注：黃若投資電商時，看模式創新、運營效率和回頭客。開始創業，他要在夾縫中踐行這些問題。聽他談顛覆電商模式創業和電商老兵如何帶新兵。看看黃若怎樣解讀自己在投資電商時看重的三個問題：模式創新、運營效率和回頭客。開始創業，他要在夾縫中踐行這些問題尋找發展機會。聽他談顛覆電商模式創業和電商老兵如何帶新兵。

黃若，原當當網COO（首席運營官）。畢業于廈門大學，澳大利亞國立堪培拉大學MBA，有超過20年的商業、零售業從業經驗，曾長期任職多家全球500強企業高管，歷任易初蓮花，萬客隆，天津家世界等知名零售企業總經理，執行副總裁等職，曾加入淘寶網，任運營中心副總裁，并負責淘寶商城的組建。本文聽聽黃若談顛覆電商模式創業和電商老兵如何帶新兵。

十年前就想過顛覆，現在才是機會

從非會員制到會員制，現在兩個同時并存，過一段時間把非會員制拿掉，這個變化過程是在前期的一個過渡策略，還是做的過程中的調整？

黃若：坦率地說，做純服務、零售商品不加價的模式，這個想法在我腦子里面至少有那么十年、八年的時間。從我以前做線下零售的時候就有這個愿望，但是線下零售做不到這一點。

線下零售做不到這一點最主要的原因，比如國美也好，沃爾瑪也好，它的成本有相當一大部分是固定成本，房租、水電、停車場、設備折舊等。這種情況下，要純粹靠收會員費來服務的話，就意味著會員費要收得很高。所以線下零售公司的嘗試，就是收會員費，但是商品也加價，只不過加得比沒收會員費的少一點。比如說賣一萬塊錢的商品，要有2000塊，也就是20％的運營成本，沒有收會員費，就把這20％直接加價在商品上面;如果收會員費，假設會員費上占總收入1/3，另外2/3就得通過加價來實現，就是說不用加20％，是加14％，這個是線下零售這么多年行之有效的模式。因為在線下，如果完全靠會員費，會費太高會難以推行。

就美國來講，美國有一家最大的線下零售Costco。沃爾瑪的零售加價率在美國大概30％到35％之間，而Costco所有的加價率，也全部是14％，或者準確地講是13.99％，除了商品就是這個加價。那13.99％跟30％到35％之間，大概會有15％到20％的差距，為什么它能夠盈利呢？就來自于兩個，第一收會員費，彌補一部分的差距，第二因為會員制的賣場整體的運作成本會比較低，所以允許在一個比較低的加價率的前提下，去完成它的可持續性的經營。

以純粹收服務費的方式來，我們叫重新定義零售，在線下做不到，到了互聯網時代，是可以做的。為什么?因為電商最大的成本是兩塊，別的都是忽略不計的，辦公費用那些都是小的。最大的成本，第一塊是市場營銷費，是買關鍵字，還是去刷公交地鐵的廣告，所有的做法目標只有一個，就是獲得用戶。一個新生的網站，大致上獲得一個用戶的成本是兩百塊到五百塊之間，這個成本是給到所謂的傳媒渠道，但羊毛出在羊身上，最后實際上是用戶來承擔的。會員制服務模式一個好處，就是具有很強的這種自傳播性，換一句話講，就是基本上可以省掉電商公司最大一塊成本市場推廣費和市場推廣成本。

電商公司第二大成本，是物流配送的補貼，像免郵補貼，間接地是體現在加價率上面。在我們這里，是透明化了。

購物又分為兩種，一種是必需品，一種是時尚商品。對于年輕的女孩兒來說，可能非常享受購物的過程，我們不去剝奪人家的這個愛好。但是對于95％以上的人群來講，生活的基本需求，米面糧油等等，沒有了就必須補，是非常直接明了的需求。所以我們就希望把這些生活必需品用一種最簡單的方式來提供，也不用比較價格等等。所以，百恩百的的模式設計背后，是要重新定義零售，希望零售不再是靠銷售來驅動，而是靠服務來驅動。就是當你付費成為我的會員，就等于是你雇了我們這個團隊幫你去買這些生活的必需品。我給了你一把倉庫鑰匙，里面現有的商品情況全部透明地告訴你，直接選擇需要的就可以了。如果沒有買這個會員資格，這個倉庫門你是打不開的。

