破解好終端與壞銷量
過程做得好，結果自然好，做銷售，尤其是快消品銷售，必須做好終端，內行們都懂。
做終端不會當天產生銷量，銷量向左，終端向右，這本身就存在“悖論”，做銷售的內行們也都知道。
做終端很難嗎？線路規劃、報表設計、拜訪標準步驟……技術上的東西早已不再神秘——從可口可樂、康師傅挖個熟手大區經理來就行了，但技術透明之后，為什么還有那么多企業啟動終端系統，最后要么是半途而廢做終端“未遂”，要么是“心在天山，身死滄州”，有心無力呢？
廠家唱獨角戲經銷商成了“小兒麻痹”的送貨司機
情景：廠家終端業代考核銷量任務，結果廠家終端業代拼命賣貨拿訂單（這其實是經銷商的活兒），甚至告訴零售店“以后你要貨給我打電話，不要找經銷商”，最后經銷商干脆把原來投入到這個產品上的人和車撤去賣別的產品——你們廠家不是派了人嗎？好！你的貨你賣，我只管照單送貨。
結構決定功能：建立終端拜訪人員隊伍，建立終端配送的經銷商、分銷商隊伍，建立廠家和經銷商兩支隊伍的配合分工模式。
這個環節最容易出問題的是廠家和商家的配合與分工。為什么有些企業做了終端銷量反倒下滑，往往是在這里栽了跟頭——廠家唱獨角戲：廠家對經銷商的考核激勵只有銷量任務，不涉及終端表現獎罰，經銷商就不會在終端表現上努力，讓廠家孤軍作戰。
經銷商抵觸：經銷商甚至認為廠家做終端是要搶他的飯碗以收編他的市場。
二批積極性下降：批發商很生氣，訂單都讓你們的業代拿了，我們賣什么？批發商不賣了！
……
銷量和市場最終是靠經銷商做的，通路不配合、經銷商不發力，結果一定主勞臣逸、事倍功半，廠家在前面做終端投入大量資源，累死累活，而經銷商卻在后面打小算盤，掉鏈子。
上述現象在市場上屢見不鮮，但我們也有解決的辦法。
加大經銷商過程考核：經銷商的獎勵返利政策中加上終端表現的獎勵指標，一部分銷售返利變成終端表現獎勵，經銷商要拿到獎勵就要讓他的人也去貼海報、提高鋪貨率和生動化表現。
選擇分銷取代密集分銷：一個城市，尤其是地級以上城市，有5000家網點？廠家的終端業代不要全部覆蓋，拜訪掌控50%的主要網點就夠了。捕魚還講季節呢，不要趕盡殺絕——要給批發留下生存空間，同時廠家的成本也不會那么高。
構建“唯一配送”分銷商體系：廠家有決心的話，也可以廣泛覆蓋終端，但是終端業代拿的訂單不要全部交給經銷商，按照這個終端固有的拿貨渠道把訂單轉給他的上線批發商（也是廠家授權的分銷商），盡量不要過度破壞生態環境，打亂原有的物流食物鏈。最終保證每個終端都有唯一的上線配送客戶（經銷商和分銷商各自明確自己的直接配送終端，大家網點劃分清晰就不會搶店砸價）。當然這樣做存在一系列細節難度，比如，要確認每個零售店的上線送貨商，要淘汰那些送貨不及時的批發商，要處理幾個分銷商搶一個終端的爭議等。但事實上克服了這些細節難度之后，效果真的不錯，已經有一些企業在這么做，而且成功了。
把握廠家終端工作尺度，做市場不做銷量：廠家終端業代不能只考核銷量，不要逼他們到終端拼命賣貨，這樣他們的工作會和經銷商固有的銷售拜訪工作發生重復。結果只能是經銷商的員工和廠家業代發生沖突。
終端業代應該考核的是終端指標（鋪貨率、品項數、生動化等），終端業代的職責是去拿新品訂單、提高鋪貨率和生動化水平（周末或節假日再去做社區促銷、集市促銷、品牌推廣），而不是廠家拿訂單經銷商送貨。依我的經驗，當經銷商明確知道廠家終端隊伍是這種定位的時候，不但不會生氣，反而會“長出一口氣，把心放進肚子里”，更努力地賣貨。
緊盯經銷商自銷比例，避免主勞臣逸：告訴經銷商，終端業代是來幫你鋪新品、提高銷售品項數、提高經銷商利潤的，老產品還是經銷商的隊伍來賣，廠家業代不拿老產品訂單（廠家業代拿老品訂單不計算獎金），所以你的人和車一個都不能撤——讓經銷商清楚廠家是來做市場的，不是替他做銷量，更不是替代他原來的自銷功能。
