保健品“三個代表”贏銷之謎(2)

——湯臣倍健、保瑞千林、英國H&B贏銷模式解密

                                 文/聯(lián)縱智達管理咨詢集團研究院  黃磊

4）兼顧輔助渠道

湯臣倍健除了在核心渠道、戰(zhàn)略性渠道上發(fā)力，也同時將方興未艾的電子商務渠道、不斷走向規(guī)范的電視購物渠道以及與膳食營養(yǎng)補充劑匹配度非常高的母嬰渠道等作為輔助渠道，以盡可能接觸和覆蓋更多的消費者。

5）順勢而為，發(fā)力直營

針對藥店和KA連鎖率的提升以及大連鎖、大系統(tǒng)希望直接跟供應商總部接洽的現(xiàn)狀與趨勢，湯臣倍健以大客戶部承載起公司直營的重任，正與越來越多的全國百強藥店連鎖和百強KA達成戰(zhàn)略性合作，目前直營銷售份額已接近20%。

6)區(qū)域布局，有的放矢

聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組根據(jù)市場容量和競爭狀況兩個維度將湯臣倍健現(xiàn)有市場分為基地市場、發(fā)展市場和潛力市場，不同市場采取針對性渠道營銷策略，

深度掌控基地市場，強化提升發(fā)展市場，借力拓展?jié)摿κ袌觥?span lang='EN-US'>

2.全鏈動銷——經(jīng)銷商、終端、業(yè)務團隊一個也不能少

整個動銷渠道由經(jīng)銷商、終端和公司業(yè)務團隊組成一個鏈條，公司產(chǎn)品經(jīng)過經(jīng)銷商迅速、有效到達終端，終端通過產(chǎn)品陳列展示、促銷等一系列動作將產(chǎn)品銷售給消費者，公司業(yè)務團隊驅動經(jīng)銷商和終端按營銷計劃向前推進，整個鏈條的執(zhí)行力決定著渠道的整體競爭力，這就是聯(lián)縱智達全鏈動銷的概念。湯臣倍健從創(chuàng)業(yè)伊始就專注于渠道運作，以全鏈動銷為企業(yè)制勝之本。

1)全鏈動銷之經(jīng)銷商

湯臣倍健雖然在提升直營比例，但經(jīng)銷商貢獻的業(yè)績目前仍然是湯臣倍健銷售額的主體。

1.1)經(jīng)銷商選擇——沒有最好，只有最合適

對于營銷策略而言，都應該是沒有最好，只有最合適，只有跟公司發(fā)展階段、資源狀況、區(qū)域實況等相匹配的策略才是理想的策略。湯臣倍健對于經(jīng)銷商的選擇并非一味求大擇強，而是根據(jù)區(qū)域市場的渠道需求來選擇適合自己的經(jīng)銷商。       

術業(yè)有專攻：不同的渠道有不同的游戲規(guī)則、不同的圈子、不同的玩法，KA經(jīng)銷商去運營藥店渠道一頭霧水，藥店經(jīng)銷商去運營母嬰連鎖渠道開始也難免不知從何處下手，雖然不排除有些實力強勁的經(jīng)銷商在多個渠道都可以駕輕就熟，但總體而言術業(yè)有專攻，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，藥店、KA等渠道分別交給專業(yè)的經(jīng)銷商來運作方是正道。

區(qū)域定位決定經(jīng)銷商選擇：在需要精耕細作的基地市場，經(jīng)銷商的終端運營與服務能力無疑是湯臣倍健最需要的；在需要終端數(shù)量與質量齊頭并進的發(fā)展市場，經(jīng)銷商的終端資源、終端拓展能力與終端運營能力是湯臣倍健都需要考慮的；在需要迅速推進的潛力市場，經(jīng)銷商的終端資源與開發(fā)能力則應該被作為首要考慮因素。

1.2）招商——兵無常勢、水無常形

招商的成功與否往往是市場能否順利啟動的關鍵，也在很大程度上影響著團隊士氣。面對招商這個大多廠家的老大難問題，湯臣倍健擅于打破條條框框，以靈活的策略和富有針對性及殺傷力的手段去取得突破。

靈活的招商政策：在與經(jīng)銷商談判之時，業(yè)務人員常常會被經(jīng)銷商的某一個并非無法解決的要求扼住喉嚨，或者，某些公司就干脆為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，拿著一個所謂的規(guī)范政策打天下，絲毫不給業(yè)務人員回旋的余地，從而造成招商這個老大難問題。湯臣倍健針對不同的區(qū)域、不同具體情況的經(jīng)銷商可以完全給出差異化的政策，甚至在政策扶植方面，可以由經(jīng)銷商自己做出規(guī)劃，湯臣倍健只要覺得合理可行就批準執(zhí)行。

打殲滅戰(zhàn)：在需要快速突破的招商區(qū)域，湯臣倍健會集中資源在短時間內(nèi)打殲滅戰(zhàn)，成立招商突擊隊，投放區(qū)域招商廣告，舉辦區(qū)域招商會，而不是像別的廠家一樣靠著原來的那幾個人，在短時間內(nèi)強迫他們?nèi)ネ瓿伤麄儾豢赡芡瓿傻娜蝿铡?span lang='EN-US'>

招商組合拳：在當前的市場環(huán)境下，單一的招商策略威力有限，打出招商組合拳，一拳接著一拳去沖擊經(jīng)銷商則會使得招商威力大增。業(yè)務人員的點對點拜訪、公司人員和現(xiàn)有經(jīng)銷商的口碑傳播與轉介紹、招商廣告的刺激與轟炸、招商會的氛圍營造和政策刺激等都是湯臣倍健的招商武器。

1.3）專營專銷——擠占經(jīng)銷商資源

在很多行業(yè)都會出現(xiàn)這樣一個問題：一些資金、渠道、運營實力并不弱的經(jīng)銷商卻時常無法完成鋪貨、終端生動化、回款等目標。并不是因為這些經(jīng)銷商不具有相應的能力與實力，而是這些經(jīng)銷商往往同時運作著多個品牌，每個品牌都有任務有要求，經(jīng)銷商本來就有限的資源按照他們對各個品牌的依賴程度和均衡策略被分散到了各個品牌，相比較而言他們對每一個品牌或某些品牌的投入還不如一個三流卻專注于單個品牌的經(jīng)銷商。

專營專銷的由來：當初通過對湯臣倍健經(jīng)銷商隊伍的分析，聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組發(fā)現(xiàn)湯臣倍健也存在著上述同樣的問題，要解決這個問題，就必須讓經(jīng)銷商集中其資源和能力投入到湯臣倍健的運作上來，一些強勢品牌代理合同的排他協(xié)議就是這個目的，于是湯臣倍健的專營專銷策略便應運而生了。

專營專銷的運營機制：我們幫助湯臣倍健設計了專營和專銷兩個層次的合作等級。前者強調經(jīng)銷商整個公司只做湯臣倍健，或成立單獨的公司做湯臣倍健，后者要求經(jīng)銷商至少成立獨立的部門，以獨立的業(yè)務團隊和營養(yǎng)顧問團隊，獨立運作湯臣倍健。