當前，中國的零售市場呈現(xiàn)激烈競爭的態(tài)勢：第一、市場短期內(nèi)趨于飽和，長期內(nèi)主要依靠農(nóng)村城鎮(zhèn)化形成的市場進行發(fā)展；第二、零售企業(yè)之間的兼并成為主流，激烈競爭導(dǎo)致兼并不可避免，而資金實力、管理運作和服務(wù)；第三、國內(nèi)企業(yè)資金、人才聚集，管理、物流、服務(wù)升級；第四、外企競爭壓力加大，不斷適應(yīng)中國市場的需求，不斷擴張規(guī)模；第五，小型、專業(yè)化 超市 的發(fā)展成為主流；第六、電子商務(wù)迅速崛起，對實體經(jīng)營造成沖擊，實體經(jīng)營發(fā)展放緩。在這種情況下商品 超市 應(yīng)該怎樣發(fā)展呢？以下是我的關(guān)于 超市 如何在困境中突圍的一些設(shè)想,希望與大家一起探討。

1、 擴大食品、尤其是生鮮商品的經(jīng)營，主要擴大水果和蔬菜的經(jīng)營

一方面，在電子商務(wù)對實體經(jīng)營的沖擊中，非食品類受到的沖擊最大，而食品類尤其是生鮮商品消費者還主要是從本地實體店中購買，所以在面臨電子商務(wù)沖擊的時候，我們可以縮減非食品商品的經(jīng)營，而擴大食品尤其是生鮮商品的經(jīng)營；另一方面，隨著居民生活水平的提高，人們對生鮮商品的需求會增加，擴大食品尤其是生鮮商品的經(jīng)營可以滿足消費者這一需求，增加商場營業(yè)收入。

2、 在商場中設(shè)立兒童體驗區(qū)

今年夏季的炎熱高溫想必大家都還有印象，很多家長喜歡帶孩子到 超市 避暑，夏季的銷售尤其是食品類的銷售因之也增長。但是，由于小孩子隨意拿著商品玩耍，尤其是玩具和體育用品部門的貨架商品經(jīng)常被拆包裝和弄壞，造成Damage和損耗上升，給商場帶來損失。

試想，如果在商場設(shè)置一個區(qū)域作為兒童體驗區(qū)，放置一些玩具等供孩子玩耍，在旁邊設(shè)置一下長凳和書籍，供家長休憩。關(guān)鍵這都是免費的，這樣一來一方面可以吸引帶孩子的家長到商場休閑，無形之中就增加了客流，提升銷售；另一方面，這些玩具等可以尋找供應(yīng)商贊助（以商場廣告作為回報），也會降低商場的損失。 

3、 關(guān)于電子商務(wù)與實體經(jīng)營的沖突

近年來，隨著電子商務(wù)的興起，實體經(jīng)營受到極大的沖擊。電子商務(wù)的特點是購買方便，價格實惠，這是吸引消費者的兩大主要因素。但是電子商務(wù)也有其缺點：質(zhì)量無法保證，顧客在購買中對商品的感官是間接的。電子商務(wù)和實體經(jīng)營也有其特點，分別滿足了顧客的不同需要。所以如果將兩者結(jié)合起來進行運營，發(fā)揮電子商務(wù)方便顧客、降低價格的優(yōu)勢，又具有實體經(jīng)營質(zhì)量保證、顧客可以直面的優(yōu)勢，則可以達到優(yōu)勢互補，滿足顧客各方面需要的效果。當前電子商務(wù)迅猛崛起，而實體經(jīng)營受到?jīng)_擊而進入冬季。電子商務(wù)是伴隨網(wǎng)絡(luò)科技的進步而發(fā)展的，其市場也必然在一定時間內(nèi)達到一個相對的飽和，屆時電子商務(wù)必然發(fā)展放慢，而電子商務(wù)經(jīng)過調(diào)整后也不會繼續(xù)衰落下去。這是，必然會有一種新的經(jīng)營形態(tài)再次出現(xiàn)來滿足消費者的需求。

電子商務(wù)和實體經(jīng)營的設(shè)想可以如下所示：在一個小的區(qū)域內(nèi)，設(shè)立一個經(jīng)營店面，同時進行網(wǎng)上銷售。 超市 主要承擔配送中心和實體經(jīng)營的職能，而網(wǎng)上銷售則是一個銷售和展示渠道。對于鮮食商品，一直以來配送的實效性一直是困擾其網(wǎng)上經(jīng)營發(fā)展的一大問題，而如果采取這種網(wǎng)上和實體經(jīng)營的模式，這個問題則可以迎刃而解了。而對于整個公司來說，則在網(wǎng)上經(jīng)營方面需要統(tǒng)一經(jīng)行，而在設(shè)點方面需要結(jié)合市場實際需要設(shè)置配送點和區(qū)域性配送中心乃至生產(chǎn)基地。而采購方面，需要以本地自主采購為主。 

