中小企業(yè)的四種病態(tài)與解決之道

　　大多數(shù)中小企業(yè)的的發(fā)展的路上都不容易，常常一路坎坷，在其前進(jìn)的道路上充滿了血汗、心酸，而這些企業(yè)從想把一個(gè)好的思想轉(zhuǎn)變成一個(gè)事實(shí)而要比大型企業(yè)要更加艱難，我們可以看到很多的中小企業(yè)多年奮斗，但依然還處在中小企業(yè)的行列，而能夠魚躍龍門的趨指可數(shù)。那這些企業(yè)為何不能夠崛起，綜合起來有四種病態(tài)：

　　第一種病態(tài)：老板身兼多職，一身疲憊。中小企業(yè)能夠在快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展體中擁有自己的一席之地，與企業(yè)老板的對(duì)成功的渴望與辛苦的拼搏精神分不開的，但正是在企業(yè)的初創(chuàng)階段，所有事情都是自己親歷親為，對(duì)工作的每一個(gè)流程以及能達(dá)到的結(jié)果有自己的經(jīng)驗(yàn)與思維，在企業(yè)逐漸狀大后，老板依然對(duì)所有的工作不放心，總感到的這些工作只有自己能做好，對(duì)公司員工的能力與經(jīng)驗(yàn)都不放心。在公司內(nèi)部，老板像個(gè)消防員，產(chǎn)品有問題馬上研究產(chǎn)品，人事有問題馬上參與管理，財(cái)務(wù)有問題馬上審核財(cái)務(wù);在外面市場(chǎng)，老板像個(gè)警察，客戶有投訴，馬上陪客戶，市場(chǎng)有空白，馬上帶人搞開發(fā)，產(chǎn)品賣不動(dòng)，馬上研究方案。到后來發(fā)現(xiàn)，自己很忙，可結(jié)果確總是不如人意。 中小企業(yè)老板以兩類人居多，一是業(yè)務(wù)員出身的，二是搞技術(shù)出身的，綜合管理能力較差，但企業(yè)越來越大時(shí)，再身兼數(shù)職，顧此失彼也就理所當(dāng)然了。解決此問題大致分為三個(gè)藥方：

　　做自己的長項(xiàng)：中小企業(yè)的老板大多數(shù)都有自己的技能，而這項(xiàng)技能恰恰也是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)能夠快速發(fā)展的基因，那老板可以把自己的技能不斷精益求精，為企業(yè)的發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)，如果你是技術(shù)類，那就發(fā)揮技術(shù)，如果你是營銷行家，那你就把營銷做好，其它的工作交給專業(yè)人士去做，互相配合，讓企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。格力空調(diào)的成功就是一個(gè)典型的專業(yè)人做專業(yè)事的案例，朱江洪負(fù)責(zé)技術(shù)與協(xié)調(diào)，董明珠負(fù)責(zé)營銷，倆個(gè)人都運(yùn)用了自己的長處，互相配合，讓格力空調(diào)基本壟斷了國內(nèi)的空調(diào)市場(chǎng)。

　　引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人：經(jīng)過了十幾年的發(fā)展的中小企業(yè)紛紛進(jìn)入了一個(gè)新的跨越發(fā)展期，對(duì)企業(yè)管理的制度化、專業(yè)化、規(guī)范化、流程化的職業(yè)化要求越來越高。盡管中國的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍存在著良莠不齊的現(xiàn)狀，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚不規(guī)范，但經(jīng)歷了近二十年的市場(chǎng)的錘煉，加上跨國公司的浸染，各類企業(yè)也培養(yǎng)了一批相對(duì)成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。多數(shù)中小型企業(yè)都是老板及其家族或朋友一手打拼出來的企業(yè)，應(yīng)該說原始積累的完成的確不易，企業(yè)自始至終是由“自己人”掌權(quán)，屬于極端集權(quán)制經(jīng)營管理，即使放權(quán)也是對(duì)于非常信賴和“聽話”的個(gè)別自己人，也是有限度的放權(quán)、授權(quán)，并且是在自己不斷過問的基礎(chǔ)上。中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況充分授權(quán)，給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)充分施展的舞臺(tái)，真刀真槍的干，不僅帶來良好的業(yè)績，還要給企業(yè)帶來變革，更要讓企業(yè)得以良性持續(xù)發(fā)展。