零售發展這么多年，誰都不愿意把自己的底價告訴消費者，為什么？最簡單的一個道理，因為它是要加價銷售。它加多少，不能讓消費者知道，因為消費者覺得你掙我的錢，心里面總是不爽。不爽到什么程度，可能每個人心理承受能力不一樣。那么我們就覺得干嘛那么煩呢？我就告訴你說300是我的進價，售價就是300。

我一直再三強調，這種模式只能或者說比較適合生活必需品。為什么？因為非生活必需品，有一個非常大的特點，就是每個人的興趣不一樣。所以，要賣的一定是服務人群里面，至少有90％、95％以上的人都需要的必需品，我覺得這是第一個原則和前提。

第二個原則和前提，我是覺得這種賣場比較適合于相對理性的消費群體，不太適合那種非常屌絲或者很容易被忽悠的群體。因為后者容易有一種非理性的占便宜心理，比如說一塊錢可以買什么東西，你明明知道這是不可能的，但是他就愿意去排隊，去點擊搶單。我覺得那是另外一種銷售方式和銷售渠道，我們并不去否認或者評論它的意義，但這不是我們要做的。我們要做的就是針對有不錯職業、有自己生活追求的人。但是這種追求是那種所謂的品質生活由內而外，我們不做那種暴發戶的生意，比如說拿著LV的包，戴著瑞士手表，但是到了家里可能還是用的地溝油，睡的床單還是地攤上買來的，這不是我們要的群體。

我們要的群體整體上來講就是小資白領，中產階級，可以不用很奢華，但是希望把生活品質提高一步。打個比方說，國產牙膏和進口牙膏有有價格差，但是這個價格差對于絕大部分人來講，是可以承受的，我們賣的是品質好的，精挑細選的商品。給你一份放心。我們說我們的用戶的典型特征是：溫飽有保證，希望日常生活用好東西，沒閑功夫到處逛，需要一個簡單便利的基本用品的購物場所。

為什么不一開始就直接去做會員制呢？

黃若：這里面有兩個原因，最主要的，我們其實需要有幾個月的時間對市場做一個大致的測試。因為我們只做進口商品，我們需要做進一步的判斷——那這么多必需品里面，哪些必需品是消費者需求比較旺的？

比如說我們內部有很多爭論的一點，我原來一直認為對我們要服務的用戶群體，米面糧油是一個基本的需求，但是很多人告訴我說不對，在網上進口商品賣得更多的是休閑食品。那到底是我們的判斷正確，還是人家的傳言靠譜？所以，我們來測試一下。經過三到四個月的測試發現，因為我們是銷售基本款，我們商品的SKU(庫存量的單位)少，反倒使要買休閑食品的人，不太愛到我這里來買。不像京東，可能餅干就有幾千種，而我這里只有三種餅干。再說餅干是可有可無的東西，多吃一包不多，少吃一包不少，但是我們賣日本的大米、泰國的大米、日本的醬油、意大利的橄欖油就不一樣。對于絕大部分的用戶來講，這些產品就是一個基本款，大家認可。

另外一個最基本款的商品我們也測試了，九十各種身體護理用品、洗頭水、洗滌液。一開始，也有很多同事說，這個東西沒有人買，誰那么講究。但是我的判斷，我覺得人對自己的保護，首先是對胃的保護，第二是對身體的保護。身體的保護，我并不太多去做美妝等，但基本的洗頭洗臉的商品，是對身體的愛護，我覺得這個也是很重要的一塊。

這些判斷上的爭論使得我們需要測試一下市場，因為在一個新型的公司，沒有多少數據統計，可以測算的情況下，需要經驗的直覺，需要拍腦門，但是又不能完全靠拍決定。所以我們大概要三個月的時間做了一個初步的市場測試。當然不否認有第二個原因，那就是我們的IT，也需要一些時間準備。

