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——衛(wèi)生巾企業(yè)的營銷戰(zhàn)略模式選擇研究

文/聯(lián)縱智達營銷研究院 黃坤良

生機勃勃，群雄混戰(zhàn)的衛(wèi)生巾市場

        根據(jù)中國造紙協(xié)會生活用紙委員會的統(tǒng)計顯示，2010年我國衛(wèi)生巾消費量548億片，市場滲透率82.3%，衛(wèi)生護墊消費量為276億片，衛(wèi)生巾/護墊的市場規(guī)模約為411億元，比2009年增長8%。整個衛(wèi)生巾/護墊市場呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長的市場格局。

市場集中度提高，行業(yè)洗牌來臨

        據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心對2011年全國重點商場及超市衛(wèi)生巾零售市場的5月份監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，5 月份，十大品牌合計市場銷量份額為 73.51%，上月為 73.31%，提高了0.20 個百分點。 

         以護舒寶、蘇菲為代表的外資強勢品牌和以恒安集團為代表的國內(nèi)強勢品牌開始搶占優(yōu)質(zhì)市場、封鎖優(yōu)質(zhì)終端、加速市場滲透。

區(qū)域市場差異巨大，地方品牌林立，國內(nèi)企業(yè)大有可為

        目前，衛(wèi)生巾市場由于總體集中度不高，區(qū)域市場之間消費者消費習(xí)慣和品牌滲透差異造成地方品牌林立的情況。目前在銷售的品牌約為200個，衛(wèi)生巾生產(chǎn)企業(yè)約在500家左右。雖然行業(yè)集中度和品牌集中度在不斷的攀升，但是差異巨大的區(qū)域市場仍然給國內(nèi)企業(yè)留下了巨大的生存和發(fā)展空間，如果企業(yè)能充分的利用好自身的資源，采取適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，發(fā)展自己的核心能力,還是可以在衛(wèi)生巾市場大有可為。

衛(wèi)生巾企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略模式的基礎(chǔ)——為什么樣的消費者服務(wù)，以什么樣的方式為消費者服務(wù)

        企業(yè)要想長期發(fā)展就必須以企業(yè)自身的資源為基礎(chǔ)確定自己可以充分滿足的核心客戶群是誰，這些核心客戶群具備什么樣的特征，應(yīng)該以什么樣的銷售模式使之接受。一般來說，核心客戶群體的劃分有地域、年齡、收入水平等維度，如下圖所示。

        企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略的時候必須明白不可能滿足所有的消費者需求，必須確定重點滿足的人群，從而使品牌具有明確的訴求，能夠為目標(biāo)消費者快速的接受。從多大的區(qū)域入手，采取什么樣的模式入手這就要與企業(yè)自身的資源相結(jié)合。ABC衛(wèi)生巾剛進入市場就集中在廣東和北京兩個市場進行品牌精耕細作和消費者教育；河南的蘇萊品牌就一直致力于在河南省的流通渠道發(fā)展,最終成為區(qū)域乃至全國的強勢品牌。有所不為才能真正有所為。

9種營銷模式選擇——走自己的路，集中企業(yè)優(yōu)勢資源，選擇適合自己的營銷戰(zhàn)略模式

        目前，衛(wèi)生巾市場雖然集中度不高，但是總體發(fā)展已經(jīng)處于品牌洗牌階段。如果企業(yè)能充分抓住這次洗牌期，采取正確的營銷戰(zhàn)略模式，必能擴展品牌在市場上的競爭力。

        根據(jù)衛(wèi)生巾行業(yè)的綜合競爭狀況，以在選定的目標(biāo)市場上獲取相對穩(wěn)固的市場競爭地位為目的，聯(lián)縱智達日化研究中心以品牌定位和區(qū)域市場范圍大小兩個核心維度，認為目前的衛(wèi)生巾企業(yè)存在9種營銷戰(zhàn)略模式選擇：

