到底什么是“色戒”?用李安導(dǎo)演的話講：“色，是我們的野心，我們的情感，一切著色相;戒，是怎樣能夠適可而止，怎樣能做好，不過分，不走到毀滅的地步�！�

　　毫無疑問，我們不是研究電影的。但我們發(fā)現(xiàn)，《色戒》這部電影與目前的中國企業(yè)管理現(xiàn)狀有著驚人的相似。到底什么是管理中的“色戒”?從領(lǐng)導(dǎo)力的角度，我們可以這樣解讀：色，代表著員工在工作中所需要滿足的物質(zhì)和精神需求，比如薪酬、福利、晉升通道、成就感、歸屬感等，這個(gè)層面更多是在做“激發(fā)”——最大限度用人所長，將員工的需求與公司要求達(dá)成的結(jié)果相結(jié)合，匹配度越高，公司的增長就越好，員工的績效就越高;戒，代表著公司的制度與規(guī)則，真理向前一步是謬誤，自由失去約束就變成混亂，欲望沒有規(guī)則會成為洪水猛獸。企業(yè)通過流程、機(jī)制等方式來做“控制”——從泰勒的科學(xué)管理到德魯克的現(xiàn)代管理，都將“控制”作為管理的核心要素：流程做得越精細(xì)，機(jī)制做得越完善，執(zhí)行做得越徹底，都將提升企業(yè)的業(yè)績與員工的績效，達(dá)成雙贏。

　　從這個(gè)角度而言，企業(yè)所有的實(shí)際問題都可以一分為二：一方面如何通過“激發(fā)”，找到員工個(gè)人需求與企業(yè)需求的結(jié)合點(diǎn)，將個(gè)人與公司的愿景、使命、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略、原則相結(jié)合，找到最佳匹配點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)員工的自動自發(fā);一方面通過“控制”，找到員工行為與需求的合理邊界，用制度設(shè)計(jì)、節(jié)點(diǎn)控制、流程再造等方式，替代對人性本身的改造，進(jìn)而通過系統(tǒng)改進(jìn)與提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長與個(gè)人職業(yè)發(fā)展的對接。

　　“色”的問題，我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)力;“戒”的問題，我們稱之為傳統(tǒng)管理。結(jié)論是，做企業(yè)就是一場“色”與“戒”的結(jié)合。而所謂企業(yè)的基業(yè)常青，其實(shí)就是“色”與“戒”這兩種方式相輔相成：當(dāng)“激發(fā)”與“控制”達(dá)到管理的黃金分割點(diǎn)的時(shí)候，企業(yè)的持續(xù)增長也就成了現(xiàn)實(shí)。

　　由此我們也就懂得，那些能力強(qiáng)、心態(tài)好、對企業(yè)價(jià)值觀極為認(rèn)同的好員工之所以選擇離開公司，先不談?wù)l對誰錯(cuò)的問題，至少說明一點(diǎn)：企業(yè)在應(yīng)用“色”與“戒”這兩種管理方式的時(shí)候，出現(xiàn)了組合錯(cuò)位的問題——大多數(shù)情況下，中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理在技術(shù)、工具與手段上與西方管理的差別，并沒有想象中的那么大，而恰恰是在何時(shí)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力，如何提升領(lǐng)導(dǎo)力，怎樣結(jié)合員工的合理需求使用領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行管理等方面，出現(xiàn)了疏漏、短板甚至空白。

　　“企業(yè)取得成功的方法75%～80%靠領(lǐng)導(dǎo)力，其余20%～25%靠管理，而不能反過來�！边@句話出自全球頂級領(lǐng)導(dǎo)力專家、被譽(yù)為哈佛“三巨頭”之一的約翰?科特教授。但與之形成鮮明對比的是，在我們接觸的管理咨詢客戶中，有大約80%的中國企業(yè)家認(rèn)為好員工之所以離開，要么因?yàn)樾匠牦w系沒有競爭力，要么管理流程出了問題，要么另覓高枝。我們當(dāng)然不能忽視這些問題的存在，但問題的關(guān)鍵是，如果薪酬體系提升了，如果管理流程優(yōu)化了，如果職位晉升通道健全了，好員工離開的問題就能解決了嗎?

