談到企業績效管理似乎很多人都懂，可又很多人都不懂。很多人也都認為它很重要，可很多人都不能將它成功地應用到企業實踐。于是有很多人說，在國內企業中幾乎沒有不推行績效管理的，可是推行績效管理算得上成功的企業不到10%。至于這10%是什么計算出來的，或者不10%而是20%，深究的意義不大，但至少可以反映出企業推行績效管理的成功率確實很低這樣的一個現狀。

由于企業績效管理在企業實踐中的成功率低的現實情況，甚至有人懷疑它對企業應用的有效性和可行性，而對企業推行績效管理持不同觀點、理論、方法的人更是不計其數。可是經得起實踐檢驗并能大面積在企業獲得成功推廣的呢？不會就是那10%吧？若干年前以至于到現在 ，有多少求知若渴的企業老板、高管和人力資源管理者拿出口袋里一把把的鈔票給了那些所謂的專家，可是一腔熱情下來之后才發現他們不是那成功的10%，而都是那失敗的90%！

推行績效管理的企業成功率為什么那么低?可為什么還有那么多企業要推行績效考核?績效考核可以為企業的經營管理帶來哪些幫助？企業又如何搭建有效的績效考核體系，運用好績效管理手段，不斷提升國內企業整體的經營管理水平和市場競爭能力?這里面需要解決的問題確實不少，但再多再復雜的問題也是可以通過梳理、分析，找出其各種內在和外在因素予以解決的。如居于戰略的“平衡計分卡”的戰略指標是通過因果關系來分解的一樣，因為任何事物都是有規律可循的。何況問題不是在績效管理本身，而是在人，在組織實施績效管理者的身上，一切的問題的根源都是組織績效管理者對績效管理技術、方法的掌握不夠，應用的技巧不夠，對企業以及企業崗位分工的了解不夠等。

正所謂管理是一門技巧，也是一門藝術，沒有對其有透徹的理解不行，生搬硬套也不行，敷衍隨意和故弄玄虛更不行。績效管理作為一種成熟和有效的企業管理手段早已被經過了無數國內外大小企業經過了實踐檢驗了的。比如“平衡計分卡”早已在二十世紀九十年代就已經作為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。當然，任何工具都有其局限性，但要發揮其效能的前提是你必須掌握好它，能夠將它為你所用。影響企業績效管理成敗的根源在人，可人為的因素又要哪里?今后將繼續和大家探討。