;“潛在能力”指尚未發揮出來，周圍的人以及自己都不知道，但一旦有了用武之地，就能夠外在化的能力。

　　可以把人的能力比喻成漂浮在極地海洋中的冰山。冰山中露出海面的部分是外在能力，而隱藏在海面下看不見的部分是潛在能力。海面下的部分一般遠遠大于露出海面的部分。

　　能力的外在化，需要經歷這樣一個過程：做完某項工作后，增強了自信，并得到了周圍人的認可。作為新成員剛進入到某個組織時，“冰山”全部隱沒在海平面之下，沒有外在的部分，但是隨著反復不斷地積累經驗、增強自信，外在能力的范圍逐漸擴大。

　　在這個過程之中，妨礙經驗積累的因素很多。在不利于開展工作的環境下，能力發揮不出來;工作超出了自己的能力范圍，卻得不到幫助，則會以失敗告終，進而喪失信心。一旦喪失了信心，就不可能增加新的能力。

　　管理者對下屬提供幫助，便于其開展工作，目的在于使下屬的潛在能力完全發揮出來，從而擴大工作成果，提高下屬本人的能力。彌補下屬工作中的不足，助其一臂之力是管理者在維持管理中重要的任務。這一點如果管理者做得不成功，將會使下屬失去工作熱情，招致下屬的不信任。

　　M部長非常善于調動下屬的工作熱情，這與他長期在銷售部門領導銷售人員的工作經歷有關。

　　他一調到總公司的這個部門來，該部門內部就活力大增。他的新工作也似乎進展得很順利。

　　有一天，他與下面的一位科長就一項大型計劃進行了長談。這項計劃雖然還需要在公司內部進行一些調整，但可以稱得上是一件有意義的工作。于是，科長立即著手準備，展開調查，仔細斟酌計劃，與部長商量，與其他有關部門協調。經過這些積極的努力，情況大體上很理想，科長認為一定能夠實現該計劃，于是安排部門內外的相關人員進行準備。

　　但是，由負責該部門工作的常務董事、M部長以及其他有關部門的領導舉行小范圍碰頭會正式對該計劃做出決定的那一天，M部長卻突然有急事必須到外地出一天差。部長給忐忑不安的科長打了一通氣后，就急匆匆地上路了。在當天的會議上，雖然科長極力解釋，但終究難以力挽狂瀾，得到的是否定性的結果。常務董事第二天就要出國，也就是說事實上必須等一個多月之后才會有正式決定。

　　因為事先已經安排或請有關人員進行了準備，科長于是陷入了十分狼狽的境地。由于時機不好，事情發展到這個地步，一切只有重來，科長因此在公司內外名譽掃地。部長回來后，雖然科長與他商量了很久，但也無計可施，于是科長成了眾矢之的，名聲一落千丈。收拾殘局時，M部長雖然參加了，但是由于忙于其他工作，就甩給了科長去處理。

　　發生這件事之后，下屬對M部長的看法發生了很大的轉變，該部門從此一蹶不振。

　　在工作條件不完善的情況下，管理者必須創造的環境，大致可以分為以下幾項：

　　其一是，下屬因條件不完善難以開展工作時，管理者必須排除這個障礙。

　　在工廠等地方，噪音超過了常人的忍耐限度、溫度過高、燈光昏暗等惡劣的工作條件，導致人員極度疲勞，牢騷滿腹，怨言不斷。在辦事處等地方，也有同樣的情況。在銷售等部門中，因缺乏必要的辦公設備而難以開展工作等也屬于此情況。

　　當然，創造工作條件要適度，沒有必要超出常規。創造便于開展工作的環境固然重要，可是畢竟經費有限。但是，管理者一定要密切關注下屬是否會對這些問題產生抱怨，而且務必要搶在下屬口出怨言之前采取必要的措施。

　　原則上，管理者必須親自關注下屬的工作環境，在下屬發牢騷之前采取必要的手段。標準是下屬對工作條件沒有怨言。

　　如果聽到了下屬的抱怨，管理者必須逐一迅速處理和解決，解決不了時一定要解釋理由，總之要給下屬一個可以接受的說法。

　　需要創造環境的第二個方面是排除源于其他部門的工作障礙。

　　例如，在生產部門，由于別的部門在處理前一道工序時不合格，導致本部門員工操作異常困難。這種情況下，管理者必須找負責前一工序的管理者交涉，請他改變這種狀況，從而便于本工序的操作。

　　行政等部門也有很多類似情況。財務部門或者計算機部門，當其他各部門遲遲不送來有關單據，而使業務處理陷入混亂時，該部門的管理者必須去有關部門做工作，消除產生這種情況的原因。此外，在信息或聯絡方面也經常發生同樣的事情，由于其他部門聯絡工作做得不到位，而導致實施者左右為難時，管理者必須去交涉并使之恢復正常。

　　某個下屬在工作過程中，因為與其他相關部門意見相左，而無法進一步開展工作時，管理者的職責是與對方部門的領導進行交流，取得理解，讓下屬可以丟掉包袱，繼續工作。

　　在這種情況下，管理者本身的說服能力是關鍵。其他部門的領導雖然同為管理者，彼此是工作上的伙伴，但作為各部門的負責人，立場各有不同，必須考慮本部門的利益。因此，與其他部門交涉時，自私自利地只為本部門打算當然是行不通的，必須從有利于公司的角度考慮問題。

　　自查

　　你與其他部門進行交涉時

　　□很不順利，非常吃力。

　　□大致上能如愿以償。

　　□視具體問題而定。比較簡單的事情可以解決，但對棘手的老問題束手無策。

　　本文摘自《管理者革命》(畠山芳雄著，東方出版社2011年8月第1版)

　　關于畠山芳雄：

　　畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會(即管理協會)理事長、副會長等重要管理職務。

　　1924年出生。自大學畢業后，曾在政府機關、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。

　　他的主要作品：《新任經理基本工作》、《基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務的品質是什么》、《經營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經理的職責》、《培養部下的100條鐵則》等。

　　《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷量突破1000000冊，成為暢銷不衰的管理經典。自出版以來，對日本經濟的發展產生了巨大的影響,曾暢銷于法、德、美、加等歐美經濟發達國家，成為暢銷不衰的管理經典，也為畠山芳雄贏得了“東方德魯克”的美譽。現已被許多國家列入政府機關、工商企業、科研院校、社團組織的自修書和培訓教材，得到了廣泛的普及和推廣。