4、 鮮食商品本地采購

當前，鮮食的商品是由幾個供應(yīng)商進行配送的，而這些沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商也只不過是將本地農(nóng)貿(mào)市場上的商品采購過來送到沃爾瑪而已，無形之中增加了采購成本，而且無法保證商品的質(zhì)量。而如果授權(quán)同城沃爾瑪商場自主采購本地生鮮商品的權(quán)力，這樣同城店可以聯(lián)合在本地采購需要的商品，而中間省掉供應(yīng)商環(huán)節(jié)。這樣則可以大大的減少采購成本，而且商場可以根據(jù)需要挑選，提升生鮮商品的競爭力。當然，在質(zhì)量和監(jiān)管方面應(yīng)該相應(yīng)加強。

5、 開拓小城鎮(zhèn)市場

當前在城市中，零售行業(yè)已經(jīng)達到飽和狀態(tài)，零售行業(yè)間競爭激烈。而對于中國整個市場而言，雖然城市市場已經(jīng)飽和，但隨著城鎮(zhèn)化進程正在形成一個小城鎮(zhèn)市場。城鎮(zhèn)化是當前中國社會發(fā)展的主流，大量區(qū)域由農(nóng)村變?yōu)槌鞘校�大量的國民由農(nóng)民變?yōu)槭忻瘢�伴隨的是國民收入的提高。但是，大部分小城鎮(zhèn)中的零售行業(yè)存在散、亂、差的弊端，所出售的商品從品味和質(zhì)量方面無法滿足人們的需要。所以，這對有規(guī)范化經(jīng)營經(jīng)驗的大型 超市 來說，絕對是一個很好的市場契機。

但是，對于如何進入這個市場，以什么樣的姿態(tài)進入，還需要我們?nèi)ソ?jīng)過認真的調(diào)查研究與實踐后得出。小城鎮(zhèn)市場畢竟消費能力不如城市，而且剛轉(zhuǎn)型為市民的農(nóng)民素質(zhì)也不如城市居民，再加上價格方面必須在當?shù)厥袌鲇懈偁幜Φ�是還必須保證質(zhì)量的問題。所以，小城鎮(zhèn)市場是一個巨大的市場，但是也是一個充滿挑戰(zhàn)性的市場。

當然，針對小城鎮(zhèn)市場的以上特點，廣泛開設(shè)小型折扣店、設(shè)立小型區(qū)域性配送中心，可以適應(yīng)小城鎮(zhèn)的需要，并降低成本。當然，具體如何操作還應(yīng)在深入的調(diào)查論證后帶得出。

   受到成本上漲，競爭壓力加劇以及通貨膨脹等影響，零售業(yè)面臨巨大危機。而作為體量較小，規(guī)模中等的社區(qū)型 超市 由于自身限制，其壓力更為艱巨。

目前，與大賣場或者是擁有多業(yè)態(tài)的大型零售商相比，社區(qū)型 超市 發(fā)展面臨如下困境。



問題1：競爭壓力

社區(qū)型 超市 的面臨大型 超市 ，小型便利店，甚至路邊的煙酒雜貨店的競爭壓力。由于我國商業(yè)網(wǎng)點缺乏規(guī)劃，網(wǎng)店資源過度開放，因此社區(qū) 超市 面臨無序過度的競爭。利潤空間逐步縮小。



回答：

我個人覺得凡事都是利弊相隨的，有弊必有利，而有利也必有弊，就象硬幣的兩面一樣，只是我們有時太專注地看著一面罷了。原先我在聯(lián)華 超市 工作的時候，確確實實感受到標超在經(jīng)歷大賣場和便利店一大一小兩端擠壓的無奈與殘酷，但是危中總是有機的，那時標超之所以沒有生存空間，是因為它與大賣場的高度同質(zhì)化，商品豐富度及選擇性方面、價格方面相比大賣場明顯居于劣勢，而便利性又不及便利店，因此無法生存也就是必然的了，但是自2005年以來，聯(lián)華華聯(lián)在堅持標超向以生鮮經(jīng)營及便民服務(wù)為特色的社區(qū) 超市 轉(zhuǎn)型以后，立刻迎來了轉(zhuǎn)機，我在業(yè)內(nèi)看到在這方面做得很棒的徽商紅府 超市 、天津津工 超市 、北京 超市 發(fā)等等在標超向社區(qū) 超市 的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型中都做得非常成功，這也說明，即便這些年大賣場和便利店的發(fā)展步伐不僅沒有慢下來，而是發(fā)展勢頭更快了，但是以生鮮經(jīng)營和便民服務(wù)為特色的社區(qū) 超市 仍然是擁有強大的競爭力，完全可以在大賣場和便利店兩大業(yè)態(tài)的擠壓中獲得自己的足夠的生存空間。

