到底什么是“色戒”?用李安導演的話講：“色，是我們的野心，我們的情感，一切著色相;戒，是怎樣能夠適可而止，怎樣能做好，不過分，不走到毀滅的地步。”

　　毫無疑問，我們不是研究電影的。但我們發現，《色戒》這部電影與目前的中國企業管理現狀有著驚人的相似。到底什么是管理中的“色戒”?從領導力的角度，我們可以這樣解讀：色，代表著員工在工作中所需要滿足的物質和精神需求，比如薪酬、福利、晉升通道、成就感、歸屬感等，這個層面更多是在做“激發”——最大限度用人所長，將員工的需求與公司要求達成的結果相結合，匹配度越高，公司的增長就越好，員工的績效就越高;戒，代表著公司的制度與規則，真理向前一步是謬誤，自由失去約束就變成混亂，欲望沒有規則會成為洪水猛獸。企業通過流程、機制等方式來做“控制”——從泰勒的科學管理到德魯克的現代管理，都將“控制”作為管理的核心要素：流程做得越精細，機制做得越完善，執行做得越徹底，都將提升企業的業績與員工的績效，達成雙贏。

　　從這個角度而言，企業所有的實際問題都可以一分為二：一方面如何通過“激發”，找到員工個人需求與企業需求的結合點，將個人與公司的愿景、使命、核心價值觀、戰略、原則相結合，找到最佳匹配點，實現員工的自動自發;一方面通過“控制”，找到員工行為與需求的合理邊界，用制度設計、節點控制、流程再造等方式，替代對人性本身的改造，進而通過系統改進與提升，實現企業的持續增長與個人職業發展的對接。

　　“色”的問題，我們稱之為領導力;“戒”的問題，我們稱之為傳統管理。結論是，做企業就是一場“色”與“戒”的結合。而所謂企業的基業常青，其實就是“色”與“戒”這兩種方式相輔相成：當“激發”與“控制”達到管理的黃金分割點的時候，企業的持續增長也就成了現實。

　　由此我們也就懂得，那些能力強、心態好、對企業價值觀極為認同的好員工之所以選擇離開公司，先不談誰對誰錯的問題，至少說明一點：企業在應用“色”與“戒”這兩種管理方式的時候，出現了組合錯位的問題——大多數情況下，中國企業的傳統管理在技術、工具與手段上與西方管理的差別，并沒有想象中的那么大，而恰恰是在何時應用領導力，如何提升領導力，怎樣結合員工的合理需求使用領導力進行管理等方面，出現了疏漏、短板甚至空白。

　　“企業取得成功的方法75%～80%靠領導力，其余20%～25%靠管理，而不能反過來。”這句話出自全球頂級領導力專家、被譽為哈佛“三巨頭”之一的約翰?科特教授。但與之形成鮮明對比的是，在我們接觸的管理咨詢客戶中，有大約80%的中國企業家認為好員工之所以離開，要么因為薪酬體系沒有競爭力，要么管理流程出了問題，要么另覓高枝。我們當然不能忽視這些問題的存在，但問題的關鍵是，如果薪酬體系提升了，如果管理流程優化了，如果職位晉升通道健全了，好員工離開的問題就能解決了嗎?

　　問題恰恰是出在企業的領導力上面。如果說管理流程、制度、規則都是硬工具，那么領導力則是解決管理問題的軟方法。大多數管理問題，不是沒有硬工具，或者硬工具不好，而是說硬工具在達成企業所需要的結果上產生了“無效性”問題：管理工具大多數情況只能解決60分的“及格”問題，而能否留住好員工，則需要企業的管理上升到80分的“良好”水平。這就要求企業在注重流程、技術、制度之外，特別是對于那些好員工，企業能否提升領導力水平，在以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心等方面，既留住好員工的人，又留住好員工的心。

　　所以，如果你是企業家，當好員工離開你的時候，除了反思機制、流程、規則方面的問題外，是否能在諸如“這位員工的個人愿景是不是與公司愿景不一致、這位員工的職業生涯規劃是不是與公司戰略不匹配、這位員工是不是在團隊中缺少成就感和歸屬感”等問題上做挖掘和落地，這才是解決好員工離職的關鍵問題所在;如果你是好員工，最核心的問題是問自己：我到底為什么而離開，我是否真正了解現有的平臺對于自己的職業價值，我能否不做受害者而是去做責任人，進而改進目前的現狀，我的個人戰略規劃、愿景、核心價值觀是否與公司的戰略規劃、愿景、核心價值觀相匹配，等等。