從做零售到做服務，從非會員制到會員，這個轉變下背后的供應商有什么樣的反應？

黃若：從供應鏈的角度來講，我們分了有幾種，一種就是非常大的品牌，通常來講，出于渠道的保護，他們對市場有一個渠道控制。打個比方，賣一個聯想筆記本電腦或者雅詩蘭黛化妝品，它的公司會控制渠道銷售價格不能低于多少。但是對于品牌集中度不是那么高的商品類別，這個因素很小。所以我們現在做的這些生活必需品，用我們的話講是農付產品，大家更追求的是產地，而不是品牌。比如說要買橄欖油，那么首先第一腦子里面反應的是，要買西班牙的，至于是哪個牌子，其實絕大部分用戶其實不是那么在意。所以，這個時候品牌對于渠道的所謂零售價控制意愿很低，只要把東西賣出去，拿到我應該掙的錢就可以。所以我們要做的工作，就是把零售商加價的這個部分節省掉，這對于我們所做的這些商品類別品牌商來講，并沒有太多的妨礙。

30萬會員就可以支撐正常運營了

你說目前第一步是希望用戶達到10萬，到了30萬會員的時候就能夠支撐網站的正常運營，200萬會員時可以奠定絕對競爭優勢。這個帳怎么算？

黃若：我們大概測算是這樣，從目前互聯網的情況來講，我們賣的是快消品，我們這個模式其實就意味著，我們靠會員費收益大致是銷售額的4％-5％。

我們怎么能夠實現盈利？最重要的一點，就是看費用結構是什么。像絕大部分的電商公司，它的費用結構80％是用在市場營銷和配送補貼上。而我們能夠很有效的解決這兩個問題，已經去掉了80%的成本，那就等于所需要的成本，也就是3%和5%之間。所以我們的挑戰只有兩個，第一個就是能不能在沒有市場營銷費用的前提下，把用戶擴展到一定規模。我們通過自媒體、口碑傳播。因為在進價銷售情況下，其實沒有什么可讓利的，這個東西是雙刃劍。不容易的一點，吸引用戶就不太容易了，對于一個新平臺在開始用戶信任度有限的前提下讓人家掏錢，這是一個挑戰；好的地方是，有很多種營銷的成本全沒有了，只要互相之間有一種基本的誠信。我覺得這個是最大的挑戰，如果這個能做到的話，按照我們的測算，當我們做到30萬用戶量的情況下，以3％到5％之間的毛利率就可以維持公司的運作。因為公司運作變成兩大塊：辦公成本和倉儲過程中的包裝耗材，以及商品的損耗。

怎么判斷出目前市場上，真的就有這么多的目標用戶？為什么在這個時間點上做這個事？

黃若：我是基于對中國電商三個最基本的判斷，不一定百分之百準確，但是我覺得大的方向不會有錯：

第一個判斷，就是過去十年，中國電商玩的都是大流量模式，用戶越多越好，大家都在拼流量。這里有一個前提就是這個行業處于快速發展的階段，用戶就像公海里的魚，撈到自己的船上，比較容易的。經過10年發展，產生幾家不錯的公司，但是絕大部分公司玩大流量都死掉了。

而下一個階段電商的發展，垂直細分一定是下一個趨勢。在線下的零售里面其實也是一樣的，比如說最早是沃爾瑪、百貨公司、家樂福這些大賣場，慢慢就出現國美、蘇寧、居然之家這種品類殺手，專門做一個品類。再往前就有品牌旗艦店，比如說蘋果、耐克鞋。零售市場一定是從粗往細走，從規模到垂直。這就像我們上中學的時候，老師經常打那個比方，拿一個杯子，里面放幾個石頭。看似填滿了，但還可以放碎石頭進去。這事好像已經滿到不能放其他東西了，結果還可以放沙子。同樣的道理，第一個判斷，就是電商進一步的發展是進入細分領域。