定期給經銷商做數據分析和廠家績效匯報，比如，這個月我們的終端隊伍幫你開發了多少個新網點、推了多少個新品、幫你賺了多少錢，讓經銷商切實感覺到廠家的終端建設給他帶來的好處。
有經銷商把在我們這個產品上的人員車輛投入減少了，怎么辦？廠家要拿著一大堆“送貨不到位”“自銷比例太小”的證據上門談判，“威逼利誘摧殘折磨蹂躪”，直到他增加人員和車輛的投入。
廠家業代拿的訂單量占經銷商出貨量的30%以上，怎么辦？這個區域的經銷商和經理都要被“修理”。
人員管理失控從上到下“鬼哄鬼”
情景：終端建設要加人，企業一旦開始做終端，人數必然成倍增加，人才的快速招聘和培養成了終端銷售的一個引爆點。電視劇《亮劍》里面國民黨將領楚云飛感嘆：“共產黨拉隊伍的速度太可怕了！”對！要的就是這個效果。人招來了，就要管理。管理系統跟不上，人多必亂，比如：送貨掉鏈子——終端經銷商實力、網絡、運力嚴重不足，終端業代拜訪市場拿了訂單沒人送貨，很快就會空轉。
拿不到訂單：市場基礎差，鋪貨率不足15%，市場份額不足10%，沒有有力的促銷政策，經銷商的網點開拓能力又不夠，比如酒店要賒銷，經銷商沒有能力賒銷，結果終端業代每天成交率過低，跑一天拿不到一個訂單，士氣渙散；終端業代每天在店里賣不了貨，只能天天貼海報。
報表泛濫：以前是“極右”，業代都是跑單幫，沒有任何報表。一做終端變成了“極左”，每天填寫線路手冊、統計鋪貨率，甚至還要寫今天貼了幾張海報、店內產品的庫存多少、生產批號多少，更有飲料企業甚至要求業代填寫冰箱里的冰凍庫存……業代疲于奔命，天天造表，業代自嘲是“表哥”，拜訪商店是“抄電表（打鋪貨率）”，甚至罵公司是“婊子”公司——好端端的終端銷售系統，變成了官僚腐敗的報表工程。
假表橫行：更普遍的現象是主管的檢核管理力度不到位，終端業代造假報表、窩工、截留促銷品、跑大店跳小店、欺上瞞下……最終隊伍崩潰。上述情況愈演愈烈，怎么辦？對策如下：保障人力供給：一旦決定全面展開做終端，就面臨巨大的人力缺口，企業要有專人和專門機構進行持續招聘。同時，要在現有人員中啟動“儲備干部”訓練營。確立和校正管理標準：管理報表事關企業和整個團隊的工作效率，影響重大，不可輕率。
要找真正懂行的熟手來設計終端銷售的報表系統、管理手冊、會議制度，讓終端拜訪成為固定化、周期性、流程化的工作。
運動擴大化做終端卻丟了銷量
情景：以前，企業一切是以銷量為導向的：老總天天盯數據，看到哪里銷量下滑就“猛撲”過去救火。淡季到來，老總帶著業務骨干出差全國走市場，構思明年的新產品、新口味、新瓶型。老總天天和大經銷商保持聯絡，了解一線動態。春節、國慶、中秋、元旦、淡旺季交替，出臺訂貨會政策、促銷政策、專賣費鎖店政策。
現在優良傳統全丟了，大家都去做終端了，顧此失彼，過猶不及！
不同階段企業對終端建設的需求程度不同。
對成熟企業、成熟區域來講，終端建設線路拜訪就是頭等大事。但有些企業或者區域的經銷商網絡亂得一塌糊涂、公司產品線殘缺不全、總部配送物流跟不上、市場部職能缺位……這個時候，終端就不是主要矛盾。
銷售是一架馬車，至少要五匹馬來拉。
通路管理：經銷商的正確選擇、有效激勵、規范管理，經銷商和二批商的價格和利潤管理等。銷量管理：總部對銷量的實時監控，對弱勢區域的及時巡檢提升，在季節拐點的促銷方案及時出臺，旺季到來前的壓貨政策等。
終端：終端線路拜訪、深度分銷等。
市場：總部的整體品牌、產品、促銷規劃和企劃，促銷執行管理，新品的上市管理等。
產品：新品的研發、產品線的梳理等。
當終端銷售的號聲吹響，如果所有人的注意力都集中在“終端”這一個方向上，運動擴大化，顧此失彼，就會把好事變成壞事。遇到上面的情況，怎么辦？理性選擇精耕區域：什么地方需要建立辦事處啟動終端拜訪項目？推進進度如何掌控？老總要在評估現有市場的銷量，經銷商的配送能力和配合度，現有的執行人員、管理人員、人才儲備這三方面因素后給出排期，不可盲目推進。