其實這也是由市場演進的規(guī)律所決定的，當人均GDP在國內(nèi)各大城市由5000美元逐步地快速地提升到1萬多美元以后，消費者的閑暇會變得越來越重要，逛大賣場的吸引力就會急劇下降，同時對食品安全的關(guān)注、家庭廚房革命等等都在呼吁安全、整潔、方便、性價比高的社區(qū) 超市 的出現(xiàn)，消費者的這種需求為不大不小的社區(qū) 超市 的涌現(xiàn)提供了非常適合的土壤。

所以，只要社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營、社區(qū)便民服務(wù)上動足腦筋，提供鮮度不亞于菜市場，價格相對于菜市場又有競爭力的生鮮商品，那么社區(qū) 超市 的長期生存和發(fā)展就不是問題。
對策：

作為社區(qū) 超市 而言，要想有效地應(yīng)對大賣場和便利店這一大一小的來自兩端的擠壓，就需要挖掘出自己獨有的核心競爭優(yōu)勢，這樣才可能使市場的局勢由兩頭大中間小的啞鈴型格局轉(zhuǎn)化為大中小齊頭并進的百花齊放的市場均衡格局。具體的對策有：

一是找準自己的核心競爭力所在，標超的弱勢在于品項沒有大賣場齊全，價格又競爭不過大賣場，方便性又不及便利店，這只是我們從正向的角度來看，但是反向倒立來看這個問題的話，劣勢就會演變成優(yōu)勢，標超的便利性要遠遠超過大賣場，而標超的品項齊全度及價格競爭力則又是遠遠大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點來構(gòu)筑標超的競爭優(yōu)勢，那么就誰也擠不垮我們了。

二是找準那些消費者對于便利性非常敏感、而且對于價格也是比較敏感的商品品類，在這些品類上構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢，契此為競爭的堡壘，向其它品類擴展，那么就肯定可以獲得自己的生存空間了。那么什么品類可以成為社區(qū) 超市 的堡壘呢？那就是生鮮品類，便利店無法開展生鮮品類的經(jīng)營，而大賣場又太不方便，所以，只要能夠做好生鮮品類，社區(qū) 超市 一定可以活下去。

三是社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營上一定要舍得下本錢，生鮮的最主要競爭對象其實不是大賣場，而是菜市場和水果攤、熟食店、甚至是小吃店，只有建立能夠?qū)⑦@些競爭對手比下去的競爭優(yōu)勢，社區(qū) 超市 的生鮮才可以盤活。其實社區(qū) 超市 憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢和經(jīng)營管理優(yōu)勢，是完全可以戰(zhàn)勝那些小商小販的。





問題2：成本之考

不斷上漲的房租和人力成本是零售商主要的成本構(gòu)成。很多零售商自稱是給房東打工的。而位于成熟商圈的社區(qū)型 超市 更是寸土寸金。在過度的競爭環(huán)境下，社區(qū) 超市 如何消化自己的成本，保證利潤的增長？



回答：

社區(qū) 超市 面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本，很多企業(yè)都直接沖著這兩個目標而去，結(jié)果選擇了許多房租相對較低的區(qū)段，但是由于人流量不夠，而社區(qū) 超市 又很難象大賣場那樣具有較強的聚客能力，結(jié)果最后不死不活，反而單位銷售的租金占比奇高無比，本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金；在人力成本方面很多企業(yè)也是如此，一味地簡單減人，用最低工資去吸引社會最底層的員工，結(jié)果員工流失率非常高、門店各方面的服務(wù)也很不到位，店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)很不合理，滯銷品占比過高，這樣顧客就感受不到應(yīng)有的服務(wù)品質(zhì)，光顧頻率也越來越低，最終導(dǎo)致單位商品的人工成本不僅沒有降下來，反而是大大地增加了，這都是很多零售企業(yè)簡單化地控制成本所導(dǎo)致的“杯具”。

其實社區(qū) 超市 的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的工作非常值得一做，如何快速地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，使得本店的商品結(jié)構(gòu)在功能、品牌、價格帶這三個維度上更好地滿足該商圈消費者的需求，提高每個小類中的平均單品的銷售額和每平米效益，多引進明星商品，快速淘汰滯銷的商品，進行有效的促銷，提高促銷拉動效應(yīng)，在商品的陳列上更有藝術(shù)性和吸引力，努力解決門店的20商品缺貨問題，這樣的話，銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。