         模式1：品牌定位高端、目標(biāo)市場較小，這個模式的典型代表是在四川、重慶表現(xiàn)較為強勢的自由點品牌；模式2：品牌定位高端、目標(biāo)市場較大，這個模式的典型代表是在北京、廣東市場建立強勢品牌地位的ABC品牌；模式3：品牌定位高端、目標(biāo)市場全國，這個模式的典型代表是在全國一線、二線城市表現(xiàn)突出的護舒寶、蘇菲品牌；模式4：品牌定位中端、目標(biāo)市場較小，這個模式的典型代表是在浙江市場表現(xiàn)良好的滿好品牌；模式5：品牌定位中端、目標(biāo)市場較大，這個模式的典型代表是在湖北、華北、華東部分地區(qū)表現(xiàn)強勢的潔婷品牌；模式6：品牌定位中端、目標(biāo)市場全國，這個模式的典型代表是在全國一線、二線城市表現(xiàn)突出的七度空間品牌；模式7：品牌定位低端、目標(biāo)市場較小，這個模式的典型代表是在河南市場表現(xiàn)良好的蘇萊品牌；模式8：品牌定位低端、目標(biāo)市場較大，這個模式的典型代表是在東北地區(qū)表現(xiàn)強勢的小護士品牌；模式9：品牌定位低端、目標(biāo)市場全國，嚴格意義上說目前沒有這樣的品牌存在。

1、基于品牌定位高端的3種營銷模式選擇分析

         品牌定位高端立足的是不同市場的高端消費人群，如下圖所示：

        品牌定位高端就需要企業(yè)對產(chǎn)品訴求要有相對于競爭對手差別化的地方，而且這個差別化必須為消費者感知并接受。產(chǎn)品訴求的差別化可表現(xiàn)為外在的差別化、內(nèi)在的差別化。高端產(chǎn)品的核心差別化更多的表現(xiàn)為內(nèi)在的差別化。
        外在的差別化可以表現(xiàn)為產(chǎn)品包裝材質(zhì)的差別化、產(chǎn)品銷售渠道的差別化、產(chǎn)品促銷形式的差別化、產(chǎn)品陳列形式的差別化、產(chǎn)品標(biāo)識的差別化；內(nèi)在的差別化可以表現(xiàn)為消費者體感的差別化、消費者訴求年齡的差別化、消費者利益點滿足的差別化等。內(nèi)在的差別化是外在差別化的基礎(chǔ)，外在差別化是內(nèi)在差別化的外延。
        產(chǎn)品定位高端就需要企業(yè)把自身定位和產(chǎn)品的差異化充分的傳遞給消費者，形成消費者對差異化的認知和認同，從而確立其品牌在消費者心目中獨特的利益訴求，形成品牌忠誠度。因此品牌差異化賣點傳遞充分與否就成為品牌定位高端成敗的基礎(chǔ)。

        為了充分的傳播品牌差異化的利益訴求，這必須要求企業(yè)對目標(biāo)市場內(nèi)的消費者進行充分徹底的教育，所以這種模式就需要企業(yè)進行相當(dāng)精細化的市場操作，對企業(yè)在單個市場的資源投入和隊伍精細化操作的執(zhí)行力要求較高。但是，一旦高端品牌形象在消費者心目中建立，則消費者對高端品牌的忠誠度相對較高。
        模式1（品牌定位高端、區(qū)域市場小）、模式2（品牌定位高端、區(qū)域市場中）、模式3（品牌定位高端、區(qū)域市場大）三種模式對于企業(yè)的資源投入和操作方法方面有不同的要求：