“終端項目”和“銷量管理”兩手抓，兩手都要硬，而且由兩個責任人分工負責：把終端建設作為一個獨立項目來抓，由項目經理負責執行終端項目推進排期，項目經理只負責終端項目的推進進度、辦事處的管理體系、終端表現提升。
銷售老總獨立于終端項目之外，繼續盯銷量數據，尋找弱勢區域，出臺拐點促銷政策等，為銷量負責。同時銷售老總要做好項目經理的后盾，為終端項目經理掃平在人員執行、總部配合方面的障礙。
老總盯住銷量，項目經理盯住終端項目推進排期，在保證銷量的基礎上，給終端項目推進贏得時間，優化企業的市場分銷模式和終端表現。這樣既能降低企業風險，減小終端推進阻力，又為終端建設的全面鋪開贏得了時間。
建立全局反省模型，確保全局工作結構完整：每個月總經理、銷售老總、終端項目經理開會反省一下終端建設過程中的重要事項有沒有顧此失彼，全局推進有沒有遺漏的環節。
模型示例如下。推進掌控：終端項目的本月推進復制計劃正常完成了嗎？組織保障：人員招聘、儲備干部訓練如期執行了嗎？銷售保障：銷量監控、弱勢區域的巡檢和提升有人落實嗎？市場反饋：市場信息的實時反饋、針對競品的快速促銷回擊有人落實嗎？促銷支持：季節性拐點的促銷機會有人落實嗎？通路管理：經銷商的合同、激勵、溝通、管理工作有沒有一如既往地進行，并且有所突破？產品線管理：產品線的更新和補充有人落實嗎？……注意：為什么有些企業沒搞終端之前銷售紅紅火火，搞了終端建設之后，銷量反倒下滑？除了上一條講到的“主勞臣逸”原因之外，另一個常見陷阱就是“丟掉了優良傳統”。
工作量翻倍獎金卻不翻倍民怨沸騰
情景：做銷量，區域經理們只需搞定經銷商，做幾個壓貨促銷。做終端？區域經理要檢核員工終端表現、給員工終端生動化打分、處理瑣碎的終端店投訴、給終端業代開早會、算考核、應付總部的各種終端檢查和獎罰……工作量翻倍，手機費翻倍，罰款翻倍，但是銷量絕對不可能立刻翻倍，于是怨聲四起。
終端成敗，從企業內部講，關鍵看中層干部的執行。
中層干部承上啟下。對下，他們是終端業代的直接領導——決定成百上千的終端業代到底做什么工作；對上，他們是老板的眼睛和耳朵——向老板傳遞市場信息，他們也是老板的手腳——是執行老板意圖的工具。
遺憾的是，中層干部都是有大腦的，他們不僅僅是工具。大多中層干部認為自己的部門是自己的地盤，是勢力范圍，而不是職責范圍，接受指令時他們的第一個反應是：“我和我的兄弟會不會多干活？會不會多賺錢？我和我部門的利益是否受到傷害？”
終端系統的推進往往在這里就斷了檔！
做終端要多做好多事，但不能立刻提升銷量。
中層干部考核的僅僅是銷量，誰會幫你做終端？最終你投入市場的千千萬萬個“終端業代”會在中層干部的管理下變成“銷量業代”。
怎么辦？
區域主任、區域經理考核終端業代銷量的同時，必須讓他們的錢包和終端表現掛鉤，常見的方法是：終端業代一律按照鋪貨生動化等終端工作指標算獎金。
區域主任、區域經理背銷量，同時也要背終端指標——用銷量算區域經理的獎金，用終端表現計算區域經理的額外獎罰。
長官巡檢市場，逐級執行終端的打分和獎罰。
總部成立稽核小組，推行終端表現打分標準。對鋪貨、生動化、終端拜訪率規定權重和加分減分標準，最終綜合各項指標的得分來量化評價這個店的終端表現。
老總劃重點抽查范圍，稽核部根據結果進行獎罰。
每個月老總在區域花名冊上畫圈，稽核部負責按照老總意圖抽查指定市場的終端表現，按結果對區域負責人進行獎罰，并對各區域檢核結果建立檔案，最終和區域經理的晉升掛鉤。
當所有的主管都知道自己的收入、晉升和終端表現有直接關系時；當區域經理聽到老總要來視察，嚇得“好像見鬼一樣，跳起來去突擊貼海報”時；當區域經理都在猜測“這個月總部巡檢會不會輪到我頭上”時，終端建設才真正開始。