　　首先，你是一名好員工嗎

　　如果簡單地將好員工離開的問題全部歸結給企業的話，第一是對企業不公平，第二也會掩蓋好員工自己身上所存在的問題。一般情況下，在工作環境相差不大的情況下，一個員工在成長中所要過的“坎”，在哪兒都必須要過。

　　在做管理咨詢項目與培訓的這些年，我們接觸了太多因為員工離職問題而受傷的企業家和好員工，他們大多會彼此抱怨，從各自的角度來看，說的都很有道理。但企業更需要實際解決問題，而不是成為這些問題的受害者與犧牲品。第一領導力中心從2009年8月8日開始，正式在國內推出“業績真相——中國企業領導力公開課”，就是針對中國企業這些最基本的問題、最現實的困惑、最迫切的需求。而這本《好員工為什么離開你》，獻給那些飽受員工離職問題困擾，尤其是優秀人才流失嚴重的中國成長型企業家與管理者，獻給那些受到過傷害，盡管能力突出但卻沒有找到歸屬感與成就感的好員工，讓離職帶來的雙輸轉化為真正的雙贏。

　　好員工與好公司本就是一對戀人，他們不該被拆散。

　　如果你每個月都很難完成崗位績效，天天抱怨公司這不好、那不好，覺得是公司的問題才導致自己的績效低、業績差的話，很抱歉，這樣的“好員工”恐怕到哪都待不長。全球數千萬家公司可能對好員工的評價標準不盡相同，但有一點是共通的，那就是，如果不能創造業績，如果不能完成績效，無論再勤奮、再忠誠，對不起，企業都不可能將這樣的員工稱為好員工。

　　1776年，現代經濟學教父、經濟學家亞當?斯密在《國富論》中寫道：“請給我以我所要的東西吧，同時，你也可以獲得你所要的東西。”如果把這句話用在企業中，那就是：“請給公司以公司想要的業績吧，同時，你也可以獲得你所要的東西。”如果說亞當?斯密的那句話指出了市場交易的本質，那么后面那句話則給出了公司內部薪酬的本質：想要更高的薪酬嗎?請給公司創造它想要的東西。想讓自己成為一名好員工嗎?請給公司創造它想要的東西。想要離開這家公司之后到下一家公司薪酬翻倍嗎?請給公司創造它想要的東西。因為，高薪的背后一定是能力，公司在競爭中如何獲得生存與發展，答案一定是公司的能力，而公司的能力從哪里來?從員工中來!所謂的公司能力，不就是員工能力的總和嗎?

　　如果把這句話再遞進一步，應該是：“請給客戶以客戶想要的東西吧，同時，你也可以獲得你所要的東西。”看來，所謂的公司能力，就是公司滿足客戶需求的深度、寬度。這種深度和寬度恰恰是客戶對公司員工提出的要求。接下來問題就變得簡單了：所謂好員工，就是在一家公司具備滿足客戶需求的深度與寬度，深度越深、寬度越寬，好員工的“星級”就越高，薪酬就越高。

　　那么，什么才是所有公司都會認可的好員工呢?

　　首先，創造業績

　　如果一位將軍在戰場上總打敗仗，那么沒有人會認為這位將軍是位好將軍;如果一位公司總裁連續數年都不能帶領公司走出虧損，那么至少在這家公司他不能被定義為好總裁;如果一位醫生的手術成功率總是低于行業平均水平的話，那么也沒有人會覺得這位醫生是位好醫生。

　　企業中存在不少“好人”而非“商人”，對人很好，任何時候都不得罪人，人緣極佳，但就是業績不好;企業中存在不少對“熟人”一套標準、對“生人”又是一套標準的員工，他們的做事方式是看人，而不是“對事”，所以在他們看來，有沒有業績不重要，是不是搞好關系、做好私交卻很重要。

　　第一領導力中心將企業中產生負績效的員工分為：老好人——面子交情比業務重要;大喇叭——小道消息批發零售地;紅眼病——憑什么你拿的比我多;傳聲筒——不解決問題只傳遞信息。他們的做事標準就演變為：不比功勞，比苦勞;不比業績，比資格;不比付出，比回報;不比業務，比私交。這種情況下，員工的薪水如何提升，企業的業績如何提高，還談何好員工問題?