        三種營銷模式在市場運作的過程中都存在不同的優(yōu)勢和劣勢：

        模式1的典型代表為絲爽國際的自由點品牌。絲爽國際花了5年時間，通過對四川、重慶區(qū)域內(nèi)的NKA、LKA全面覆蓋，通過對市、縣、鎮(zhèn)三級市場的深度滲透，通過不間斷的終端品牌形象建設(shè)和消費者品牌教育，自由點品牌在四川、重慶消費者心目中建立起根深蒂固的高端品牌形象并獲取高度的消費忠誠，成就了其在四川、重慶的高端一線品牌市場地位。自由點品牌現(xiàn)在碰到最大的問題是其作為地方性品牌很難把其在四川、重慶的品牌地位延伸到其他區(qū)域市場，他在四川、重慶深度發(fā)展的同時也錯失了其他區(qū)域市場的市場機會，同時其會受到來自模式3的全國性強勢品牌護舒寶、蘇菲的競爭壓力，如果處理不當(dāng)就會陷入資源消耗的戰(zhàn)爭中。但是，對于資源有限，同時有差別化資源的企業(yè)選擇營銷模式1是相對較優(yōu)的選擇，其能獲得較高的溢價和持續(xù)發(fā)展的能力。
        模式2的典型代表為景興商務(wù)的ABC品牌。景興商務(wù)花了近10年時間，通過對廣東、北京區(qū)域內(nèi)的NKA、LKA全面覆蓋，通過對市、核心縣二級市場的深度滲透，通過不間斷的終端品牌形象建設(shè)和消費者品牌教育，ABC品牌在廣東、北京消費者心目中建立起根深蒂固的高端品牌形象并獲取高度的消費忠誠，成就了其在廣東、北京的高端一線品牌市場地位。由于ABC品牌占據(jù)了廣東、北京這兩個全國品牌制高點，其利用這兩個制高點的品牌影響力向周邊的湖南、福建、河北等省份快速擴張，目前已經(jīng)隱隱成為全國性高端品牌。ABC品牌目標(biāo)市場多集中于省會和地級市，縣一級的市場很少涉及，其在省會和地級市的銷售也主要集中于NKA、LKA，但是其整個區(qū)域市場的滲透率存在不足。
        模式3的典型代表為寶潔的護舒寶品牌。寶潔花了10幾年時間，通過在中央電視臺、各地方衛(wèi)視等線上線下媒體進行持續(xù)不斷的品牌形象建設(shè)，在全國消費者心目中，尤其是高端白領(lǐng)人群中形成了高度的品牌認知，并通過消費者體驗形成了品牌忠誠。護舒寶重點區(qū)域市場是沿海發(fā)達地區(qū)，其重點市場層級為一、二線城市。從2009年開始，護舒寶開始大力拓展縣、鎮(zhèn)級市場進行品牌延伸，其銷售份額大幅提升，極大的擠壓了其他二、三線品牌的生存空間。同時，其通過對一、二線市場的優(yōu)質(zhì)終端進行終端封鎖行動使一、二線市場的其他品牌生存空間也日益萎縮。

2、基于品牌定位中端的3種營銷模式選擇分析
         品牌定位中端立足的是不同市場的中端消費人群，如下圖所示：

        品牌定位中端對企業(yè)產(chǎn)品差別化的要求相對就較低。核心的產(chǎn)品訴求的差別化可更多的表現(xiàn)為外在的差別化，對內(nèi)在的差別化要求不高。外在的差別化可以表現(xiàn)為產(chǎn)品包裝材質(zhì)的差別化、產(chǎn)品外形的適度變化、產(chǎn)品基礎(chǔ)功能的適度質(zhì)量表現(xiàn)；
        品牌定位中端就很難找出非常有力的有別于競爭對手的消費者利益訴求，很多企業(yè)的消費者利益訴求都表現(xiàn)為防側(cè)漏、吸收好等衛(wèi)生巾的基礎(chǔ)使用功能的宣傳上。
        因此從純粹的消費者利益訴求上很難建立起獨特的品牌認知，形成較高的品牌忠誠度。消費者很容易在定位中端的品牌之間搖擺，因此通過市場手段，在終端進行品牌形象化建設(shè)、進行終端消費攔截、進行較高的市場覆蓋率成為這些品牌企業(yè)市場突圍之路。
        模式4（品牌定位中端、區(qū)域市場小）、模式5（品牌定位中端、區(qū)域市場中）、模式6（品牌定位中端、區(qū)域市場大）三種模式對于企業(yè)的操作方法和資源投入方面有不同的要求：