　　問題恰恰是出在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力上面。如果說管理流程、制度、規(guī)則都是硬工具，那么領(lǐng)導(dǎo)力則是解決管理問題的軟方法。大多數(shù)管理問題，不是沒有硬工具，或者硬工具不好，而是說硬工具在達(dá)成企業(yè)所需要的結(jié)果上產(chǎn)生了“無效性”問題：管理工具大多數(shù)情況只能解決60分的“及格”問題，而能否留住好員工，則需要企業(yè)的管理上升到80分的“良好”水平。這就要求企業(yè)在注重流程、技術(shù)、制度之外，特別是對于那些好員工，企業(yè)能否提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，在以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心等方面，既留住好員工的人，又留住好員工的心。

　　所以，如果你是企業(yè)家，當(dāng)好員工離開你的時(shí)候，除了反思機(jī)制、流程、規(guī)則方面的問題外，是否能在諸如“這位員工的個(gè)人愿景是不是與公司愿景不一致、這位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是不是與公司戰(zhàn)略不匹配、這位員工是不是在團(tuán)隊(duì)中缺少成就感和歸屬感”等問題上做挖掘和落地，這才是解決好員工離職的關(guān)鍵問題所在;如果你是好員工，最核心的問題是問自己：我到底為什么而離開，我是否真正了解現(xiàn)有的平臺對于自己的職業(yè)價(jià)值，我能否不做受害者而是去做責(zé)任人，進(jìn)而改進(jìn)目前的現(xiàn)狀，我的個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景、核心價(jià)值觀是否與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景、核心價(jià)值觀相匹配，等等。

　　首先，你是一名好員工嗎

　　如果簡單地將好員工離開的問題全部歸結(jié)給企業(yè)的話，第一是對企業(yè)不公平，第二也會掩蓋好員工自己身上所存在的問題。一般情況下，在工作環(huán)境相差不大的情況下，一個(gè)員工在成長中所要過的“坎”，在哪兒都必須要過。

　　在做管理咨詢項(xiàng)目與培訓(xùn)的這些年，我們接觸了太多因?yàn)閱T工離職問題而受傷的企業(yè)家和好員工，他們大多會彼此抱怨，從各自的角度來看，說的都很有道理。但企業(yè)更需要實(shí)際解決問題，而不是成為這些問題的受害者與犧牲品。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心從2009年8月8日開始，正式在國內(nèi)推出“業(yè)績真相——中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力公開課”，就是針對中國企業(yè)這些最基本的問題、最現(xiàn)實(shí)的困惑、最迫切的需求。而這本《好員工為什么離開你》，獻(xiàn)給那些飽受員工離職問題困擾，尤其是優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重的中國成長型企業(yè)家與管理者，獻(xiàn)給那些受到過傷害，盡管能力突出但卻沒有找到歸屬感與成就感的好員工，讓離職帶來的雙輸轉(zhuǎn)化為真正的雙贏。

　　好員工與好公司本就是一對戀人，他們不該被拆散。

　　如果你每個(gè)月都很難完成崗位績效，天天抱怨公司這不好、那不好，覺得是公司的問題才導(dǎo)致自己的績效低、業(yè)績差的話，很抱歉，這樣的“好員工”恐怕到哪都待不長。全球數(shù)千萬家公司可能對好員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，但有一點(diǎn)是共通的，那就是，如果不能創(chuàng)造業(yè)績，如果不能完成績效，無論再勤奮、再忠誠，對不起，企業(yè)都不可能將這樣的員工稱為好員工。

　　1776年，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)教父、經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密在《國富論》中寫道：“請給我以我所要的東西吧，同時(shí)，你也可以獲得你所要的東西�！比绻�把這句話用在企業(yè)中，那就是：“請給公司以公司想要的業(yè)績吧，同時(shí)，你也可以獲得你所要的東西。”如果說亞當(dāng)?斯密的那句話指出了市場交易的本質(zhì)，那么后面那句話則給出了公司內(nèi)部薪酬的本質(zhì)：想要更高的薪酬嗎?請給公司創(chuàng)造它想要的東西。想讓自己成為一名好員工嗎?請給公司創(chuàng)造它想要的東西。想要離開這家公司之后到下一家公司薪酬翻倍嗎?請給公司創(chuàng)造它想要的東西。因?yàn)�，高薪的背后一定是能力，公司在競爭中如何獲得生存與發(fā)展，答案一定是公司的能力，而公司的能力從哪里來?從員工中來!所謂的公司能力，不就是員工能力的總和嗎?