第二個判斷是中國絕大部分的網購用戶，都是80后和85后。這是中國跟國外很多國家不一樣的地方，美國一開始就有很多的退休人士、中年人士加入到網購中。而我們國家，電商用戶年齡更集中更年輕。目前，這些80后、85后已經整批進入家庭，最顯性的需求一定是快銷品。毫無疑問，原來在網站購買的習慣會延續下來，但有了家庭孩子之后，購買的重點會轉移，快銷品成為購買重點之一。

第三個判斷，經歷了這些年中國社會經濟的快速發展，我覺得中國社會在最近的幾年開始產生了中產階級，或者叫小資群體。這個群體作為一個很厚實的消費群體，是最近三五年才產生的事，他們有一個消費升級換代的過程。這種消費升級換代，在中國的表現又跟國外不太一樣，我的理解，它的消費發展曲線更有由外而里的特點，也就是先把裝逼的事情搞定了，買個好車，買個房子，買個LV包，弄個瑞士手表等等，這都是外面的東西。但是慢慢的大家會覺得日常生活品質要提高，比如穿得衣服不舒服，吃的東西不健康，光那些外在東西其實沒用的。

所以，我的判斷是，接下來會有更多人會關注日常生活用品的提升。往大了說，社會正出現一個有獨立思考能力，有個人愛好，開始追求品質生活的以80后為主體的中堅階層，我覺得這是中國改革開放30多年來，時代發展給我們這個國家最大的一個禮物�，F在大家都在談環境污染，還有貪官，這些都存在。但是在我看來，我覺得中國從80年代開始，到今天改革開放最大的收獲就是給這個國家，帶來了一批，不是一個兩個，整整一批有品位有追求的一代人。這是我們這個會員制電商賣場存在的用戶基礎。

基本款怎樣做到與全品類模式匹敵的銷售額?現在商品一共有五大類，600個品類，計劃以后會擴大到1000多個品項數。在選品和品類擴充上，有什么原則？

黃若：還是以沃爾瑪和Costco來做比較。在美國，沃爾瑪大概是五萬種商品，Costco大概是五千種商品。但二者能做到同樣的銷售額。也就是說，后者每一種商品的銷量額是前者的10倍。這里面有兩個前提，第一就是對用戶的定位更窄，比如一號店是什么人都可以在這里來買，但我其實是服務中產階級，所以尋求顧客的高滿意度相對越容易，因為這些人的消費趨同性其實會更明顯，更容易被滿足。

第二，就是對供應鏈的把控。比如怎么在眾多牙膏產品中找到用戶最喜歡的兩款牙膏呢?都知道在30種要找2種，那怎么選兩種?這個就是作為零售從業人員的功底。

你們最開始選擇的品類，是有意的選擇，還是條件促成?同時，跟這個相對應的早期的用戶怎么獲得？

黃若：我們定位為生活的基本商品類目，每個商品類目，提供有限的商品數量，這是我們一開始就定下的基本原則和目標。但是至于說這個商品怎么選，就是通過市場測算。比方說，我們一開始并不是主打日本大米，而是臺灣大米，結果我發現臺灣大米并不是很受歡迎。這里面有很重要的原因，臺灣大米偏南方口味，中國其實有一大半的人是北方人，隨后我們找了一個相對綜合的方式，我們賣一款日本大米，一款泰國大米。

最開始一部分用戶是怎么獲得的？

黃若：到現在為止，所有的用戶都是靠口碑傳播，因為我們到現在沒有融A輪，第一我們沒有到市場上去做大面積投放扔錢的意愿，第二還沒有這方面的預算。

你說過，把非會員制調整到會員制之后，在前期給你們資金鏈或者供應鏈上有一定的壓力，這個怎么講？

黃若：這個壓力主要是指在哪里呢?當我所有的商品都純進價銷售的時候，在早期階段商品的損耗率一定是比較高的，這是毫無疑問的。因為首先你不可能打的那么準，這食品是有保質期的。一般來講，都會有一個所謂規模效應，就是一年如果賣10個億，商品的過期和損耗可能就是0.5％。一年只賣500萬，商品損耗可能是5％，所以這個的壓力會比較大。一開始前半年，因為我們還是一個測試的過程，這是必須有的。一個采購對市場的判斷，如果準確率達到60％，這已經是不錯了。達到80％的準確率，這個采購就非常優秀。那不加價的情況下，哪怕判斷達到80%的準確率，還有20%的錯誤率，這個錯誤率就會對我們形成壓力。