終端稽核部成了“東廠”
情景：稽核部，只關心終端表現、終端打分；區域主管，最關心銷量，另外因為要被獎罰，所以被迫關心終端；總部，嘴上喊終端很重要，實際上最關心的還是銷量。
“總部稽查部天天下來終端打分算獎罰，搞得每個主任都在申請陳列獎勵，促銷從銷量導向變成終端表現導向了，我大區的銷量怎么完成？
“稽核的人不懂市場，作為大區經理我下面六個市場這個月各有重點，有的是推新品、有的是做鄉鎮、有的是換經銷商、有的是開發空白網點、有的是簽專賣協議，稽查組下來應該協助我檢查我安排的工作重點，而不是一刀切查看終端表現，這會跟我的市場脫節，拖我這個大區經理的后腿，我一邊做銷量一邊還要應付總部檢查！
“終端打分海報就占了15分，這15分好得，貼海報最簡單，現在業代天天出去貼海報就能拿到這15分，但是還有更重要的是堆箱數、陳列、價格維護，沒人干了……”
……
他們說得有沒有道理？
句句有理，總部喊終端喊得震耳欲聾，最終要的還是銷量。
一切以銷量為導向，財務報銷也罷、市場企劃也罷、總部稽核也罷，應該成為銷量的助力，而不是和銷售兩張皮，各管各的，最終成為銷售的阻力，這也是真理。
青蛙要活，蛇要飽，秦香蓮和皇姑都有理，只有陳世美是混蛋——稽核部夾在中間最難堪。
怎么辦？
終端打分也要銷量導向：終端打分的設計，加大和銷量有直接關系的終端指標得分權重（比如堆箱數、陳列面、展示柜陳列），減少生動化指標的得分權重（比如海報、門貼等），讓終端稽核標準向銷量導向靠攏。
先稽核有能力做終端的區域：初期，終端稽核的重點主要放在核心市場，建立辦事處工作站的成熟區域，終端模式逐漸穩定之后，開始擴大稽核面。
結合各地情況制定針對性生動化標準：在統一打分標準的基礎上，由大區經理提議、總部批準，對各區域再制定特殊的終端表現目標。比如核心市場要求本品和競品的海報比、排面比大于10∶1，進攻型新市場要求鋪貨率逐月提升。
獎罰標準全面、適度：全面的意思是終端打分后的獎罰不要簡單定義為得分高低的獎罰，而要定義為橫向、縱向的提升。橫向指的是同級別市場的得分比較，縱向指的是同一個市場逐月的終端得分進步。
適度的意思是終端獎罰主要針對最好和最差的極端案例，打擊面不要太大，對絕大多數區域終端獎罰額度不要超過區域主管月收入的20%，明確告知大家銷量算獎金，過程算獎罰。晉升的依據是銷量和終端打分，“兩手抓，兩手都要硬”，避免“運動擴大化”，造成大家一門心思做終端，沒人關心銷量。
行蹤保密，不擾民：稽核部的巡檢行蹤絕對保密，稽核的目標市場和排期僅掌握在老總和稽核部經理手里。稽核人員下市場不得與市場人員同桌就餐，更嚴禁拿卡、收受禮品，一經發現行賄、受賄，雙方皆罰……這些紀律保證你能看到真實的現象，更重要的意義是不擾民——避免區域人員為應付檢查進行生動化突擊，擾亂正常工作。
稽核結合市場：稽核部按規定計劃到達目標市場后，通知大區經理告知稽核人員該市場本月的工作重點（如新品鋪貨），稽核人員在稽核過程中“幫”大區經理重點巡查這個指標，把結果反饋給大區經理——稽核成為大區經理的伙伴同盟，而不單純是檢查組來找事。
給大區經理發言權：要求已建立辦事處工作站的區域嚴格按照公司要求的線路拜訪指引進行終端覆蓋，特殊情況需要業代短期調整停止路線拜訪進行專項活動必須報大區經理批準，大區經理報總部核準備案，稽核部在終端打分獎罰項上酌情予以考慮。
對各區域的終端獎罰大區有權做內部調整，比如某大區查了三個市場，按規定稽核部決定獎勵A縣300元，處罰B縣200元，處罰C縣200元，處罰該大區100元。大區經理根據自己大區的市場安排，申請經總部領導核準后調整為獎勵A縣200元，處罰大區200元，處罰B縣200元，獎勵C縣100元——因為這個月大區經理要求C縣做鄉鎮沖擊，終端下滑在所難免。 作者：魏慶