　　讓老板自己成為一個(gè)好的CEO：中小企業(yè)的老板都很重視管理，但往往不知道怎么管理，學(xué)管理出身做老板的少之又少，當(dāng)你不能讓別人來管理時(shí)，那就自己學(xué)會(huì)如何做管理，自己的企業(yè)自己最熟悉，自己企業(yè)目標(biāo)自己最清楚，用心學(xué)習(xí)其它企業(yè)好的管理方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐狀況，為自己的企業(yè)定一個(gè)遠(yuǎn)景，制一套標(biāo)準(zhǔn)流程，完善識(shí)人用人模式，提高自己的綜合管理素質(zhì)，將企業(yè)拉上發(fā)展的快車道。

　　第二種病態(tài)：品牌總想覆蓋所有消費(fèi)人群。中小企業(yè)能夠在市場(chǎng)上占有一席之地，大多是靠產(chǎn)品的高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)捕獲了屬于自己的目標(biāo)人群，但高性價(jià)比必然損失的是利潤。隨著市場(chǎng)的竟?fàn)幵絹碓郊ち遥瑸檎碱I(lǐng)市場(chǎng)而不斷損失現(xiàn)有利潤。為了讓市場(chǎng)擴(kuò)大，利潤增加，中小企業(yè)大多會(huì)開發(fā)許多新產(chǎn)品或副加品牌，從而去占領(lǐng)高、中、低檔市場(chǎng)，但因?yàn)橹行∑髽I(yè)大多品牌力不強(qiáng)，縱使品牌或產(chǎn)品再多，而消費(fèi)者并不會(huì)主動(dòng)購買;且由于品牌或產(chǎn)品增加而消耗本就不充實(shí)的資源，造成資源分配無主次，最終無法形成自己的核心竟?fàn)幜Α?/p>

　　中小企業(yè)要想在市場(chǎng)上有自己聲音，企業(yè)就必須要有自己的核心竟?fàn)幜�和�?yōu)勢(shì)產(chǎn)品，能讓企業(yè)有持續(xù)的竟?fàn)幜Γ�就必須要有持續(xù)性的資源投入。中小企業(yè)要想逐漸的向大企業(yè)邁進(jìn)，那么就必須要聚焦品牌或者品類，細(xì)分屬于自己消費(fèi)人群，從而形成品牌和口碑效應(yīng)，再擴(kuò)大市場(chǎng)的影響力。中小企業(yè)在發(fā)展的過程中，不能以短視的目光來制定自己的戰(zhàn)略，而應(yīng)該讓自己產(chǎn)品更有賣點(diǎn)，不說產(chǎn)品能做到獨(dú)一無二，但也要做到更具特色，一個(gè)產(chǎn)品消費(fèi)者喜歡了，渠道就必定會(huì)賣，營銷模式更貼近渠道，渠道必然就會(huì)主推，當(dāng)市場(chǎng)活了，企業(yè)難道還不能發(fā)展嗎?

　　第三種病態(tài)：企業(yè)內(nèi)部親屬和朋友多，派系林立。 為什么用親屬和朋友，這是由中國的國情決定的。中國的市場(chǎng)環(huán)境不比西方的契約社會(huì)，信任成本是很高的，而由血緣關(guān)系、親情關(guān)系所背書的“信任”，有著很高的實(shí)用價(jià)值。很多中小企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，親屬與朋友跟老板一起打天下，立下汗馬功勞，他們?cè)��?jīng)不計(jì)名利、不計(jì)付出、默默無聞地做了很多外人不愿意做的事情，吃了很多外人不知道的苦，當(dāng)初的投入產(chǎn)出比相當(dāng)?shù)夭桓?隨著企業(yè)的狀大，外聘人才加入，一些先進(jìn)的理念與思想進(jìn)入公司，與舊的體制進(jìn)行著激烈的碰撞，隨之而來的就會(huì)是舊人與新人之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，而這些戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)直接影響到公司的運(yùn)營，對(duì)企業(yè)的發(fā)展就更不利了，解決這個(gè)問題應(yīng)該分三個(gè)步驟展開:

　　以身作則，身先士卒：大企業(yè)看文化，小企業(yè)看老板，在企業(yè)不斷前進(jìn)的過程中，公司的元老自恃有功，加上自身素質(zhì)過低，而公司的變革創(chuàng)新肯定會(huì)對(duì)這些元老有利益和權(quán)力上的沖撞，如果這些阻力不能解除，那變革大多會(huì)無疾而終，此時(shí)，中小企業(yè)的老板應(yīng)該肩負(fù)革命的重任，在創(chuàng)新的道路上不斷走在前面，言傳身教，用制度、用溝通、用未來的前景來引領(lǐng)這些親朋元老融入公司變革的步伐，讓大家與公司共同進(jìn)步，收獲勝利的果實(shí)。