那像你說的30萬和200萬用戶的目標，有沒有設立一個時間的規劃？

黃若：有。我們都說互聯網或者電商燒錢，最大的錢其實永遠是燒在營銷廣告費用上，所以我們這個模式，我覺得好的一點，如果我們做得好的話，或者這個模式為更多人接受的話，其實我們可以從根本上，改變所謂的互聯網燒錢的這個模式，不是靠不斷地花錢去買用戶，這是第一個。

你說我們自己的測算，肯定是有。我覺得我們的盈虧平衡點應該是在30萬用戶數，在付費用戶我們叫特購社用戶到30萬之前，肯定有一個就是所謂的虧損的過程，表現得辦公費用、場所費用、商品損耗等，因為我的用戶體量不夠，所以還不足以去支撐。所以我們要啟動A輪融資，A輪融資主要就是用于倉儲建設。好在我們的盈虧平衡點可以在相對短的時間點達到，所以不需要持續性的投入和燒錢。

你們和供應商是什么樣的結算方式？

黃若：在零售里面兩種模式，一種是代銷模式，一種是買斷模式，在現階段，我們買斷模式會多一些，代銷模式會少。為什么呢?因為一開始的時候，你還是要強調用戶體驗，就是顧客要什么，我就買什么。代銷模式通常來講，用戶體驗都不會太好，為什么呢?如果這個商品很好，那供應商肯定是希望先賣給你。否則，把貨放到你那里，賣得動就賣，賣不動退還，這一定是這個商品不是那么好賣。所以在現階段我們還是以買斷模式為主，那么買斷模式就會帶來一定程度上的所謂的資金沉淀和資金積壓。

融到錢之后，你們會做海外直采，然后做自有品牌，這個大概有沒有一個時間的計劃？或者說做這個事情還需要除了資金之外的其他什么準備條件嗎？

黃若：首先從時間計劃來講，我們大概上線至少六個月以后，才會啟動海外直采這個事。為什么六個月以后?就是等到我們用戶和銷售，積累到一定的層級，才值得海外去直接采購。有一些什么準備？相對來講，在這方面可能我就會有一些優勢，因為我在中國做了多年的線下零售，在國外做了10年的超市，所以我對國內外供應鏈超市是比較了解的。加上我本人的國際背景，所以我們在海外基本上的想法，是在兩個地方先設點，第一個是在悉尼，因為澳洲、新西蘭有很多的農副產品，那么第二是在西班牙，西班牙主要是覆蓋像西班牙橄欖油、意大利的面條、面粉，還有一些休閑食品。

我們要做的是兩步，第一步是直采，因為我們現在的規模比較小的情況下，很多產品都是跟進口商拿貨，就等于這個貨通過進口商走到中國，不管怎么說是轉了一道手。做直采因為我們賣的是生產必需品，所以相對來講，選品的風險小。指的是一個銷售的速度快或者是慢，通常不會存在說，進了咖啡沒人要。這是我們做了第一步。

在直采的基礎上，再做自有品牌。做直采還是跟當地品牌商合作，自有品牌等于直接跟當地的生產商合作。我們這個模式的最大好處就是當不斷地深入供應鏈的時候，會把進價不斷地壓低，那么會員隨著公司一起，購買成本也不斷地被壓低。

這個跟原來零售模式不一樣，零售模式是先虧本賣吸引消費者。因為先賣別人的商品，所以加價率只有10％，其實成本是20％。等到零售商做直采或者自有品牌，加價率是30％，這樣就能覆蓋之前的成本。我們不是，我的整個采購成本整體壓低以后，一分錢不賺還是給出廠價，目的是能夠持久的用戶回頭率。

