傳統銷售管理存在的問題

    常見的銷售管理組織模式通常有兩種：以營銷老總為主導的金字塔式層級管理；以總部銷管中心（營運中心）為核心的多部門交叉式管理，但不論何種方式，因管理者自身素質與經驗的不同，形成不同的管理風格，也由此引發了許多現實問題，集中表現在：

    1、領導者個人的一言堂。

    這類企業在創業初期，憑借領導者的敏銳眼光，成功地進入某一個行業或捕捉到某個機會，得以快速成長，領導者的行為帶有明顯個人英雄主義色彩和主觀意識，企業的成功使他們比較自信或者說是自負，個體思想完全主導企業的文化，管理者的思路必須在領導者的框架行動，在企業發展規模增大或外部環境變化時，這種以領導者個人為主導的企業文化開始和外來文化發生抵觸，或已不能影響到更大范圍。雖然某些領導者具備適應環境變化和再學習能力，但在今后沒有他的日子企業將走向何方。

    2、銷售組織的‘家族式’幫派。

    中國人是很講‘情’和‘義’兩字。當一個新的銷售總監上任時，往往預示著銷售組織馬上面臨大的人員變革；而當銷售總監的突然離去，重要崗位可能會出現集體‘逃亡’，這已經是許多企業的司空見慣的現象，而受傷害最深還是企業本身。

    許多管理著并非唯才識舉，而是認人唯親，當考核下屬時，并不以能力和業績為主要標準，首先看是否是‘自己人’或‘聽話的人’，有能力的人則被拒之門外，銷售部門被人為控制，致使企業腐敗滋生。

    3、‘空降兵’的水土不服。

    我們在接受新的管理思想的同時，也希望能多引進跨國公司背景的銷售人才，但是因為各個企業的基礎和文化不同，更多的表現在所謂先進的銷售管理方法很難在銷售部門推行，面臨許多阻力，另外外來人員很難融入原有的組織，困難重重。首先先進的東西不一定代表適用，而現有的企業是否具備了迎接改革的基礎和條件。

    4、粗獷式的結果導向。

    管理者簡單地認為銷售的目的是將產品賣出去，錢收回來，其他都是不重要的，沒有制度的規范，沒有過程的管理。他們信奉‘將在外君命有所不受’的道理，在下屬銷售出現問題時，又強調沒有任何借口的理由，一味地否定。殊不知銷售管理是產品銷售的催化劑和公司運營的保證，它將促進企業更好更多地銷售產品，更重要的是幫助企業建立起強有力的競爭優勢。

    5、人為的自我壓力和束縛。

    銷售工作的性質決定了工作的時間上有一定的自主權，特別是那些長期駐外人員。所以有些公司主觀地認為人天性懶惰、自私，需要加強檢查督促，特別是在外的銷售人員，銷售人員只需要機械般的執行，為控制和監督銷售人員的行為，多采取電話追蹤、日報表、抽查等方式，并制定了詳盡的行為規范和行為操作守則加以規范，有時達到苛刻的地步。比如：某公司駐外大區經理以電話形式每天早8：00向總部管理部匯報今日的工作安排，晚5：00匯報當天工作內容，并接受非專業人士的指導和指責。這樣增加銷售人員許多工作負擔和壓力，產生抵觸心理，使其從銷售管理工具變為一種負擔和累贅，并覺得公司對自己沒有信任感。

    當然任何管理方式可能在一定歷史時期和階段對企業的發展產生過積極作用，解決了一些問題，但市場環境的趨于規范使銷售管理的重要性越發凸現出來，同時由此激發的矛盾更加尖銳。直接的表現在：人員流動頻繁、公司政策不能貫徹與執行、整改工作困難重重、市場混亂、促銷費用流失嚴重等等。實際上造成這些直接原因有公司高層對銷售管理重視不夠，理解不深，更主要的是運用方法方式的不當，反映出中國企業銷售管理方面的薄弱。