小王是負責招聘工作員工，在這個公司呆了有4年，再過一年，就成資深員工了。這一年，是小王最累的一年。小王和同事聊天的時候，總是苦笑著說，全公司各部門都在找他們要人，她真希望自己是人販子啊，有很多很多的資源，不用天天被追著問，我的人怎么還沒招來?

　　周一，小王看到桌上有一張《職位空缺申報表》，**部門**主管，主要工作職責：具有大型零售業工作經驗;2、具有相關工作經驗。盯著表格看了半天，想起三個月前有一個部門也同樣給了類似的需求。一個部門經理的崗位，工作職責簡單兩條，與用人部門負責人聯系，對方的回復是：“這個崗位比較新，目前我也沒有想好到底招聘什么樣的人，邊找邊看吧。”小王腦中有無數個“?”，還是硬著頭皮迅速的推薦了一批簡歷，并安排面試。那部門負責人復試后回復，再看看，多選幾個人對比一下。每隔幾周，那位部門負責人會打個電話說：“小王啊，辛苦啦!我發現之前對這個崗位不了解，定位不對，要改變一下招聘要求。”就這樣，三個月過去了，改變了四次招聘要求，最后確定的侯選人，與第一次溝通招聘的崗位，完全是兩個職位。

　　拿著手上的這份新的需求表，小王暗自嘆了口氣，罵人的力氣都省了。

　　周二，小王又收到一張《職位空缺申報表》，**部門**師，主要工作職責寫得很非常詳細，不下10條，備注：只要**兩家公司工作過的人員。小王很開心，喜歡寫得這么詳細的信息，可以縮小招聘目標，但是只要這兩家國際品牌公司的人員，這兩家公司的人工成本較高，且人員很穩定，很難挖人。小王心里暗暗敲鼓。與用人部門確定好招聘方向，推薦了幾份簡歷面試，但結果用人部門均不認可。第一位，綜合素質佳，專業能力稍差;第二位，專業能力良好，個人價值觀與企業不匹配。第三位，各方面都優秀，工資太高了，與公司內部薪酬差距太高。工資給少了，應聘者又不來。小王希望能與用人部門溝通，調整選人的心態，但用人部門堅信“寧缺勿濫”，我要的是這樣的人，不符合全部拒之門外。小王與之前接手的同事打聽了一下，這個崗位已經面試了幾十人了，半年了，仍未找到一個用人部門認為合適的。

　　周三，部門內部交流會，經理說“公司發展越來越快，今年的招聘壓力較大，一些部門反映HR招聘的速度太慢了，我們要加快努力啊!”小王感到前所未有的壓力。為了能“撈”到人，小王和同事們絞盡腦汁：把幾個招聘網站的人才庫翻來覆去地淘;曉之以理、動之以情地發動同事推薦，連新入職的同事都很快成為“瓜藤”;與暫無意向的候選人保持聯系并挖掘其資源;四處托關系找同行通訊錄;開發新合作資源……

　　中午在餐廳吃飯，和其他部門的同事一起吃飯，閑聊著“小王，最近公司怎么進了那么多人啊，在這么下去，可以賣站票了。你們招聘能不能悠著點招人啊”小王笑笑不搭腔。

　　小王這段時間，總做一個夢，夢里的一張張表格象雪花一樣的飛散，她手忙腳亂地去抓，拼命地整理，身邊還有很多聲音，各種嘈雜與爭執，催促與質疑，她覺得很委屈，也很無奈，醒來的時候，還殘留著沮喪的心情。招聘組有同事離職了，現在他們自己面臨著人手不足的問題，各種需求依舊爆增，在外聘與內部培養，需求的人才標準與崗位薪酬之間，小王和她的戰友們，好像還有更多不能解決的問題。

　　角色:HR部門

　　對于快速發展的企業而言，當資金不是問題的時候，人才引進理所當然地成為了促進或制約發展的關鍵。這個時候，招聘是人力資源工作價值最基本的體現，儼然是不可突破的底線。

　　面臨激增的招聘需求，首先要考慮從渠道、資源、流程效率、甄選技術、人員配置各方面綜合提升招聘能力。其次，招聘不是一個獨立的活動，在滿足人才需求的過程中，擔當著“企業門戶”的角色。應聘人員從接觸到的招聘宣傳、面試環境、企業人，了解公司的實力、企業文化、工作環境、管理狀況、價值回報、發展平臺等信息，形成自有的企業形象認知、綜合評價和個人風險評估，繼而做出選擇。所以，招聘所倚賴的是企業所提供的工作機會對于應聘人員的價值。部分在招聘中顯露的問題，需要從招聘以外更深的層次來尋找根源和對策。