　　當然，創造業績的員工，并不一定都是好員工，但如果持續地沒有業績，沒有績效，這樣的員工一定不是好員工。

　　其次，對自己的利益負責

　　300多年前，亞當?斯密就已經為“自私”平反了：“我們的晚餐不是得自屠夫、釀酒商人或面包師傅的仁慈之心，而是因為他們對自己的利益特別關注。我們認為他們給我們供應，并非行善，而是為了他們的自利自私。”

　　當我們再次談到“自私”的時候，不涉及道德評價層面。在企業里，我們定義的“自私”就是對自己負責。比如，上班時間不聊與工作無關的QQ，因為“自私”的人知道自己的工作時間很寶貴，偷偷聊QQ是在浪費自己的時間，時間花在哪，能力就出在哪，業績就會在哪。1小時的工作時間，如果用在聊QQ上，能力就出現在聊QQ上(比如一個好處是視力更好，因為聊的時候還要用另一只眼睛的余光觀察老板是否過來;反應速度更快，因為怕被老板抓現行，切換窗口的速度更快，還可以一心多用)，業績也就出現在聊QQ上。

　　很多時候，拿聊QQ作為“正在談業務”的理由，最后卻收獲了業績為零的結果，到底誰賠了，誰贏了，誰的利益受到損害，誰才是“無私”，誰才是“自私”?

　　所以，不懂得真正的“自私”，不懂得對自己真正負責，這樣的員工也一定不是好員工。試問，你能相信一個對自己都不足夠負責的人會對你負責嗎?

　　除了以上這兩個標準之外，還有忠誠度、持續性、認同和堅守企業問題、價值觀一致、積極主動、創造雙贏等更為細節的標準。這些標準在市場上很多管理類暢銷書中都有提到，這里就不一一累牘。創造業績和對自己的利益負責，永遠是評價一名員工是否為好員工的核心標準。如果這兩個標準不成立，恐怕其他的標準也無從談起，皮之不存，毛將焉附?

　　你知道好員工想要什么嗎

　　當你的企業將客戶價值奉為至高無上的準則時，如果沒有滿足客戶需求并超越客戶期望的員工，客戶價值也就成了一句空話。沃爾瑪的“天天平價”理念，IBM的“隨需而變”理念，聯邦快遞的“使命必達”理念，無一不是將員工放在了最高的位置。企業與企業之間的競爭，最后就演變為員工與員工之間的能力競爭。而判斷一個好員工的標準，毫無疑問，應該加上一條：滿足客戶需求，超越客戶期望。

　　那么，一家公司應該如何滿足好員工的需求?或者再直接一些，好員工到底想要什么?

　　企業的回答不同，就會有不同的績效考核行為，更會有不同的企業文化導向，最終會體現在業績和績效上。

　　如果你的企業回答是錢，我不想反駁你，在競爭日益加劇的今天，錢已經不只是薪酬，更代表著一個員工的能力以及社會、客戶對他的認可。從某種意義上講，錢已經成為了一種職場競爭力的符號和象征。

　　但除了錢之外，好員工還想要什么呢?有多少企業家是在好員工離開之時，在和他們的離職面談中，才知道好員工真正要的是什么，即使亡羊補牢，可能為時已晚。對于企業的選人、用人、育人、留人而言，事前預防永遠比事后補救更重要，如果能在事前知道員工要什么，并將這種需求對接到員工的績效上，還有什么比雙贏更好的績效考核方案呢?

　　好員工想要利益

　　很簡單，如果“好”不能換來自己在職位和薪酬上的提升，沒有人愿意去做好員工。社會學上有一個詞叫“失范”，意思是說一個組織群體不能失去優劣標準，如果沒有了值得學習的標桿和榜樣，這個團隊和組織就會迷失方向。而企業給好員工最大的利益，其實是投資回報率最高的一件事：用獎勵的方式，讓好員工獲得最大的好處，告訴團隊的其他員工，什么是企業鼓勵的行為，什么是企業反對的行為。當企業鼓勵的行為越來越多的時候，不就是企業文化形成的時候嗎?

