培訓不支持老板，所以老板才會不支持培訓。以終為始，才能促進企業(yè)績效改善。

　　新年開篇，各企業(yè)的各部門都在忙著制訂規(guī)劃，人力資源部門也不例外。在最近的一次HR俱樂部的聚會上，大家熱烈討論的話題就是培訓。

　　培訓計劃到底應該如何做?為什么培訓會無效，難道這件事真的是雞肋嗎?當然不是。舉目望去，可以看到，各個企業(yè)都在談培訓體系建設，大家找工作時也很關注這個企業(yè)是否有培訓。看來，不是培訓錯了，也許是我們的方法錯了……今天，就一起尋尋解決之道吧。

　　計劃做錯了?

　　A公司的培訓經(jīng)理在做2012年的總結時驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司在2012年的實際培訓項目與年初制訂的培訓計劃相去甚遠，變化比例甚至達70%-80%!真真是計劃不如變化快。如此看來，制訂計劃是做無用功了。

　　可眼看又要制訂2013年的計劃了，到底應該如何做呢?這真讓他困惑。

　　通過仔細詢問，筆者了解到，A公司的培訓計劃是在公司大規(guī)劃形成之前就已經(jīng)做好的，制訂計劃之前進行了調研，收集了部門經(jīng)理及員工的培訓需求。

　　其實問題就出現(xiàn)在這里。

　　培訓是為了解決什么問題?當然是解決公司的問題。也就是說，對培訓而言，真正的主體是企業(yè)。在不清晰公司的目標和不了解公司問題及訴求的前提下，自己制訂一套培訓計劃，自然就偏離了培訓的真正目標。

　　但在現(xiàn)實工作中，HR培訓負責人往往更關注部門及員工本身，而忽略了真正的主體。

　　所以，必須強調的是，我們一切的工作都應以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。比如，A公司的業(yè)務戰(zhàn)略是加強內部管控能力，提升客戶服務水平，從管理中要效益，而其培訓卻是針對于客戶拓展類的培訓，這就與企業(yè)的戰(zhàn)略本身不匹配，此時只能有兩種結果：一是培訓計劃發(fā)生變化;二是按原計劃實施，但效果不好，因為員工從培訓中得到的知識和經(jīng)驗無用武之地。

　　解決之道1：培訓計劃要在公司規(guī)劃形成之后再做，了解企業(yè)的發(fā)展及問題更關鍵。

　　培訓經(jīng)理是專崗嗎?

　　B公司的培訓經(jīng)理是在2011年從行政部門轉到人力資源部的。當時公司之所以這樣安排，主要原因是她在行政崗位上已經(jīng)工作多年，自己希望未來在企業(yè)中有所發(fā)展，能縱攬公司的各個崗位。而培訓崗位看上去專業(yè)性不強，且門檻較低，是不錯的試驗點。

　　這位經(jīng)理轉崗到人力資源部負責培訓，第一項重要工作就是制訂2012年的培訓計劃。她采取的做法是，從培訓公司及網(wǎng)上下載很多課程名稱，讓各部門及員工進行勾畫，將結果按從多到少進行排序，從而做出了企業(yè)的年度培訓計劃。

　　原來做培訓工作這么簡單，比行政工作容易多了，憑什么培訓經(jīng)理的薪酬要比行政經(jīng)理高?這位經(jīng)理頗有些憤憤不平。

　　但是，她沒有仔細考慮過自己所制訂的培訓計劃是否合理。在這份計劃中，英語口語培訓被列在了第一位，因為員工選擇這一項的居多。可她所在的公司并沒有海外上市或將業(yè)務拓展至海外，亦或與外資合資的計劃。而且，公司對培訓的定位也并非福利項目。這意味著，這份計劃并沒有考慮到如何解決公司的問題。

　　在經(jīng)過與專業(yè)人員交流后，這位經(jīng)理參加了培訓經(jīng)理的專業(yè)培訓。學習之后，她感慨地說，原來培訓經(jīng)理是個專業(yè)性極強的崗位呀，學后才知道自己就是個小學生。

　　解決之道2：培訓經(jīng)理是專業(yè)的崗位，不專業(yè)的培訓經(jīng)理給企業(yè)帶來的是災難。

　　什么是真正的需求?

　　C公司的培訓經(jīng)理找到培訓機構，要求找一個可以講員工活動設計的老師，于是培訓機構找到了筆者。當聽說這個需求的時候，筆者首先問的是：這個培訓是給誰做的?解決什么問題?