另外社區(qū) 超市 在蔬菜經(jīng)營和生肉經(jīng)營上特別需要重點關(guān)注，因為這兩樣?xùn)|西是每個家庭每天都需要購買的，特別是對于中國異常豐富的餐飲文化而言，更為關(guān)鍵，如何把這兩類商品作為驚爆價商品來經(jīng)營，達到吸引客流的目的，只要客流量上去了，社區(qū) 超市 的成本控制也就不太難了。



對策

一、要變純粹的瘦身為增活力，人若是瘦的皮包骨了，即便有點骨感美了，但是又有多少生命價值，其實只要身上沒有多余的脂肪就行，強壯美的價值要遠遠勝于骨感美的，所以，如何挖掘門店員工身上的潛能，讓每個人都能夠充當經(jīng)營者的角色，都能夠象經(jīng)營自家的店鋪一樣去從事本職工作，這才是最根本的降本增效的辦法。

二、用科學(xué)化管理的手段來挖掘人的時間潛能。把每個人上班八小時的工作都安排的非常緊湊，讓一個人去干過去由兩個人或三個人來完成的工作，比如一個人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，人效就可以大大提高。

三、用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能。公司要設(shè)計一套有效的激勵制度，老板要站在員工的角度去想：“如果我是員工的話，在怎樣的情況下我才愿意全力以赴地去工作？”，用立體化的有效培訓(xùn)來提升員工的綜合素質(zhì)，用激勵機制來激發(fā)員工的意愿潛能，員工的活力激發(fā)出來了，會花你錢的人力成本就變成會為你賺錢的人力資本了。



問題3：擴張之惑

由于社區(qū)型 超市 業(yè)態(tài)單一，體量小，因此，適合在區(qū)域密集型發(fā)展。而當該區(qū)域網(wǎng)店飽和之后，社區(qū)超市 面臨巨大的擴張問題。首先是，沒有合適的網(wǎng)點資源；其次，跨區(qū)域作戰(zhàn)對社區(qū)型 超市 的供應(yīng)鏈、管理能力以及綜合實力有很大的挑戰(zhàn)。
回答：

也許社區(qū) 超市 在擴張上所面臨的挑戰(zhàn)要比前面兩個問題來得更為嚴峻一些，相對來說，在目前的供應(yīng)鏈和市場狀態(tài)下，大賣場的擴張要容易很多，一家一兩萬平米的大賣場就相當于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨立作戰(zhàn)，而社區(qū) 超市 則更多地象是驅(qū)逐艦，只有建立一個艦群才會具備應(yīng)有的殺傷力和市場存活力，而要建立由20家以上社區(qū) 超市 、加上稍具規(guī)模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅(qū)逐艦群，其投資風(fēng)險性和經(jīng)營管理的難度顯然就要比單獨一家大賣場要大很多。

其實在我看來，社區(qū) 超市 擴張中難度最大的還不是網(wǎng)點、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領(lǐng)導(dǎo)管理能力、有較高的經(jīng)營業(yè)務(wù)素質(zhì)的營運采購管理團隊，這支隊伍的打造是需要花費5年以上的時間才可能打造成“龍泉寶劍”管理團隊的水準的，而其它問題的解決根本就不需要花費這么多的時間。

目前在國內(nèi)企業(yè)中，重物不重人，這其實是一個很大的誤區(qū)，很多企業(yè)嘴上叫著重視人才，實際上卻舍不得在人才身上多花一文錢，純粹是葉公好龍，而在網(wǎng)點上和配送中心上卻舍得一擲千金，結(jié)果給自己套上了絞索，活活地把自己給葬送了。

從我在國內(nèi)社區(qū) 超市 的標桿企業(yè)——徽商紅府的運作來看，店長隊伍是社區(qū) 超市 運作成敗的最最核心的要素，店長隊伍強，這個企業(yè)就不會差到哪里去，而若是不重視店長的領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)的培養(yǎng)，僅僅把店長當作工頭來培養(yǎng)，把一個個標超都變成機器人式的（上海的 超市 其實就陷入了這種誤區(qū)），這樣的社區(qū) 超市 是很難有競爭力的，紅府 超市 在這一點上應(yīng)該是走在了業(yè)內(nèi)的前列，他們在店長隊伍的培訓(xùn)培養(yǎng)上是非常舍得投入的，他們的社區(qū) 超市 店長的領(lǐng)導(dǎo)管理能力普遍都比較強，每個門店就是一個特種兵小分隊，這樣的企業(yè)的競爭力將是不可小視的。