　　如何給員工利益?一定不是簡單的發錢、加薪、升職，這里有一個非常重要的思維：杠桿。杠桿的這端是薪水、福利、獎金、提成、升職等，杠桿的那端是員工的產出。如果杠桿的投入產出比為1：1，那么企業就根本不需要績效考核了。企業最大的制度設計，就是如何將杠桿這端的薪水、福利、獎金、提成、升職等要素設計，換來杠桿那端員工產出倍增，從1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些優秀企業不就是杠桿的投入產出率高的企業嗎?而企業與企業的差別，正是因為杠桿的投入產出率不同，才有了最后的業績不同。

　　好員工想要歸屬與尊重

　　按照馬斯洛的需求層次論，利益滿足了好員工的生理、安全方面需要，但卻不能給到好員工歸屬和尊重感。我們做一個類比，在宗教文化里面，每個信徒都有信仰，每個人都知道自己是誰，自己的歸屬在哪。宗教的最大價值是提供給組織中的每一個成員以歸屬感和尊重感。一個人懂得了自己是誰，自己應該是誰的時候，就可以自己領導自己，這也是宗教可以持續幾千年的原因所在。

　　給好員工歸屬與尊重感，就好比給那些忠誠的老客戶歸屬與尊重感一樣。忠誠的客戶會在你的企業持續消費，還會轉介紹其他的客戶來消費;好員工感受到的歸屬感和尊重感越強，他們越會愿意自動自發地去工作，去達成更高的業績和績效，更好地起到榜樣和標桿作用，讓團隊從加法成長到乘法成長。所謂的基業常青，不就是一批批好員工層出不窮，為企業創造越來越高的業績嗎?

　　好員工想要成就感

　　尼采早就說過：“人的一生都在追求重要感。”在馬斯洛看來，好員工的最高需求是自我實現，實現自身的人力資本增值，在團隊中釋放自己的影響力。如何激發員工的成就感，如何將成就感與企業的目標結合起來，我將在以后幾篇文章中做具體的闡述。

　　現在，你知道好員工想要什么了吧。

　　沒有未來，我們還是分手吧

　　這可能是中國大多數發展型企業面臨的現狀。優秀的員工總是稀缺的，市場上20%的好員工是所有企業夢寐以求的香餑餑，他們創造了幾乎80%的市場利潤。對于企業家而言，給予這些好員工哪怕是幾倍于普通員工的高薪都是值得的，因為相比較他們所創造的價值，這仍然是性價比最高的。所以才有了孫中山先生那句話，“平庸之士用之昂貴，優秀才俊取之免費”。用現在的話說，就是“平庸的人才是昂貴的，優秀的人才是免費的”。

　　問題是，如果好員工用“錢”就能買到，那目前中國企業存在的“高薪也留不住‘好員工’”的問題就不會發生了。按照這樣的邏輯，恐怕只有像微軟、GE、沃爾瑪等世界500強企業的員工才是好員工，因為這些企業最有錢!

　　“沒有未來，我們還是分手吧!”這是許許多多好員工的心里話，也是很多好員工最后離開原公司跳槽到其他公司的原因。當很多企業家只顧去反思企業的績效考核機制的時候，是否能想到在企業領導力提升方面做點改善?有位企業家曾經感慨地對我說：“凡是錢能解決的問題，都是簡單的問題，而那些困擾、制約企業發展的‘瓶頸’問題無論如何都拿錢解決不了。”

　　領導力一小步，企業一大步。頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法，早已被企業家所詬病。但又有多少企業在選人、用人、留人、育人問題上重復昨天的錯誤?好員工為什么離開你?這表面是績效考核問題，實質是企業的領導力問題。如果企業不在愿景領導力、戰略領導力、原則領導力等方面做出機制性的改進，遲早還會有更多的好員工離開。前些年稱一些企業為行業內的“黃埔軍校”還帶有褒義的意思，但從“好員工為什么離開你”的角度，這些曾經打造過優秀人才的企業是不是也應該反思：為什么沒有留住那些已經打造得非常優秀的好員工呢?

　　建議企業家可以學學令狐沖，“見招拆招”永遠比不過“無招勝有招”那般厲害，還是回歸領導力吧!