　　經(jīng)溝通得知，培訓對象是C企業(yè)分公司的所有人力資源從業(yè)者。但想由此解決的問題令人吃驚。原來，這個公司外派的干部在外地不太穩(wěn)定。高管認為，其原因是人力資源部門沒在當?shù)亟o大家組織活動，希望通過培訓來解決。但實際上，他們并沒有真正去了解過這些外派干部不能安心在外的真正原因。

　　在筆者的提議下，C公司的培訓經(jīng)理做了一個相關調研，才了解到問題所在：一是外派干部擔心時間長了自己在總部沒了位置，無法回來;二是部分外派干部的孩子正處于上學期，需要照顧;三是這些外派干部都處于上有老、下有小的年齡，老人和孩子都需要陪伴……

　　由此可見，這些問題并非人力資源部門通過活動策劃能夠完全解決的，也就是說，這與培訓并不相關。但培訓經(jīng)理往往是聽喝干活，領導一下令，便不假思索立馬就干，效果當然未必好。

　　筆者建議，C公司的培訓經(jīng)理將調研結果告訴決策層，無需做培訓，而是該從公司的制度層面解決外派干部的問題。遺憾的是，這個培訓最終照做不誤，只是換了個講課者。

　　解決之道3：培訓需求診斷很重要，否則治標不治本。

　　現(xiàn)場效果多重要?

　　D公司的培訓可以稱為一場德云社表演，老師講課時運用的就是段子、樂子、包袱……培訓現(xiàn)場輕松詼諧，培訓經(jīng)理笑逐顏開。但在現(xiàn)場的筆者卻頗感汗顏。無疑，這個培訓師具有很好的演講及表達技巧，但幾乎沒有提供實質的培訓內容，令人不禁想起一句話：培訓其實也是娛樂圈。

　　D公司的培訓經(jīng)理很坦誠，他認為，這個老師就是培訓界的方清平(相聲界新秀)，講課很幽默，課后一想，的確沒學到什么，但課堂氣氛好，學員的評估分數(shù)高呀。

　　這實在讓人無語，如果真是這樣，那為什么不找一個真正的相聲演員來講課呢?培訓經(jīng)理的職責是什么?逗悶子嗎?企業(yè)花培訓費就是為了博得員工一笑嗎?

　　是的，培訓的現(xiàn)場效果很重要。但是，時刻要牢記培訓的真正目的，那就是：提升員工能力、解決企業(yè)問題、達成企業(yè)目標。

　　解決之道4：培訓的效果評估，應該著重于改善員工能力，而非現(xiàn)場效果。

　　培訓怎樣才有效?

　　E公司的培訓經(jīng)理在做年度總結時很頭疼，因為領導要求不僅要評估學員的感受，更要看到這些培訓對于企業(yè)發(fā)展到底起到了哪些作用?同時，公司的內控部門也參與年度各模塊工作的評估，他們抽選了一些接受過培訓的員工，了解其對于培訓內容的理解。可當這些員工被問到培訓對工作改善帶來的價值時，幾乎都回答不上來。他們對培訓的印象尚且模糊，完全談不到應用層面。

　　于是，內控部提交報告至公司決策層，建議在公司資金緊張的情況下，可以削減培訓費用，而這則意味著培訓經(jīng)理工作的無效……

　　到底哪里出了問題?是公司太計較了，還是培訓經(jīng)理的工作真的沒做到位呢?

　　培訓行業(yè)有一段經(jīng)典之語：培訓前激動、培訓中感動、培訓后不動。這里面最重的是第三句。如何讓培訓后動起來?如何讓培訓真正產(chǎn)生價值?關鍵在于運用。當培訓結束后，要給受訓人員留課后作業(yè)，同時要求其將所學應用到工作中，對應用的結果要有跟蹤及評估。只有這樣，培訓才有價值。

　　當然，要想使培訓有價值，僅僅做到這一點還不夠。如果能真正達成培訓的投資回報率的評估，是最好的。當然，做到這一點難度相對大，但無論如何，我們要知道哪些現(xiàn)在就可以行動，可以改善。不要傷害了給你資源的老板，不要抱怨。因為，通常情況下，是培訓不支持老板，所以老板才會不支持培訓。凡事要從自己的行為著手，以終為始，促進企業(yè)績效改善，這才是你真正的價值。培訓真的可以有效!

　　解決之道5：培訓后要有行動改善的跟蹤，否則培訓不能產(chǎn)生價值。《中外管理》