經歷了古典管理、行為管理和文化管理幾個階段。古典管理學主要認為員工是經濟人，管理的核心就是圍繞金錢和制度來進行的。 隨著企業規模的不斷擴大和員工數量的增加，古典管理學已不適應現實管理的需求，靠僵硬的制度和不斷的金錢刺激已無法解決效率的問題，經過管理學重要的霍桑實驗后，管理學進入了行為管理階段。

　　行為管理學者一致認為，員工是一個社會人，不僅僅是經濟人，尊重和各種福利也是員工的主要訴求之一。所以管理除了制定嚴厲的制度外，又增加了一些尊重員工的措施來激勵員工的積極性，除了給員工一些外在報酬外，內在報酬也被管理者納入了管理哲學中。隨著信息化和全球化的到來，行為管理學被更先進的文化管理所取代，管理的最高境界是文化管理已成為管理者的共識。

　　制度的制定所達到的管理，最終目的就是員工能夠自動自發。就像幾千年中國統治者采取的外儒內法一樣，內法的目的就是達到對外的道德自覺，一個企業管理的最高境界是能讓員工達到慎獨。慎獨是儒家修身的最高標準，所謂的慎獨就是一個人在沒有監督下，個人也能嚴格的按道德標準來要求自己。實現員工慎獨其實是管理的理想目標，是中國傳統文化中儒家文化所期盼的理想社會，也是一個國家中人民思想素養的最高訴求。

　　在企業這個組織中，如果員工不敢做壞事，是因為怕公司的管理者，這個企業家一定是一個魅力型領袖，他不僅是這個企業的靈魂，也是這個企業的員工的教父，這個企業家也肯定是浩然正氣的道德堅守著，這家公司是人治管理;如果在一個企業員工不能做壞事，是因為在這個公司沒有機會做壞事，這家公司一定是法制制定得非常嚴格和科學;如果在一個企業，員工不愿意做壞事，連想都沒有想過，這家公司就達到了員工能夠慎獨的心治狀態。

　　人治需要這個企業老板非常厲害，但老板厲害是鳳毛麟角的事情，魅力型領袖畢竟少之又少;一個企業法制和機制厲害，但法制厲害又會對企業的創新造成極大的殺傷力;一個企業能夠達到員工慎獨的狀態，也就是心治的狀態，其實就是這個企業的企業文化厲害。

　　日本有一家在業界處于領先地位、制造無塵粉筆的工廠，這個工廠沒有什么制度，老板也很少來工廠，但員工效率很高，很多企業家來討教這個工廠的管理的秘訣。這個工廠的負責人告訴來訪者，因為這個廠子有70%的員工都帶有某種殘疾，他們有4樣東西在這里可以得到，這就是：被愛、受到贊美、為他人服務、被他人需要，所以他們能夠自動自發地工作。

　　這個例子告訴我們一個道理：管理的本質是挖掘員工的心理訴求。這種訴求不是來自個人欲望的滿足，而是企業真正做到能給員工帶來快樂、幸福、滿足感和成就感。企業一定是給予者，從“給予”的角度看待企業，那些偉大的企業都是在“給予”—給予顧客物超所值的產品，給予員工安定的工作條件和精神激勵，給予社會大力的支持和贊助。正是它們的“給予”，使社會得以發展，人類文明得以進步。所以要達到員工慎獨的心治境界，這個企業一定是一個文化的引領者和社會道德的模范踐行者。

　　人治、法治和心治是管理的3個層次，中國現在看似成功的企業大多是這3個管理層次的某一種選擇和3種管理層次的綜合體。但無論企業現在多么成功，處于第一和第二種管理層次的企業很難做到基業長青。早期的中國企業由于創業者的吃苦和拼搏精神，即使靠人治也能使企業成功，因為社會的競爭環境和所處的時代造就了魅力型企業家的英雄用武之地，如柳傳志、張瑞敏及馬云等企業家。但是面對日益完善的市場環境和市場信息化、全球化的發展進程，面對魅力型企業家的離去，人治已失去了它的生存環境，光靠人治企業很難再可持續增長。而在法治管理模式下，員工是被迫的，被迫的管理行為就可能產生消極怠工和逆反的心理，這種管理層次也不能使企業很好發展。