初創電商公司的事務優先級

你投資電商的時候，主要看三塊：模式創新、運營效率和回頭客。在運營效率上怎樣評價百恩百？

黃若：我現在的運營其實還談不上運營效率有多好，因為規模也小，多數同事也都在學習提升階段，目前運營能夠出彩的地方，就是把傳統電商里可能需要的6到7個環節砍掉4到5個，變得很簡單。比如說我們現在運營就不需要組織促銷了，不用每周選主題，三八婦女節應該干什么，315應該干什么等等，我一年365天，就是這些商品，只要把貨補足了，基本的商品描述好。我們雖然是to C，但實際上是用to B也就是批發的方式來操作。所以在運營環節，是把它做得更簡單化，這個現階段相對來說是重點。

對于一個初創性的公司，如果是別人要做這個事情的話，你有什么樣的建議，在保證運營效率的情況下，也能夠降低成本，同時能夠達到一定的運營效果，這中間有什么樣的關鍵點是一定要做到的？

黃若：拋開百恩百的情況，絕大部分的人都喜歡在品類和商品數量方面做加法，我覺得這是非常糟糕的事情。什么叫做減法，比如有人說，賣女孩子的衣服做不好，那我就會說，能不能再窄一點，就賣女孩子的外衣。當一家創業公司要存在的時候，一定要有特色，有一個非常鮮明的識別特征。在早期的企業，通常來講是越聚焦，越容易讓人家記住你。

幾年前曾經有一個人說，我要做居家用品，黃老師你幫我提一下建議。大概100萬的啟動資金，年輕人很有激情，而且也很懂互聯網。我的建議就是枕頭和睡衣，就做這兩樣東西，就夠你做了，人家可能記住說，買枕頭、買睡衣找你。否則，要做居家， 150萬的啟動資金根本做不了。所以這個就是從定位來講就是要做減法。

從運營的角度一定要做減法。我們現在碰到所有人，包括我們公司碰到的問題是什么？很多用戶到我們這個網站來說，網站看上去不漂亮不炫不過癮。我真是有苦說不清，我覺得中國電商現在變得有點化妝過度，是一個重妝的小女孩兒，其實沒必要，為什么呢?京東一千個技術的人，淘寶有三千個，他們把每個細節做得讓我覺得完全沒有必要，他完全靠細節去打動你，吸引你的眼球，你說淘寶每個商品的詳情，也平均的圖片是45到50張。其實我認為我們只要兩張圖，比如買牙膏給45張圖片，其實沒有必要；有些商品可能需要，比如說買一款很新式的手表。但是不能不承認，市場上已經出現了這種傾向，就是過度化妝，過度渲染。

我們做一個創業公司，沒有也不可能有那種一千人，八百人的技術團隊，我們只有7-8人的技術團隊，他們很努力，但我們不能要求他們把網站做的像淘寶京東那樣。我覺得這個是包括我們在內所有的創業型公司目前碰到最大的難題。那怎么解決呢？我們也在探討中。我們要堅持自己的東西，用戶體驗不好，我們隨時改進，但我們致力于流程簡單，購物流暢，不拖泥帶水，不搞太多花架子。

做百恩百的過程中，事情的優先級是怎么排的？比如哪些事是因為條件還不具備沒有辦法挪到前面，哪些是必須一定要給它放在前面，哪些是可能覺得其實它沒有那么重要？

黃若：我們的第一優先級應該就是兩個，第一在供應鏈上，我們不一定能夠找的商品是全中國最便宜的，但是要把我們認為我們的用戶所需要的生活必需品找到賣出來，這是從供應鏈端我們的第一優先級。這個階段還不是說要拿到最好的價值，這當然很重要，但是首先必須有。

從技術展現來講，我們的第一優先級，就是讓用戶能夠以最簡便的方法找到商品，買到商品。所謂的越少越好，就是用戶不用來買一瓶醬油，還要花上40分鐘，我覺得這就失敗了。就像我說的倉庫，鑰匙給你，去拿、走人，購物的路徑要越流暢越好，這個是我們的愿景。在這個前提下，頁面是不是做得夠美，圖案的顏色對不對，是下一步。