　　大家參股，制度管理：親屬與朋友大多在企業(yè)的初創(chuàng)階段立下了心血之勞，而當(dāng)然也希望有朝一日公司狀大后大家能得到可觀效益，公司的變革肯定讓這些元老感到了危機(jī)，自己的希望可能會(huì)落空，抵制也就成了必然。中小企業(yè)老板就應(yīng)該與這些元老分享紅利，讓他們參股企業(yè)，也擔(dān)任一定的職務(wù)，但必須遵守公司的管理制度，達(dá)不到公司的標(biāo)準(zhǔn)就按制度執(zhí)行，這樣即能保證制度的執(zhí)行，也能讓元老享受企業(yè)的紅利。

　　規(guī)劃目標(biāo)，共創(chuàng)遠(yuǎn)景：中小企業(yè)要健康的運(yùn)行，肯為企業(yè)全心付出人才是不可缺的，而親屬與朋友肯定是公司的中堅(jiān)力量，要讓這些人才既能發(fā)揮作用，又跟上公司變革的腳步，那就需要為他們規(guī)劃一個(gè)終極的目標(biāo)，要讓他們感受到付出了就會(huì)有收獲，比如可以讓他們以后為公司做配套加工，或企業(yè)出資讓他們做自己想做的事業(yè)，當(dāng)他們有了預(yù)定的收入，那一定會(huì)竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

　　第四種病態(tài)：企業(yè)缺乏活力，員工參與感不強(qiáng)。活力是企業(yè)的核心、而具有創(chuàng)造力的員工，是企業(yè)保持持久活力的源泉。中小企業(yè)在工作的日常運(yùn)營環(huán)境中，我們總是發(fā)現(xiàn)員工在機(jī)械的等待命令，且在執(zhí)行每件事情時(shí)總是漏洞百出，任何一個(gè)執(zhí)行方案，總會(huì)大打折扣，出現(xiàn)這種狀況很多老板束手無策，針對(duì)此種情況可以從二個(gè)方面尋求解決之道：

　　老板適度授權(quán)：中小企業(yè)的初創(chuàng)與成長基本都是由老板來做決策的，久而久之，老板自己決策就成了習(xí)慣，而員工就是有自己的觀點(diǎn)與方法提出不同意見時(shí)，老板總是以自己的經(jīng)驗(yàn)來否定員工的思想，員工在自己的思想長期得不到尊重的情況下，就會(huì)放棄自己的觀點(diǎn)，而老板的觀點(diǎn)員工在不能很好的理解的情況下，執(zhí)行就會(huì)大打折扣，甚至南轅北轍。要讓這小狀況得到遏止，老板應(yīng)該適度放權(quán)，每一個(gè)方案讓員工充分參與，一個(gè)經(jīng)過多人的建議，才是一個(gè)能夠有效的方案，員工 參與了執(zhí)行起來也就更有成就感 ，最后的結(jié)果也一定能為企業(yè)帶來效益。

　　構(gòu)建富有認(rèn)同感的企業(yè)文化：中小企業(yè)在一路奮斗的歷史大多數(shù)就是老板個(gè)人的奮斗史，一個(gè)企業(yè)個(gè)人的強(qiáng)大往往讓員工很難融入，要讓中小企業(yè)從一人帶頭轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)集體前行，企業(yè)老板就得培養(yǎng)組織認(rèn)同感，讓員工對(duì)企業(yè)各種目標(biāo)的信任、贊同以及愿意為之奮斗的程度，這種員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感可以看作是員工將自己和企業(yè)視為同質(zhì)的主體性感覺，它是指員工在工作、學(xué)習(xí)或者娛樂的活動(dòng)中產(chǎn)生的對(duì)企業(yè)文化的理解、接受、同化、內(nèi)化的具體過程。 而員工對(duì)公司的目標(biāo)、理念甚至制度是否理解、認(rèn)同，是否努力去實(shí)踐，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)力。因此，從企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，積極推進(jìn)企業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)章制度等建設(shè)，培育員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知認(rèn)可、理解贊同、接受篤行，把員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，塑造員工的主人翁意識(shí)，最終讓企業(yè)做強(qiáng)做大。

　　中小企業(yè)要發(fā)展，要讓企業(yè)成為前進(jìn)順暢，就的低頭拉車，抬頭看路，將已知與未知的病態(tài)及早治療與預(yù)防，只有在前行的過程中不斷突破發(fā)展的瓶頸，就可以從小企業(yè)到中企業(yè)，再到大企業(yè)，一步步走下去。(周風(fēng)波)