　　如果把這句話再遞進(jìn)一步，應(yīng)該是：“請給客戶以客戶想要的東西吧，同時(shí)，你也可以獲得你所要的東西�！笨磥�，所謂的公司能力，就是公司滿足客戶需求的深度、寬度。這種深度和寬度恰恰是客戶對公司員工提出的要求。接下來問題就變得簡單了：所謂好員工，就是在一家公司具備滿足客戶需求的深度與寬度，深度越深、寬度越寬，好員工的“星級”就越高，薪酬就越高。

　　那么，什么才是所有公司都會認(rèn)可的好員工呢?

　　首先，創(chuàng)造業(yè)績

　　如果一位將軍在戰(zhàn)場上總打敗仗，那么沒有人會認(rèn)為這位將軍是位好將軍;如果一位公司總裁連續(xù)數(shù)年都不能帶領(lǐng)公司走出虧損，那么至少在這家公司他不能被定義為好總裁;如果一位醫(yī)生的手術(shù)成功率總是低于行業(yè)平均水平的話，那么也沒有人會覺得這位醫(yī)生是位好醫(yī)生。

　　企業(yè)中存在不少“好人”而非“商人”，對人很好，任何時(shí)候都不得罪人，人緣極佳，但就是業(yè)績不好;企業(yè)中存在不少對“熟人”一套標(biāo)準(zhǔn)、對“生人”又是一套標(biāo)準(zhǔn)的員工，他們的做事方式是看人，而不是“對事”，所以在他們看來，有沒有業(yè)績不重要，是不是搞好關(guān)系、做好私交卻很重要。

　　第一領(lǐng)導(dǎo)力中心將企業(yè)中產(chǎn)生負(fù)績效的員工分為：老好人——面子交情比業(yè)務(wù)重要;大喇叭——小道消息批發(fā)零售地;紅眼病——憑什么你拿的比我多;傳聲筒——不解決問題只傳遞信息。他們的做事標(biāo)準(zhǔn)就演變?yōu)椋翰槐裙���，比苦�?不比業(yè)績，比資格;不比付出，比回報(bào);不比業(yè)務(wù)，比私交。這種情況下，員工的薪水如何提升，企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾翁岣撸�還談何好員工問題?

　　當(dāng)然，創(chuàng)造業(yè)績的員工，并不一定都是好員工，但如果持續(xù)地沒有業(yè)績，沒有績效，這樣的員工一定不是好員工。

　　其次，對自己的利益負(fù)責(zé)

　　300多年前，亞當(dāng)?斯密就已經(jīng)為“自私”平反了：“我們的晚餐不是得自屠夫、釀酒商人或面包師傅的仁慈之心，而是因?yàn)樗麄儗ψ约旱睦�益特別關(guān)注。我們認(rèn)為他們給我們供應(yīng)，并非行善，而是為了他們的自利自私�！�

　　當(dāng)我們再次談到“自私”的時(shí)候，不涉及道德評價(jià)層面。在企業(yè)里，我們定義的“自私”就是對自己負(fù)責(zé)。比如，上班時(shí)間不聊與工作無關(guān)的QQ，因?yàn)椤白运健钡娜酥�道自己的工作時(shí)間很寶貴，偷偷聊QQ是在浪費(fèi)自己的時(shí)間，時(shí)間花在哪，能力就出在哪，業(yè)績就會在哪。1小時(shí)的工作時(shí)間，如果用在聊QQ上，能力就出現(xiàn)在聊QQ上(比如一個(gè)好處是視力更好，因?yàn)榱牡臅r(shí)候還要用另一只眼睛的余光觀察老板是否過來;反應(yīng)速度更快，因?yàn)榕卤焕习遄ガF(xiàn)行，切換窗口的速度更快，還可以一心多用)，業(yè)績也就出現(xiàn)在聊QQ上。

　　很多時(shí)候，拿聊QQ作為“正在談業(yè)務(wù)”的理由，最后卻收獲了業(yè)績?yōu)榱愕慕Y(jié)果，到底誰賠了，誰贏了，誰的利益受到損害，誰才是“無私”，誰才是“自私”?

　　所以，不懂得真正的“自私”，不懂得對自己真正負(fù)責(zé)，這樣的員工也一定不是好員工。試問，你能相信一個(gè)對自己都不足夠負(fù)責(zé)的人會對你負(fù)責(zé)嗎?