　　作為人力資源價值鏈的源頭，招聘決定了管理的基礎——人，從而牽動著企業全盤的人力資源管理。人才引進的策略應該成為企業人才戰略中不可或缺的一部分。未來一定時期內的需求如何?內部養成與外部引進分別承擔怎樣的貢獻?外聘要現成的優才還是潛才?怎樣吸引人才策略……在有比較清晰的原則和指引時，招聘工作將有更好預見性、計劃性和策略性，在一定程度上減少案例中需求激增造成的被動，能夠更有效支持企業的戰略達成。

　　成功的招聘實施需要用人部門與HR的密切合作。“招聘不僅是人力資源部門的事”這個觀念已逐漸被大多數人接受。但在現實情況中，受多方面因素的影響，用人部門容易陷入類似案例中所描述的一些誤區：

　　1、 需求不明確。招聘需要按“模”找人，如果“模”不清晰或變化，便造成資源、精力、時間的浪費，精準、高效找人就無從談起。清晰的“模”應該包括崗位的工作職責和任職要求(個人屬性、知識技能、個性特征、素質能力)。需求方的清晰描述至關重要。如果能提供一些招聘方向或資訊就更好了。

　　2、 追求完人。追求完美的心情可以理解，但在現實招聘中卻是作繭自縛。一是完人極度稀缺，二是完人難引來。兩種常見的情況：過多要求或過高標準。貼近現實的做法是圍繞工作職責對任職要求進行分類，明確哪些是必不可少的?哪些能降低標準的?哪些可有可無的?適當地取舍。

　　3、 延誤決策。“再看看有沒更好的”，當候選人達到任職要求時就別再猶豫了。在人才爭奪激烈、生活壓力大的今天，很少人會只候著一個回復無期的工作機會。

　　4、 銜接滯后。業務優先是用人部門根深蒂固的觀念，往往因業務繁忙而不能及時安排面試，一時忘卻了當初的用人心切。曾有候選人推薦給用人部門后近兩個月才安排面試，結果候選人另謀高就了。

　　總而言之，招聘不僅是某個部門的工作，更是企業的一系列活動。它需要企業資源作基礎，配以各部門的通力合作，從而實現人才引入對企業發展的驅動。

　　角色：業務部門1

　　其實，招聘只是HR工作起始的一個節點，用人問題涉及很多環節，從整個組織層面講：

　　第一， 華潤零售業務快速增長，但相關組織及配置人員明顯不足，無法支撐目前業務的發展需求;

　　第二， 華潤零售在用人問題上，相對行業來說，存在劣勢。一是待遇不合理，二是品牌影響力不足。這兩個因素會導致用人部門與招人部門同時面臨困難。

　　第三， 短期的人員需求和長期人員規劃發展沒有匹配性。目前純粹是“為了用人而用人”，沒考慮長遠規劃。對于部門來說，不能說這個人進來暫時能干活，填充編制就大家都好了，關鍵是我們要讓每個人在這個企業、這個部門、這個崗位有發展前途，人盡其用，這也是用才、留才的根本。

　　現在整個人力狀況超級透支，甚至會出現拔苗助長與超負荷運作，長遠來看，是極為有害的。HR需要預見整個企業的發展與業務增長、人員素質及相關需求，要未雨綢繆做好人才工作，不能只盯著目前的一畝三分地去填。如果在現有的人才戰略上做好規劃，到時依靠現在的人“開枝散葉”，自然會帶動更多的人加入。

　　招聘與業務部門的這種矛盾目前是存在的事實，我們的用人標準與HR的招聘標準出現不匹配，這跟整個系統有關系。目前來說，HR在招聘上自己人手不足，其次是招聘渠道與方向都明顯不足夠。有些部門負責人相對苛刻，目的也是希望找對人，如果只是急一時，會貽害無窮，所以我的觀點是堅持寧缺毋濫。