還有一個很重要的優先級我們現在也在做，其實我們的重心應該是在移動端，不是在PC端。

百恩百的會員費設了半年、一年等不同的價位，價格是怎么定的？

黃若：這基于現在的電商用戶普遍的消費金額推算的。這個推算我覺得是有一定的道理的，比如說現在淘寶上一個用戶一年的平均購買額是4500元，基本上最高就是淘寶了，京東我估計一年的購買金額應該是在1000到1500之間，當當大概我在的時候一年購買金額大概是500塊錢。所以我認為百恩百的用戶購買額用淘寶的數量乘以2已經夠保證個人生活。再往前走就是家庭行為，這個需求那么就應該付家庭服務費。如果再往上走，就變成大客戶，那就該付大客戶服務費。其實這里面的核心就是把零售定位成一種服務，服務次數越多，授權就越高。

80、90后比60、70后更好管理

職業切換上，你從做職業經理人做投資，為什么現在要來創業？

黃若：第一個層面，我覺得人到了這個年齡，這個閱歷，做這個項目其實是一種挑戰自己也好，自我實現也好，它沒有太多的所謂功利色彩，我不能說一點都沒有，但是不多。人生的上升階段時相對功利色彩會比較重。更何況我其實這么多年，就不是那種很功利的人。從功利色彩的角度，比如我做投資，收入肯定會比現在多，我現在拿的工資可能只有原來收入的十分之一，就是一份經理的薪水，但這是創業的必然。

在功利色彩比較淡的時候，想更多的是我做什么事情，對自己有益，某種程度上對社會也有利，我覺得這個是一個判斷。我現在就是覺得，這個是我很想做的一件事，而且就像我剛才講的，這個念頭已經很多年了，以前在線下做不了，所以到線上我覺得有實現的空間，當然這種東西大公司一定做不了，京東、淘寶一定做不了，因為他已經有那么多的用戶了，京東一年幾百個億的銷售，突然間降下來，肯定不可能，所以只能從創業型的公司去做這種模式。

第二，在投資做了一圈，我深深感覺到，我不是做投資的人。為什么呢？做一線的管理跟做投資有個最大的不同，做投資是要看問題，提醒人家希望別人去重視，或者改正這個問題;做實業的人是看問題馬上去解決問題，哪怕說解決的方法是錯誤的，這里強調動手能力，而投資人需要的是觀察和輔導。

我也試圖做這個切換，這兩三年其實也有很多收獲，但是回過頭來，我還是覺得前一種不是更適合我的東西。我自己去做了，做得不對的，自己再調整。但做投資的時候，對和不對，最后很難判斷，到底是問題看錯了，還是執行的人沒有執行對，這是很大的苦惱。我到投資圈里面，其實也會有一些收獲，最大的收獲就是做實業的時候，大部分的經歷只看一家公司，做投資是看一個行業，視野一定會更寬廣。

你是學歷史的，后來怎么會去做實業，做零售？

黃若：兩個原因，我覺得我不是個完美主義者。做零售你不能是一個完美主義者。零售一個最大的特點，就是每天都有問題，以前曾經有家樂福中國區的老大挑戰我，說我們這個不行那個不行，我說你給我家樂福的任何一家店，一平方米我可以給你找出五個問題來，他就啞口無言。我為什么會去做零售，我覺得可能從潛意識的世界觀里面，我就不是一個完美主義者，我愿意接受不完美,不斷地去補一點，把這個事情往前推進。

第二個原因,做零售就是那種忙，事無巨細都得管，更喜歡看改善面的人。做零售的人一般都會說，這個事情不錯，但是有一些問題。很喜歡在后面一點點解決問題。如果有一個人這個事情真爛，懶得看他，這個人最好不要做零售。我覺得這個說到底可能跟人的性格有關系。

這種性格特點會不會帶到現在的管理里面。尤其是現在80、90后的孩子，基本都是被夸著長大的，而你能夠看到好的一方面，但也總是能看到更多問題，過多的強調問題，這會不會影響到團隊里的年輕人，讓他們有挫敗感等等？