　　除了以上這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之外，還有忠誠度、持續(xù)性、認(rèn)同和堅(jiān)守企業(yè)問題、價(jià)值觀一致、積極主動、創(chuàng)造雙贏等更為細(xì)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)在市場上很多管理類暢銷書中都有提到，這里就不一一累牘。創(chuàng)造業(yè)績和對自己的利益負(fù)責(zé)，永遠(yuǎn)是評價(jià)一名員工是否為好員工的核心標(biāo)準(zhǔn)。如果這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不成立，恐怕其他的標(biāo)準(zhǔn)也無從談起，皮之不存，毛將焉附?

　　你知道好員工想要什么嗎

　　當(dāng)你的企業(yè)將客戶價(jià)值奉為至高無上的準(zhǔn)則時(shí)，如果沒有滿足客戶需求并超越客戶期望的員工，客戶價(jià)值也就成了一句空話。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”理念，IBM的“隨需而變”理念，聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”理念，無一不是將員工放在了最高的位置。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，最后就演變?yōu)閱T工與員工之間的能力競爭。而判斷一個(gè)好員工的標(biāo)準(zhǔn)，毫無疑問，應(yīng)該加上一條：滿足客戶需求，超越客戶期望。

　　那么，一家公司應(yīng)該如何滿足好員工的需求?或者再直接一些，好員工到底想要什么?

　　企業(yè)的回答不同，就會有不同的績效考核行為，更會有不同的企業(yè)文化導(dǎo)向，最終會體現(xiàn)在業(yè)績和績效上。

　　如果你的企業(yè)回答是錢，我不想反駁你，在競爭日益加劇的今天，錢已經(jīng)不只是薪酬，更代表著一個(gè)員工的能力以及社會、客戶對他的認(rèn)可。從某種意義上講，錢已經(jīng)成為了一種職場競爭力的符號和象征。

　　但除了錢之外，好員工還想要什么呢?有多少企業(yè)家是在好員工離開之時(shí)，在和他們的離職面談中，才知道好員工真正要的是什么，即使亡羊補(bǔ)牢，可能為時(shí)已晚。對于企業(yè)的選人、用人、育人、留人而言，事前預(yù)防永遠(yuǎn)比事后補(bǔ)救更重要，如果能在事前知道員工要什么，并將這種需求對接到員工的績效上，還有什么比雙贏更好的績效考核方案呢?

　　好員工想要利益

　　很簡單，如果“好”不能換來自己在職位和薪酬上的提升，沒有人愿意去做好員工。社會學(xué)上有一個(gè)詞叫“失范”，意思是說一個(gè)組織群體不能失去優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有了值得學(xué)習(xí)的標(biāo)桿和榜樣，這個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織就會迷失方向。而企業(yè)給好員工最大的利益，其實(shí)是投資回報(bào)率最高的一件事：用獎(jiǎng)勵(lì)的方式，讓好員工獲得最大的好處，告訴團(tuán)隊(duì)的其他員工，什么是企業(yè)鼓勵(lì)的行為，什么是企業(yè)反對的行為。當(dāng)企業(yè)鼓勵(lì)的行為越來越多的時(shí)候，不就是企業(yè)文化形成的時(shí)候嗎?

　　如何給員工利益?一定不是簡單的發(fā)錢、加薪、升職，這里有一個(gè)非常重要的思維：杠桿。杠桿的這端是薪水、福利、獎(jiǎng)金、提成、升職等，杠桿的那端是員工的產(chǎn)出。如果杠桿的投入產(chǎn)出比為1：1，那么企業(yè)就根本不需要績效考核了。企業(yè)最大的制度設(shè)計(jì)，就是如何將杠桿這端的薪水、福利、獎(jiǎng)金、提成、升職等要素設(shè)計(jì)，換來杠桿那端員工產(chǎn)出倍增，從1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些優(yōu)秀企業(yè)不就是杠桿的投入產(chǎn)出率高的企業(yè)嗎?而企業(yè)與企業(yè)的差別，正是因?yàn)楦軛U的投入產(chǎn)出率不同，才有了最后的業(yè)績不同。