　　角色：業務部門2

　　目前，公司正處于一個高速發展的階段，隨著業務的迅速擴大，對各類人才的需求也相應的增加。在需要人員的崗位中，既有現在已有的崗位，也有很多是根據新業務的開展而增加的新的崗位，這無疑給人力資源的招聘工作提出了巨大的挑戰。從業務部門來說，當然是希望所要的人能夠招到而且在所需要的時間迅速到位，但負責招聘的同事卻往往會在招聘的過程中遇到這樣那樣的困難，就像案例中描述的那樣。

　　要解決這些問題，首先需要相關部門的相互理解。人力資源要理解人員不到位會對業務的開展產生影響，而用人部門也要知道招人不象買東西那么簡單，優秀的專業的人才不像一般的商品，經常處于稀缺的狀態。就像電影里說的“二十一世紀最缺的就是人才”。

　　其次是大家的溝通要到位，用人部門一定要把需求盡量說清楚。現在公司需要招人的崗位中有的是已存在的，這種崗位的需求一般還能夠清晰描述。如果碰到新崗位，有時候用人部門也說不大清楚。如果用人部門都說不清楚，招聘的人肯定是更加不知道要招什么樣的人了。

　　從招聘部門來看，需要有更加豐富的招聘渠道。在市場上，不同專業的人會有不同的求職途徑。我們的主營業務是零售，要人最多的崗位是營運采購，但同時公司也需要很多非零售專業的人才，這些人找工作時一般不會想到到零售業公司來，因此需要有另外的招聘渠道。

　　盡管招聘中遇到這樣那樣的問題，但從另一個角度看，這正是公司業務蓬勃發展的表現，只要大家共同努力，在經過一段時間的磨合后，這些問題都能迎刃而解。以上這些還只是招人過程中遇到的一些問題，更重要的是把人招來后如何讓他們盡快適應新的環境、愉快地工作、更好地發揮出他們的聰明才智，同時讓組織在規模迅速擴大后依然保持高效運作，這方面有更多的工作要做。

　　角色：業務部門3

　　站得高一點

　　人力資源部的同事是不是很了解企業的目標、戰略和實施途徑，是不是很清楚各個部門的行動計劃、核心業務流程、工作要素，對招聘和其他人力資源工作的開展非常關鍵。以招聘為例，了解了這些關鍵信息，可以提前預測各個部門需要怎樣的組織架構，需要怎樣的人才，提前做好崗位規劃，甚至擴充招聘渠道、充實招聘執行隊伍，這比守株待兔要更好。

　　走得近一點

　　人力資源部的同事需要和業務部門的同事站得更近，因為大部分人力資源工作必須建立在對業務的深刻理解上。招聘需要了解具體的工作職責和崗位需求和任職資格，這不是業務部門填個表格就可以完成的事情，必須有人力資源專業的分析和判斷和提煉。有些時候業務部門提出的需求并不合理，或者無法實現，這個時候人力資源需要幫助業務部門澄清和糾正，但如果人力資源的同事不理解業務，怎么去澄清和糾正呢，又怎樣獲取業務部門的信任呢?

　　角色：旁觀者

　　公司在快速發展的過程中，對人員的需要會比較迫切，尤其是在總部職能加強的情況下，每個部門都會覺得自己部門的職能增加了，那相應的人手也應該增加。招聘部門是應該把本職工作做好，但把人招齊就是把工作做好了嗎?我覺得這個過程中用人部門和招聘部門應有相應的溝通機制，面對新的業務需求真的是需要通過增加人來解決嗎?部門職能增加，是否有明確的崗位職責?人員需求一定要通過外招來解決嗎?增加了的人會對業務有多少的幫助?業績會增長多少?不僅僅門店可以有人效的指標，其他部門也應考慮人效指標。臃腫的機構會導致決策傳遞的緩慢。對于像我們一樣的零售企業，一般的招聘成本都會預算在HR部門，每個部門不能很明顯的看到招聘一個人的成本會有多少，包括同一崗位一年內的多次招聘，同一崗位人員流動率大，如果是人為的因素，這樣更是成本的浪費。我們的招聘中這樣的情況是否經常發生呢?以上的案例現象很普遍，招人是唯一的解決辦法嗎?有沒有通過科技技術來解決的?針對臨時性或階段性的需求可否外包來實現?面對崗位職責不清時，但確實又需要增加人，可否先通過內部渠道來解決，比如門店渠道等。未來中國企業的人工成本逐年大幅度餓增長是必然的，我們應在成本和業績之間找到那個可以翹動業績的支點，而不是一味的通過增加人來支持業務的快速發展。
　　（來源：華潤萬家內刊）