黃若：我覺得從管理的角度，相對來講，以我的經歷或者實踐，我覺得管理80后和90后的孩子，會比管理60后、70后在中國這個國土上來得容易。

為什么呢？因為其實我開始做管理的時候是在國外，所以我身上有比較濃厚的這種所謂的西式管理的色彩，西式管理的色彩就是比較信任，比較放松，不是每個環節都要扣得很死的。中式管理就更多是命令式的，教鞭式的。這種比較西式的管理，針對60年代、70年代生人其實不太合適，因為他們的能動性比較差，習慣于服從，聽命令，而80、85后，他們這種自我完善、自我成就的這種意識和能力都比較強。因此，因為我身上有比較濃厚的所謂西式管理色彩，其實跟他們反倒是很契合。

回過頭來講，我最不契合的是我剛剛從國外回到中國的那個階段。那時，我做了幾家大型的超市，面對店長的時候，比如說我們周一形成一個共識說這個禮拜要做這些事情，這個禮拜我就不去過問了，我就假設這個問題已經被落實了，如果有問題他會告訴我。結果到了下個禮拜一，我一問他說沒做完，他說你沒有催我。我說我干嘛要催你，難道我們上個禮拜一在這個會議室不都說好了嗎？他說不是啊，如果你認為這個東西必須做的話，你應該每天催我。反倒面對80后，85后這種人，變得比較容易了，他們有這種自我意識比較強，所以這個不是問題。

主觀能動性強背后的原因，可能是因為他們做這個事情，是他們自己想做的感興趣的。

黃若：從管理的角度，永遠有兩個，一個叫要我做，一個叫我要做。那么在傳統的中國的這種管理里面，更多的是要我做，一天就做多少，擰完幾個螺絲，做完幾個東西，給你多少獎金。要我做就是說，我們現在做一個市場的推廣，沒有人做，好像你挺適合的，來試一試，我們共同設定一個目標，為這個目標我們大概要做多少時間的投入等等。

我覺得整個互聯網，其實是一定程度上，形成了一個我要做的文化。所以很多互聯網公司，大家都在加班，但沒有一家互聯網公司是打卡的。我以前做過很多年的傳統企業，后來我轉型到互聯網，我就說，看這里有沒有互聯網色彩，很簡單，就問你兩個問題：第一你們互相稱呼是什么，如果是張總、王總，那個就說明你的等級還是很明顯的，我覺得這個就不具備互聯網的這種平等交互溝通；第二，公司打不打卡。如果說你們公司稱呼還是老總，還是打卡，你們還是離互聯網比較遠。

百恩百的團隊里，沒有一個你的老部下。而且，招人講究用熟手但不用段位太高的熟手，也就是找有經驗、非資深的人士。假設我是你的員工的話，其實有兩點我特別感興趣，第一是一個有經驗的人來帶著大家做事情，首先有個信心在;第二，很多東西你想得很明白了，給大家一個目標，只是中間的那個實現的過程其實是留一個很大的空間。

黃若：我們現在很現實的問題，以我們公司來講，中間缺了一大段。其實，假設在成熟的企業里面，可能有經理有資深經理，有總監有副總裁，但我們現在其實是沒有副總裁，沒有總監的。那怎么辦呢?我們員工幾乎每天都要重復一句話，就是要把自己放到中間這個位置上來。員工到經理的差距沒有了，其實也是給員工提供了一個自我快速成長的通道。從我自己的角度，可以更貼近或者說進入創業公司這么一個角色，如果我還是坐在一個辦公室里面指手劃腳就不行。我現在跟大家一樣，沒有獨立的辦公室，沒有秘書。有人問我說，哪天要去你那里，然后我說你說個時間我看一下。對方說你讓秘書給我打電話，我說我創業公司哪有秘書。

我們最近做這個會員制，大家想一個什么樣的Slogan，那大家一起聊了很多，有的說這個好，有的說那個不好，后來我提了一個，我們是不是可以叫一毛不拔，大家都聽得懂，大家都認可，但是自己怎么去演繹一毛不拔，說這個我就不懂，比如說以H5的表現形式等等，這就完全交給大家去發揮，后來我們做的是挺好的。
　�。�快鯉魚 文/沈凌莉）