　　好員工想要?dú)w屬與尊重

　　按照馬斯洛的需求層次論，利益滿足了好員工的生理、安全方面需要，但卻不能給到好員工歸屬和尊重感。我們做一個(gè)類比，在宗教文化里面，每個(gè)信徒都有信仰，每個(gè)人都知道自己是誰，自己的歸屬在哪。宗教的最大價(jià)值是提供給組織中的每一個(gè)成員以歸屬感和尊重感。一個(gè)人懂得了自己是誰，自己應(yīng)該是誰的時(shí)候，就可以自己領(lǐng)導(dǎo)自己，這也是宗教可以持續(xù)幾千年的原因所在。

　　給好員工歸屬與尊重感，就好比給那些忠誠的老客戶歸屬與尊重感一樣。忠誠的客戶會在你的企業(yè)持續(xù)消費(fèi)，還會轉(zhuǎn)介紹其他的客戶來消費(fèi);好員工感受到的歸屬感和尊重感越強(qiáng)，他們越會愿意自動自發(fā)地去工作，去達(dá)成更高的業(yè)績和績效，更好地起到榜樣和標(biāo)桿作用，讓團(tuán)隊(duì)從加法成長到乘法成長。所謂的基業(yè)常青，不就是一批批好員工層出不窮，為企業(yè)創(chuàng)造越來越高的業(yè)績嗎?

　　好員工想要成就感

　　尼采早就說過：“人的一生都在追求重要感�！痹隈R斯洛看來，好員工的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自身的人力資本增值，在團(tuán)隊(duì)中釋放自己的影響力。如何激發(fā)員工的成就感，如何將成就感與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，我將在以后幾篇文章中做具體的闡述。

　　現(xiàn)在，你知道好員工想要什么了吧。

　　沒有未來，我們還是分手吧

　　這可能是中國大多數(shù)發(fā)展型企業(yè)面臨的現(xiàn)狀。優(yōu)秀的員工總是稀缺的，市場上20%的好員工是所有企業(yè)夢寐以求的香餑餑，他們創(chuàng)造了幾乎80%的市場利潤。對于企業(yè)家而言，給予這些好員工哪怕是幾倍于普通員工的高薪都是值得的，因?yàn)橄啾容^他們所創(chuàng)造的價(jià)值，這仍然是性價(jià)比最高的。所以才有了孫中山先生那句話，“平庸之士用之昂貴，優(yōu)秀才俊取之免費(fèi)”。用現(xiàn)在的話說，就是“平庸的人才是昂貴的，優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的”。

　　問題是，如果好員工用“錢”就能買到，那目前中國企業(yè)存在的“高薪也留不住‘好員工’”的問題就不會發(fā)生了。按照這樣的邏輯，恐怕只有像微軟、GE、沃爾瑪?shù)仁澜?00強(qiáng)企業(yè)的員工才是好員工，因?yàn)檫@些企業(yè)最有錢!

　　“沒有未來，我們還是分手吧!”這是許許多多好員工的心里話，也是很多好員工最后離開原公司跳槽到其他公司的原因。當(dāng)很多企業(yè)家只顧去反思企業(yè)的績效考核機(jī)制的時(shí)候，是否能想到在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升方面做點(diǎn)改善?有位企業(yè)家曾經(jīng)感慨地對我說：“凡是錢能解決的問題，都是簡單的問題，而那些困擾、制約企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’問題無論如何都拿錢解決不了�！�

　　領(lǐng)導(dǎo)力一小步，企業(yè)一大步。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法，早已被企業(yè)家所詬病。但又有多少企業(yè)在選人、用人、留人、育人問題上重復(fù)昨天的錯(cuò)誤?好員工為什么離開你?這表面是績效考核問題，實(shí)質(zhì)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力問題。如果企業(yè)不在愿景領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、原則領(lǐng)導(dǎo)力等方面做出機(jī)制性的改進(jìn)，遲早還會有更多的好員工離開。前些年稱一些企業(yè)為行業(yè)內(nèi)的“黃埔軍�！边�帶有褒義的意思，但從“好員工為什么離開你”的角度，這些曾經(jīng)打造過優(yōu)秀人才的企業(yè)是不是也應(yīng)該反思：為什么沒有留住那些已經(jīng)打造得非常優(yōu)秀的好員工呢?

　　建議企業(yè)家可以學(xué)學(xué)令狐沖，“見招拆招”永遠(yuǎn)比不過“無招勝有招”那般厲害，還是回歸領(lǐng)導(dǎo)力吧!