道成智聚觀點：中國企業學習“阿米巴經營”，最重要的是學習其背后的系統經營原理（也可以理解為稻盛和夫先生所說的“經營真諦”），再結合本企業實際創造出“本企業的阿米巴經營體系”，而這些內容都是“阿米巴經營”相關書籍中沒有向大家闡述的，恰恰又是最重要的。
如果不能夠透徹理解“經營原理”、“落地工具系統”、“在中國企業實踐的方法論”三個層面的內容就“草率”在本企業推行阿米巴經營，很可能與事先“美好的初衷”背道而馳。
希望以上問題能夠引起計劃在公司推廣阿米巴經營模式，或者希望借鑒阿米巴經營其中思想的企業帶來一些啟發。以下是某企業在推行“阿米巴模式”中遇到的問題，可能也是眾多企業的困惑，聯系道成智聚您都可以找到答案：以下是原文內容摘選：為了提高事業部經濟效益，達到精細化管理的目的，向更高的目標邁進，目前我們正在探索和研究阿米巴經營模式，現就目前的一些問題向田和喜老師請教，望給予解答。
一、如何轉變全體員工思想觀念？
我們企業是個央企，曾經的計劃經濟導致目前大部分員工還存在根深蒂固的傳統觀念，市場意識非常淡漠。阿米巴經營模式最主要的就是經營理念落地，達到哲學共有。就目前事業部現狀，請老師幫助解答如何采取有效措施盡快轉變員工的思想觀念，將經營理念深入到每位員工的思想意識當中。
（說明：不僅是央企，民營企業在發展壯大之后也會遇到同樣的問題，任何企業都必須解決該問題。）
二、引入阿米巴經營模式的切入點在哪幾方面？
1、我公司屬于以銷定產、連續生產、各道工序關聯度非常高的集體作業單位，生產組織以集團公司下達生產計劃并通過行政管理手段實現。按照阿米巴經營模式“下序是上序的用戶”的觀念，讓利潤中心下沉，如何采取有效措施改變現有的生產組織模式和流程，使其按照市場化方式運行，讓員工從目前的“被動執行”轉變為“主動創造”？
（說明：如何實現“內部市場化運作”的問題？）
2、定價是經營之本，事業部各實體分廠目前作為成本中心獨立核算，各實體分廠之間的產品按照實際成本進行流轉。按照阿米巴經營模式，各阿米巴單位要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題。不提供產品實體只提供服務的阿米巴如何進行定價，例如：維修分廠。
（說明：阿米巴經營單位“內部定價”的問題？）
3、由于事業部各道工序關聯度非常高，如何采取措施在各阿米巴單位之間引入競爭機制，使其努力降低成本？
（說明：如何貫徹“銷售額最大化、費用最小化”的基本經營原則？）
4、經營會計體系如何建立？鑄鍛鋼事業部成本核算采用標準成本法進行成本的歸集、分配、結轉，如何建立單位時間核算機制，按數據結果分析企業的經營狀況？經營會計體系是否需獨立于財務核算體系之外，經營會計體系是否必須遵循阿米巴模式的會計七原則，尤其是現金本位原則，購入即視同為費用。
（說明：經營會計到底是個什么樣的會計體系？經營會計的報表、科目設置及其背后的分析原理？）
5、如何解決賦權的問題？目前公司采用集權式管理，如何采取有效措施對各阿米巴單位實行有效賦權？怎樣使“管理者”向“經營者”轉變？
（說明：如何理解“分權和集權”的關系？如何系統解決“分權”問題？這也是企業發展的核心問題。）
6、如何建立預算考核體系？目前我事業部預算編制至上而下進行，每月按實體分廠編制滾動預算，按照阿米巴模式如何采取有效措施將單位時間核算表與預算編制有機結合，自下而上與自上而下相結合的方式進行編制？
（說明：“計劃能力的高低”是企業“經營水平高低”的直接體現，這個問題涉及到如何制定年度經營計劃。）
7、如何建立分配機制？目前事業部采取按照實現的銷售收入提取薪酬總額，質量、財務、管理、安全等作為減項，完不成指標進行扣罰薪酬，只罰不獎的方式進行績效分配。按照阿米巴模式，附加價值不作為績效考核的依據。但在中國，尤其在國企，附加價值是否應作為績效分配的依據之一。如果作為績效分配的依據如何采取有效措施建立分配體系？
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