        三種營銷模式在市場運作的過程中都存在不同的優(yōu)勢和劣勢：

        模式4的典型代表為可悅公司的滿好品牌。可悅公司花了近10年左右的時間，通過對浙江區(qū)域內(nèi)的LKA全面覆蓋，通過對市、縣、鎮(zhèn)三級市場的深度滲透，通過不間斷的重點終端品牌形象建設(shè)和消費者品牌教育，滿好品牌在浙江消費者心目中建立起根深蒂固的中端品牌形，被很多消費者列為中端品牌中的首選品牌，成就了其在浙江省一線品牌市場地位。滿好品牌現(xiàn)在碰到最大的問題是其作為地方性品牌很難把其在浙江的品牌地位延伸到其他區(qū)域市場，同時由于整體渠道費用逐年上升其獲利能力被逐步削弱。近年，滿好品牌嘗試進行品牌升級以提升企業(yè)的獲利能力，但是由于品牌定位已經(jīng)在消費者心目中根深蒂固其品牌升級進展緩慢。2011年開始護舒寶開始對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進行深度覆蓋和價格下移在一定程度上也壓縮了滿好品牌的發(fā)展空間。但是，對于資源有限，同時差別化資源有限的企業(yè)選擇營銷模式4是相對較優(yōu)的選擇，其能通過整體市場的深度運作獲取持續(xù)的獲利能力。
        模式5的典型代表為絲寶股份的潔婷品牌。絲寶股份花了近7年時間，通過對湖北、山東、河北區(qū)域內(nèi)的NKA、LKA全面覆蓋，通過對市、重點縣二級市場的深度滲透，通過不間斷的終端品牌形象建設(shè)和消費者終端攔截，潔婷品牌在湖北、山東、河北消費者心目中建立起一定的品牌認知和部分的品牌忠誠，使其在湖北、山東、河北市場獲得較高的市場份額。但是，潔婷目前主要的銷售市場來自于一、二線市場，主要的銷售渠道來自于NKA、LKA，導(dǎo)致了其在獲得較高銷量的同時整體費用也高居不下，至今也沒能實現(xiàn)盈利。因為定位中端，單品毛利不高，因此單純的以KA為主的終端攔截銷售模式很難實現(xiàn)整體的盈虧平衡，在KA建立品牌形象以后快速進行市場滲透和渠道滲透實現(xiàn)區(qū)域平衡是絲寶應(yīng)該認真考慮的問題。
        模式6的典型代表為恒安集團的七度空間品牌。恒安集團花了5年時間，通過在中央電視臺、各地方衛(wèi)視等線上線下媒體進行持續(xù)不斷的品牌差別化形象建設(shè)，在全國消費者心目中，尤其是中高端年輕消費人群中形成了高度的品牌認知，并通過消費者體驗形成了品牌忠誠。七度空間依托恒安集團生活用紙渠道進行了快速的市場占領(lǐng)，同時通過直營隊伍進行精細化運作進行渠道全面覆蓋，很好的實現(xiàn)了區(qū)域市場發(fā)展的平衡、渠道全面發(fā)展的平衡。不過，七度空間的精細化運作依托的是恒安集團強大的營銷隊伍，對于一般的企業(yè)在隊伍建設(shè)和費用支持上不具備這樣的基礎(chǔ)。

3、基于品牌定位低端的3種營銷模式選擇分析
        品牌定位低端立足的是不同市場的低端消費人群，如下圖所示：

        品牌定位低端對企業(yè)產(chǎn)品差別化的要求相對就非常低。產(chǎn)品能滿足消費者基本的使用功能就可以。在低價位市場上，消費者對品牌的熟知度和信任度就成為其購買的核心要素，并不是價格絕對低就一定能夠形成強有力的競爭優(yōu)勢獲取很大的銷量。
        產(chǎn)品價位低，企業(yè)的獲利能力不強，因此低端產(chǎn)品主要的銷售渠道為流通渠道。如何在流通渠道內(nèi)建立消費者對品牌的熟知度和信任度就成為成敗的關(guān)鍵點。很多企業(yè)通過在一些費用較低的LKA或是流通渠道的大店建立一定的品牌形象來加強消費者對其的信任度，通過廣泛的深度分銷建立消費者的熟知度，從而建立其在該區(qū)域內(nèi)這個定位段的領(lǐng)導(dǎo)性品牌地位，獲取市場份額。
        低端市場的消費者品牌忠誠度總體相對較低，是價格敏感度較高的消費群體，其品牌升級的阻力相當(dāng)大。在嚴格控制費用的基礎(chǔ)上，建立通過產(chǎn)品包裝、規(guī)格、價格等因素提升產(chǎn)品的靜銷力是企業(yè)需要解決的核心問題。
        模式7（品牌定位低端、區(qū)域市場小）、模式8（品牌定位低端、區(qū)域市場中）、模式9（品牌定位低端、區(qū)域市場大）三種模式對于企業(yè)的操作方法和資源投入方面有不同的要求：

        三種營銷模式在市場運作的過程中都存在不同的優(yōu)勢和劣勢：

        模式7的典型代表為河南市場的蘇萊品牌。蘇萊品牌花了近8年左右的時間，通過對河南區(qū)域內(nèi)的重點LKA進行品牌建設(shè)，通過對市、縣、鎮(zhèn)三級市場的流通區(qū)域進行深度滲透，通過持續(xù)的在LKA的重點終端品牌形象建設(shè)和消費者品牌教育，蘇萊品牌在河南消費者心目中建立起較為牢固品牌形象，成為河南省知名品牌，在河南的二、三線市場被很多消費者列為其首選品牌，在流通渠道更是成為毫無爭議的銷量領(lǐng)導(dǎo)性品牌，成就了其在河南市場的市場地位。蘇萊通過對流通市場的精耕細作和對費用的嚴格控制，其在河南市場獲得了規(guī)模效應(yīng)，這幾年一直處于穩(wěn)健盈利狀態(tài)。近年，蘇萊品牌嘗試進行品牌升級以提升企業(yè)的獲利能力，拓展了一些省內(nèi)費用較大的LKA，如丹尼斯連鎖賣場，但是由于品牌定位已經(jīng)在消費者心目中根深蒂固其品牌升級進展緩慢。對于資源有限、成本控制能力強、隊伍營銷能力不強的企業(yè)選擇營銷模式7是相對較優(yōu)的選擇，其能通過整體市場的深度運作獲取持續(xù)的獲利能力。
        模式8的典型代表是天津小護士公司的小護士品牌。小護士公司花了近7年時間，通過對東北三省區(qū)域內(nèi)的縣級市場重點LKA進行品牌建設(shè)，通過對市、縣、鎮(zhèn)三級市場的深度滲透，通過一定的終端品牌形象建設(shè)，小護士品牌在東北三省消費者心目中建立起一定的品牌認知和部分的品牌忠誠，使其成為東北流通市場的第一品牌。小護士通過對流通市場的精耕細作和對費用的嚴格控制，其在東北市場獲得了規(guī)模效應(yīng)，前幾年一直處于穩(wěn)健盈利狀態(tài)。但是，由于其在東北市場的強勢引起了大量的山寨工廠仿冒小護士品牌的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品對小護士品牌銷售和品牌美譽度造成了巨大的影響，這些年小護士品牌的銷售巨幅震蕩，帶來了渠道的不穩(wěn)定。近年，小護士品牌也聘請李小璐作為形象代言人嘗試進行品牌升級以提升企業(yè)的獲利能力，擺脫假冒產(chǎn)品的危害，但是由于品牌定位已經(jīng)在消費者心目中根深蒂固其品牌升級進展緩慢。對于資源有限、成本控制能力強、以分銷能力見長的企業(yè)選擇營銷模式8是相對較優(yōu)的選擇。
        模式9的典型代表為恒安集團的安樂品牌。恒安集團花了8年時間，打造安樂品牌作為恒安集團衛(wèi)生巾產(chǎn)品的低端品牌。安樂依托恒安集團生活用紙渠道進行了快速的市場占領(lǐng)，同時通過直營隊伍進行精細化運作進行渠道全面覆蓋，但是由于其銷售重心不在安樂品牌上，在一些形象終端安樂品牌的陳列、宣傳等都不到位，因此安樂品牌沒有起到?jīng)_擊全國低端品牌的作用。除了，安樂算是全國覆蓋以為，沒有一個低端品牌實現(xiàn)了全國市場的覆蓋，主要原因是因為低端品牌的整體獲利能力很低，無力對陌生市場進行大規(guī)模的市場拓展和消費者教育工作。有些低端品牌對陌生市場的開拓基本上都以費用較高，消費者不接受，市場不能持續(xù)而告終。
        通過以上分析，可見，不同的營銷戰(zhàn)略模式都有各自的優(yōu)勢和劣勢，衛(wèi)生巾企業(yè)需要做的就是根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，發(fā)揮企業(yè)自身的相對核心能力，選擇適合企業(yè)資源狀況的模式，然后遵從這個模式的運作規(guī)律，把銷售隊伍建設(shè)、經(jīng)銷商隊伍建設(shè)、品牌形象建設(shè)、渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、消費者教育堅持不懈的執(zhí)行下去，只有這樣才能在激烈的競爭中脫穎而出。

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